逆境增长的三个底层逻辑

战略型增长

一、什么是战略型增长

战略型增长，简单来说，就是企业家通过自己的远见和智慧，改变整个行业的发展态势。这种增长方式，关键在于企业家这个独特的资源。只有当企业家的能力和影响力被充分利用，像杠杆一样发挥作用时，企业才能实现真正意义上的战略型增长。

二、战略型增长的道

在商业的高层次上，企业家的核心竞争力在于创新。如果我们把创新大致分为两种风格：一种是逻辑型创新，比如马斯克；另一种是直觉型创新，比如乔布斯。

我们需要深入理解三个问题：这两种风格有什么不同？他们各自拥有什么样的企业家特质？他们是如何通过创新来推动增长的？

当我们想到马斯克，可能会想到一些关键词，比如“疯狂”、“量化”、“第一性原理”。马斯克提倡的是用物理学的视角来看待世界，剥去表象，直达本质，然后再从本质出发构建事物。

比如，当马斯克分析电动汽车电池成本时，他没有接受供应商的说法，而是将电池拆解成基本的金属元素和材料，发现成本可以大幅降低。这里我们看到了马斯克的三个特点：疯狂的想法、量化的分析、第一性原理的思考方式。为什么供应商做不到的事情，马斯克能做到？因为他的决策基于量化分析，他从物理学的角度来重新定义电池成本。

而当我们想到乔布斯，可能会想到“不同凡想”、“求知欲与初学者之心”、“极简主义”等关键词。乔布斯回归苹果后，他强调激情可以改变世界，并大幅简化了产品线。他在斯坦福大学的演讲中提到，如果今天是生命的最后一天，他会做什么。乔布斯总是以改变世界的高度来激励自己和员工，不走寻常路。这种精神与一款智能手机之间的联系，是非线性的、非连续的、非因果的。

我们可以得出几个小结论：马斯克代表逻辑型创新，乔布斯代表直觉型创新；马斯克擅长拆解和重构，乔布斯擅长洞察和引领；马斯克从科学角度出发，乔布斯从人文角度出发。

再深入一点，我们可以将马斯克的方法称为“脑学”，乔布斯的方法称为“心学”。脑学的核心是分析和区分，心学的核心是连接和融合。比如，原子的分析、电池的分类、人类的性别区分，这些都是脑学的分别。而攀缘则不同，它涉及到两个不同事物之间的连接，比如藤蔓缠绕树干、水果嫁接、家庭的组建，甚至是不同种族的人结合产生的混血儿。

分别可能导致偏见，攀缘可能导致过度的欲望。但是，无论是脑学还是心学，企业家都是社会的宝贵资源。他们之所以伟大，是因为他们拥有能够改变行业格局、推动社会进步的思维方式。

三、战略型增长的方法

企业家要想在商业世界里立足，需要一套清晰的思路和行动指南。幸运的是，我们已经有了一套战略性增长的工具，它包含8个关键参数，分成四组：

1. 需求导向型与竞争导向型

   - 需求导向型：这是一种增量竞争策略，也就是企业家不断寻找新市场，保持领先地位，但这也意味着研发成本可能会很高，风险也会增加。

   - 竞争导向型：当市场饱和，需求不再增长时，企业就得在现有市场中与对手竞争，这就像是在红海中厮杀。企业需要在某些方面超越对手，并让客户感受到这种优势，但这种做法容易让产品变得相似，最终可能陷入价格战。

2. 成本领先型与解决方案型

   - 成本领先型：这种策略的核心是在运营上做得比别人好，可能是掌握了某种技术诀窍，或者商业模式上有所创新。这样即使价格低，也能保持利润，但需要强大的运营能力来维持竞争优势。

   - 解决方案型：这种策略是提供定制化的解决方案，而不是单一的产品或服务。因为解决方案通常是独一无二的，所以不太容易受到价格战的影响，但这也意味着需要更多的营销投入和顾问式销售。

3. 流量驱动型与用户驱动型

   - 流量驱动型：这里的关键是获取流量，无论是免费的还是付费的。如果企业能以较低的成本获取流量，即使转化率不是最高的，整体业绩也能得到保障。但这种策略的缺点是流量难以积累，随着规模的扩大，流量成本可能会居高不下。

   - 用户驱动型：这种策略更注重用户的长期价值，而不是一次性的流量转化。它把客户看作是一种资产，需要长期维护和培养，虽然成本较高，但可以积累和存储用户资源。

4. 数据驱动型与认知驱动型

   - 数据驱动型：当数据与商业决策紧密结合时，可以产生巨大的价值。例如，通过数据分析优化产品线，提高运营效率。数据就像是商业的新燃料，但要将数据转化为商业成果，需要较高的数字化投入和分析能力。

   - 认知驱动型：这是一种更深层次的竞争，它基于对市场的深刻理解和独特视角。如果企业能够看到别人看不到的需求，就能创造出与众不同的产品，但这也可能因为太过创新而难以实现规模化。

这8种增长策略可以相互组合，形成多样化的商业策略。它们不仅提供了一套评估和反省的框架，还能帮助企业在战略和执行之间建立起桥梁，从而实现战略性增长。

总结：

战略型增长，说到底，就是企业家的资源发挥了关键作用。企业家最宝贵的资源，其实就是他们的精神和思考方式。这种独特的精神和思考方式，最终通过企业这个平台，不断创造出能够引领市场需求、解决社会问题的创新产品。

优秀的企业家，就像是一把杠杆。可以想象，人类登上火星的那一小步，其实是整个人类的一大步。企业家通过他们的智慧和勇气，推动着社会的进步和发展。

运营型增长

一、什么是运营型增长

所谓的运营型增长，其实就是通过精心的运营和营销策略，提高产品对那些不太熟悉的客户群体的吸引力，同时增强那些已经有一定关系的客户群体的购买意愿，最终实现业绩的稳步提升。

一旦我们打造出了一个“好产品”，下一步的重点就是实现“好增长”，也就是通过运营手段来推动增长。

从运营型增长的视角来看，增长的过程其实就是运营的过程，而运营又和零售紧密相关；零售业务的核心在于关注每一个小细节，因为这些细节往往决定了成败。（俗话说，“细节决定成败”，在零售和运营中，这一点尤为重要。）

二、运营型增长的三个维度

运营型增长可以从几个关键的角度来理解，我们可以把它概括为“一个本质、两大流派、三大运营”。

一个本质：

运营型增长的核心，就是把商家眼中的好产品，变成客户眼中的好产品。商家认为的好产品，是他们觉得对客户有价值、能赚钱的产品。但有时候，这些产品可能客户并不买账，比如共享单车虽然受欢迎，但企业却亏损；或者像高端单反相机，虽然技术含量高，但被手机拍照功能取代了。

所以，商家需要通过运营或营销来推广这些产品。而客户眼中的好产品，是他们觉得容易理解、价值高的产品。这里的关键是降低客户的决策难度，提高他们对产品的认知。

两大流派：

商家对好产品的看法，衍生出了两种不同的运营策略：一种是重营销，一种是重运营。

- 传统企业更注重商业转化，比如通过渠道和广告来吸引客户，重点在于线下的引流和销售。

- 互联网企业则擅长通过流量导入、关系沉淀、价值变现的方式来运营，他们不直接卖产品，而是先吸引用户的注意力，然后根据用户的特点来匹配产品。

这两种策略的区别在于，传统企业更注重即时的交易，而互联网企业更注重建立长期的关系。

三大运营：

运营型增长通常更倾向于互联网思维，同时融合了传统企业的商业本质，主要包括三个方面：产品运营、内容运营、客户运营。

- 产品运营主要针对的是那些不太熟悉的客户，是一次性的交易。

- 客户运营则是针对那些有较强关系的客户，是重复性的交易。

产品运营和流量运营通常是结合在一起的，目的是直接产生销售。而客户运营和私域运营也是结合在一起的，目的是通过建立关系来间接促进销售。

内容运营在这里变得非常重要，因为大多数消费者在购买前都会先在网上了解产品信息。同时，产品的性质也在变化，从公域流量中追求把一个商品卖给多个人，到私域流量中追求把多个商品卖给一个人。

这样的变化也影响了我们对同业和产品定义的理解。同业不再仅仅是同一行业的企业，而是服务同一目标客户群的企业。产品的定义也真正变成了以客户需求为导向，以客户为中心。

三、运营增长的三个环节

运营型增长的关键在于将品牌建设、效果营销和销售转化这三个环节紧密结合起来，形成一个统一的运营体系。

1、新消费品牌和传统品牌各有所长：

新消费品牌擅长利用明星效应、流量获取和种草（即通过口碑推荐）来吸引消费者。

传统品牌则擅长通过保证产品质量、优化供应链和渠道管理来赢得市场。

2、品效销一体化运营的目标是将这两种策略的优势结合起来。

“品”代表品牌声量，重点是管理客户的认知，让品牌在消费者心中留下深刻印象。

“效”代表流量效果，重点是管理客户的行为，通过各种渠道吸引他们关注和互动。

“销”代表销售量，重点是管理客户的购买决策，促使他们最终下单。

品牌建设可以提升产品的市场势能，形成认知上的溢价。效果营销可以增加与客户的接触频率，建立更多的关系触点。销售策略则可以激发客户的购买欲望，引导他们做出购买决策。

近年来，网红新消费品牌通常采取以下步骤：

1. 首先通过明星和KOL（关键意见领袖）来提升产品的品牌势能，然后再推向市场。

2. 其次，他们会同时在交易市场（如天猫、京东）和内容市场（如小红书、抖音）进行流量运营，这样就能在购物和非购物场景中与客户建立双重接触点。

3. 最后，他们会采取不同的策略来提高流量的转化率，比如通过产品设计、KOL的影响力、精准的广告投放或突出产品卖点。

这样的策略将传统商业的客户决策过程从单一的需求维度，扩展到了需求、行为诱导和关系变现三个维度，从而实现快速增长。

总结：

运营型增长非常依赖一个全能的增长团队，这个团队需要对互联网有深刻理解，同时也要精通客户心理和产品特性，负责推动增长的整个过程。

如果你对增长黑客有所了解，就会知道运营型增长覆盖了产品的开发、运营策略、销售执行、市场营销、品牌建设、客户服务等多个方面。

产品型增长

一、产品型增长

产品型增长，就是找到最能打动客户的点，然后顺着这个点去吸引客户和流量。具体来说，要干三件事：

1. 聚焦显性需求：显性需求就是客户已经知道自己想要啥，已经养成了购买习惯的那种需求。这种需求的转化成本最低，因为客户已经知道自己想要啥，你要做的就是激发他们立刻购买的欲望。这是提高产品转化率的关键。

2. 做减法：当你的产品越来越多，从1个产品增加到10个甚至更多时，你就得简化客户的认知负担。就像你不能同时卖一年级的数学、三年级的语文、五年级的英语，这样客户会混乱，营销资源也会分散。所以，你得简化，比如统一成一个“小学课程包”，这样目标客户一看就明白你是在叫他们，他们也会对你的产品感兴趣，从而采取行动。

3. 实现交易降维：产品型增长的最终目的，是让客户的购买决策变得简单，激发他们的购买动机。用更直白的话说，就是给客户一个简单明了的购买理由。

比如在手机行业，小米手机的卖点是性价比高，华为手机的卖点是拍照效果好。这些都是简单直接的购买理由，让客户一听就明白，一看就心动，一想就决定买。

二、增长型产品

增长型产品，就是根据最能留住客户的方式，反过来寻找需求和开发产品。具体来说，也要做三件事：

1. 聚焦隐性需求：隐性需求是客户自己可能还没意识到，或者他们对现有产品或服务不满意的地方。这些需求是产品创新的源泉，也是扩展产品种类时科学参考的依据。

2. 做加法：在产品的基本功能之外，要找到能吸引客户注意力、激发兴趣、唤起欲望的点。在没有交易发生的情况下，通过非销售渠道与客户建立联系。

   这里的逻辑是，我们通常认为销售就是客户来买我们的产品，但实际上，在客户决定购买之前，我们要先投入资源去吸引他们的注意力、兴趣和欲望。如果我们不在这些方面下功夫，即使产品再好，也难以实现增长。

3. 实现关系前置：在产品销售之前，先建立与客户的关系，比如通过建立粉丝团、虚拟私域或者使用SCRM（社交客户关系管理）系统。这样可以提前确立与客户的关系，降低信任成本，增加与客户的互动频率，然后像漏斗一样，逐步将这些关系引导到具体的产品销售中去。

简单来说，增长型产品就是通过深入了解客户，找到他们可能自己都没意识到的需求，然后在产品之外建立与客户的联系，最终通过这些关系来推动产品的销售和增长。

总结：

1. 产品型增长：

   - 核心是构建一个产品矩阵，确保产品能够满足不同客户群体的需求。

   - 重点是提高产品的转化率，即让潜在客户在了解产品后能够转化为实际购买者。

   - 通过精心设计的流量矩阵，即通过各种渠道吸引潜在客户，来实现增长。

   简单来说，产品型增长就是通过优化产品和提高转化效率，然后通过有效的流量获取策略来吸引客户。

2. 增长型产品：

   - 核心是构建一个流量矩阵，即通过各种渠道和方法吸引和留住客户。

   - 重点是建立和维护与客户的关系链，通过建立信任和互动来增加客户的粘性。

   - 通过这些关系链来推动产品矩阵的构建和优化，即根据客户的需求和反馈来开发和改进产品。

   简单来说，增长型产品就是通过吸引和维护客户关系，然后根据这些关系来开发和优化产品，以实现增长。

两者的区别在于出发点和策略的不同：

- 产品型增长是从产品出发，通过提高转化率和吸引流量来实现增长。

- 增长型产品则是从流量和客户关系出发，通过建立和维护这些关系来推动产品的开发和优化，进而实现增长。

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