十种战略，十倍增长：企业如何选对路线图？

文摘 2024-10-30 14:36 新疆

引言：

战略管理是企业运营中至关重要的一环，它涉及到如何在不断变化的市场环境中制定和执行有效的企业战略。这一领域包含了多个学派，每个学派都提供了独特的视角和方法论，帮助管理者从不同维度理解和应对战略挑战。

设计学派强调战略制定是一种艺术，需要领导者深入参与，通过SWOT分析等工具匹配内部能力和外部环境。计划学派则将战略制定视作工程化过程，强调有条理、有计划地适应外部变化。定位学派侧重于市场定位和竞争优势，通过行业分析工具帮助企业在市场中找到自己的位置。企业家学派将重点放在领导者的愿景和直觉上，认为战略形成是领导者个人特质的体现。认知学派研究战略家的认知过程，探讨决策者如何理解和解释信息。学习学派认为战略是自然形成的，强调企业通过学习和适应环境变化来发展战略。权力学派关注战略制定中权力和政治的作用，而文化学派则强调组织文化和社会驱动力的影响。环境学派认为外部环境是影响战略形成的主要因素，结构学派则关注组织结构和战略变革的整合。

明茨伯格的“盲人摸象”比喻提醒我们，每个学派都只看到了战略的一部分，真正的战略管理需要综合这些学派的洞见。在实际操作中，企业需要从多个角度出发，整合各种视角和工具，以形成一个全面的战略规划。这不仅要求企业理解内部资源和外部环境，还要能够灵活适应市场变化，同时考虑到组织文化、权力结构和外部环境的影响。通过这种方式，企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争力，并实现长期的成功。

一、设计学派：内部能力与外部环境匹配

设计学派在战略制定上有点像是个手艺人，他们觉得制定战略得慢慢来，像雕琢艺术品一样，需要领导者亲自上手，用心去琢磨。他们用SWOT分析这个工具，帮助企业看看自己有啥优势和劣势，外面有啥机会和威胁，然后找到最合适的战略。安德鲁斯曾说，战略就是找到公司能干啥和外面有机会干啥之间的平衡点，这样公司才能在竞争中找到自己的位置。

设计学派有几个基本的想法，他们认为战略得是领导者主动去想的，得是经过深思熟虑的；领导者得对整个战略负责；战略得清晰，容易懂，容易告诉别人。这些想法显示了设计学派对战略管理的认真态度和对领导者角色的重视。

苹果公司就是设计学派的一个好例子。乔布斯回来后，把苹果搞得像个大工作室，把专业知识和决策权结合起来，这样苹果就能不断创新，走在别人前面。苹果的这种组织结构和领导方式，正好符合设计学派提倡的那些东西。

设计学派对战略管理的贡献挺大的，尤其是他们搞的SWOT模型，让我们明白了组织内部和外部的关系对制定战略有多重要。但是，设计学派把战略管理分成两个阶段，战略制定和实施，这样就显得有点死板，不能完全反映实际情况。

设计学派比较适合那些正在经历大变化的组织，或者新成立的组织，因为这些组织需要清楚地知道自己要往哪个方向走，才能和那些已经很强的对手竞争。

总的来说，设计学派给了我们一个框架，帮助我们理解和制定企业战略，强调了公司内部能力和外部环境之间的匹配，还有领导者在制定战略中的重要作用。苹果公司的成功也证明了设计学派的理论是有用的。

二、计划学派：程序化的战略形成

计划学派是在20世纪60年代后期冒出来的，和设计学派差不多是同时期的事儿，安索夫是这个学派的开创者。计划学派觉得制定战略得像个工程师一样，得有条理、有计划，还得根据外部环境来调整，让公司内部也能适应这些变化。

这个学派认为，战略行为就是看公司怎么适应外部环境，并且根据这些变化来调整公司内部的结构。他们说战略的形成应该是一个有控制、有意识、详细而且规范的过程，可以分成几个主要的步骤，每个步骤都得考虑很多因素和技巧。

安索夫提出战略应该包括四个部分：产品和市场的范围、增长的方向、协同效果和竞争优势。这四个部分不仅让战略理论更丰富，也对西方企业的管理活动，甚至到现在的企业管理都有很大的指导作用。

计划学派引入了很多数学和决策科学的方法，搞出了很多复杂的战略规划模型，这让战略管理理论更丰富了。但是，因为这个学派在理论上没有太大的新意，只是重复了设计学派的一些观点，所以它的影响力慢慢减弱了。

计划学派适合那些需要规范和条理化战略规划的公司。它强调战略决策过程的规范性和条理化，和设计学派那种比较随意的战略形成框架比起来，计划学派给出了一系列精心设计好的步骤和必须考虑的因素。

沃尔玛就是通过精心的战略规划和执行，建立了强大的供应链系统，在全球零售市场里领先。沃尔玛的全球战略包括文化、品牌、成本和人才培养等方面，这些战略的实施帮助沃尔玛在全球范围内实现了规模经济和成本领先。

总的来说，计划学派提供了一个系统化和程序化的战略规划框架，强调战略规划的正规化和条理化，这对企业管理实践有很大的影响。

三、定位学派：市场定位与竞争优势

定位学派的开创者是哈佛大学的迈克尔·波特教授。波特说，企业战略的关键是得有竞争优势，这个优势要看你在的行业能不能挣钱，也就是说，行业好不好，以及你在行业里能不能混得好。

定位学派觉得，企业定战略的时候得做好两件事：一是分析你所在的行业结构；二是看你在行业里能不能打得过别人。波特特别看重企业外面的环境，尤其是行业的特点和结构对企业挣不挣钱的影响。他搞了一系列分析工具，比如五种竞争力模型（供应商、买家、现有对手、替代品和新进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等，帮助企业选对行业，定好竞争战略。

波特的五种竞争力模型告诉我们，一个行业的挣钱能力主要看五个方面：供应商、买家、现有对手、替代品和新进入者。企业的位置摆得对不对，决定了你挣的钱是比行业平均水平高还是低。就算行业不怎么样，平均挣钱能力低，但如果你定位得好，还是可以挣大钱的。

星巴克就是个好例子，它在全球推广咖啡文化，成了咖啡连锁的老大。星巴克注重产品和服务体验，毛利率一直往上走。它的战略从快速开店转向了给顾客提供更好的产品和服务。星巴克在社交媒体上打广告，推出“猫爪杯”这样的爆款产品来强化品牌形象。星巴克让顾客愿意在店里待着，这样顾客和品牌的关系就更紧密了，品牌的影响力也越来越大。

星巴克不打价格战，而是把重点放在提高产品和服务质量上。这个决定不仅影响了星巴克自己的经营，也影响了整个咖啡市场的竞争。星巴克通过优化产品和强化品牌形象来吸引顾客，这比单纯靠低价促销更有效。

总的来说，定位学派给了我们一个分析市场结构和竞争地位的工具，强调企业要在市场中找到自己独特的位置来获得优势。星巴克的成功也证明了定位学派的理论是有用的。

四、企业家学派：领导者的愿景与直觉

企业家学派就是把战略制定的重头戏放在了领导者身上，他们认为战略这事儿主要是领导者的远见和直觉说了算。这个学派的核心就是领导者得有个大梦想，这个梦想就是组织的未来。他们觉得战略形成不一定要完全有意识地去计划，领导者得全心全意地去发展这个梦想。而且，战略和组织都是可以变的，企业家式的战略就像是有个特别的位置，市场竞争也冲击不到它。

这个学派觉得，有战略眼光的企业家是企业成功的关键。很多成功的企业其实没有那种系统化、书面化的战略，但它们照样做得风生水起，这和管理者对企业的基本价值和存在的意义的信念是分不开的。企业家学派特别强调领导的积极性和战略直觉的重要性。他们一方面把战略制定归功于个人的直觉，另一方面又认为不存在什么规范的战略制定过程。这个学派的核心概念就是远见，这个远见是在领导人头脑中产生的，是战略思想的表现。

亚马逊的老板杰夫·贝索斯就是通过他的远见和创新精神，把亚马逊从一个网上书店带到了全球最大的电子商务平台。贝索斯的领导力原则之一就是“痴迷客户”，这直接指向了亚马逊的愿景：成为全球最以客户为中心的公司，这一点在公司的所有业务发展中都能看到。贝索斯还强调“主人翁精神”，意思是领导者得有主人翁意识，他们会从长远考虑，不会因为短期的业绩就牺牲了长期的价值。亚马逊的成功也证明了企业家学派理论的实际应用价值。

企业家学派提供了一个强调领导者个人特质和直觉的战略形成框架，特别适合新建企业和正在转变时期的企业。但是，企业家学派也有局限，它有点过于夸大了企业家个人能力的作用，对于遇到困境的企业组织，它的解决方案就是：去找一个新的、有远见的企业领导人。这可能会导致对企业家个人健康和幻想的过分依赖。

总的来说，企业家学派强调了领导者在战略形成中的中心作用，尤其是个人愿景和直觉的重要性。亚马逊的成功案例进一步证实了企业家学派理论的实际应用价值。

五、认知学派：战略家的认知过程

认知学派盯的是制定战略的人是怎么想的，他们认为一个人的经历和知识会影响他做战略决策。这个学派的重点是，制定战略是个挺复杂的思考过程，会受到决策者个人经验和知识的左右。认知学派强调，决策者怎么理解和解释信息，这会直接影响到战略怎么定、怎么执行。比如，特斯拉的老大埃隆·马斯克就是靠他在技术和创新方面的认知，把特斯拉做成了电动车行业的领头羊。

认知学派觉得战略形成是个基本的认识过程，它像是一座桥，连接了比较客观的设计、计划、定位和企业家学派，和比较主观的学习、权力、环境和结构学派。

这个学派认为战略形成是发生在决策者脑子里的认识过程，战略就是决定人们怎么处理外界信息的方法——包括概念、计划、大纲和框架。

因为决策者所处的环境很复杂，信息在被认识之前要经过各种过滤，可能会被歪曲，所以战略在实际形成过程中更注重实用，而不是追求最优。

认知学派提出，战略其实是一种直觉和概念，战略制定过程其实就是决策者心里的认识过程。

这个学派还提醒我们，不同的决策者在认识风格上有很大差异，这会对他们追求的战略产生重要影响。

虽然认知学派的研究成果对认识心理学挺有帮助，但对战略管理研究的贡献有限。

马斯克在特斯拉的战略决策中展现了他在技术和创新方面的认知。他不光关注财务指标和市场策略，还亲自参与到电池技术、自动驾驶系统等核心技术的开发中，这保证了公司的创新始终走在行业前沿。马斯克知道清晰的目标和工作热情对团队有多重要，他擅长设定宏伟且有挑战性的目标，并且清晰地向员工传达这些目标背后的意义。此外，马斯克的领导方式在特斯拉的发展中发挥了关键作用，他亲自参与产品的工程设计和技术决策，这使他能够做出更明智的战略决策，也赢得了技术团队的尊重。马斯克的成功哲学为现代企业和个人发展树立了一个独特而富有启发性的榜样，他的个人成长、对创新和决心的重视、直面挑战的勇气、对人才的重视以及质量胜于数量的团队理念，都是他成功的关键。

六、学习学派：战略的自然形成

学习学派觉得战略管理就像是自然界里的东西，是慢慢长出来的，不是一开始就计划好的。他们强调公司得通过不断学习和适应环境的变化来发展自己的战略。这个学派的重点是，战略不是一开始就完全计划好的，而是在实际操作中不断调整和演变的结果。公司得灵活，得会学习，这样才能应对市场和技术的快速变化。

学习学派的关键点在于，他们是基于描述而不是规划。他们总在问：战略在公司里是怎么形成的？

学习模式的涌现包括几个方面：

1. 断续渐进主义：查尔斯·林德布鲁姆说政府的政策制定过程就像是“一系列的”、“补救性质的”、“零碎的”过程。

2. 逻辑渐进主义：奎因认为战略是在实际操作中形成的。

3. 演化理论：纳尔森和温特提出变革来自于各个子系统之间的互动，而不是领导一个人的事。

4. 战略风险投资：诺达和鲍尔说这是一个认知过程，基层管理者把模糊的技术和市场信息变成清晰的数据，供中层管理者决策；推动是一个社会政治过程，基层和中层管理者推动战略举措；战略情境是一个政治过程，中层管理者说服高层管理者进入新业务领域；结构情境是各种行政管理机制，通过这些机制塑造基层管理的决策情境。

5. 战略涌现：承认了公司试错的能力。

学习学派的前提假设包括：

1. 组织环境复杂难预测，战略规划和实施很难分开。

2. 领导者和整个团队一起学习：大多数公司里都有很多潜在的战略家。

3. 学习通过行动引起反思，持续涌现；一旦被识别，这些涌现的战略可能成为正式的战略。

4. 领导者的作用不再是提前想出战略，而是管理战略学习的过程，推动新战略的形成。

学习学派的最新进展：

1. 核心能力：普拉哈罗德和哈默尔提出竞争优势来自企业产品背后深深根植于组织的能力，成功的秘诀不在于优秀的产品，而在于一套使得企业可以创造优秀产品的核心能力。

2. 战略意图：战略意图确定总体方向，识别市场机会，激励员工。

3. 延伸与杠杆：延伸，企业资源与其期望之间不匹配。

学习型组织把学习看作知识创造：野中和武田在《知识创造型企业》中说，战略的本质就在于发展组织获取、创造、积累并利用知识的能力。

奈飞从邮寄DVD租赁业务成功转型为流媒体巨头，这一转变正是基于对市场趋势的敏感洞察和快速学习适应能力的体现。数据显示，奈飞的市值在过去十年中增长了超过20倍，这一成就与其战略的动态学习和适应密不可分。奈飞通过不断学习和适应环境变化来发展其战略，体现了学习学派的核心理念。

七、权力学派：权力与政治的作用

权力学派在战略制定中特别看重权力和政治游戏的作用。他们认为，做战略决策的时候，往往不是只有技术和经济因素在起作用，组织内部的政治斗争和权力争夺也很重要。

权力学派觉得，组织就是由不同的人和利益集团组成的，定战略就像是在这些人和集团之间讨价还价、互相牵制和妥协的过程。无论是在组织内部还是对外，定战略其实就是各个正式和非正式的利益集团在用权力、施加影响和不断谈判的过程。

权力学派分成两块，一个是微观权力，管的是组织内部的政治斗争；另一个是宏观权力，关注的是组织怎么用权力。

权力学派的前提：

1. 权力和政治让战略变得具体，无论是组织内部还是组织对外的行为；

2. 战略往往是应急反应，更多是以定位和策略的形式出现，而不是观念的形式；

3. 微观权力把战略决策看作是小集团和狡猾联盟之间的互动，可能是说服、讨价还价甚至直接对抗；

4. 宏观权力把组织看作是通过控制或者合作，通过战略操作和联盟中的集体战略来促进自己的利益。

比如，惠普公司在决定要不要做打印机市场的时候，不同部门之间的利益冲突和权力斗争对最终的决策影响很大。通过政治手段和权力游戏，惠普最终在打印机领域取得了成功。惠普的例子说明了权力学派的观点，即战略的形成是一个受权力影响的过程，强调用权力和政治手段进行战略谈判以获得特殊利益。

在实际应用中，管理者得懂得怎么用权力和政治策略，包括帮助员工理解权力的本质，鼓励他们参与到权力分配和影响机制中；制定权力和政治管理的规则，保证权力的公正合理分配；建立良好的人际关系，增强自己的政治能力，提高影响力；用有效的沟通手段扩大影响力，实现组织目标；通过合理的利益协商和分配，实现组织的共赢。

总的来说，权力学派提供了一个框架，帮我们理解战略形成中权力和政治因素的作用，强调了在组织内外环境中权力运用的重要性。

八、文化学派：组织文化与社会驱动力

文化学派看重的是组织文化和价值观在战略管理中的重要性。他们认为，组织文化能影响员工的行为和决策方式，从而对战略的形成和执行产生影响。社会趋势、文化价值观这些社会驱动力也会对战略产生影响。

组织文化就是组织成员共同的价值观、信仰、习惯和行为规范的集合。它影响成员的行为和态度，决定组织如何应对外部环境的变化，以及如何制定和执行战略。

社会驱动力，比如社会趋势、文化价值观、法律和道德标准等，会影响组织的战略选择和行为。这些因素可能会促使组织采取特定的战略行动，以适应或引领市场和社会的变化。

宜家就是用它独特的企业文化和可持续发展的理念，在全球推广了它的商业模式。宜家的企业文化强调创新、成本效益和社会责任，这些价值观在它的产品设计和供应链管理中都有所体现。宜家的成功说明了文化学派的观点，即组织文化和社会驱动力对战略形成的重要性。

在实际应用中，文化学派强调要理解和塑造组织文化。组织需要识别和培养那些支持战略目标的文化特质，同时对外部社会驱动力保持敏感，以便及时调整战略以适应社会的变化。

文化学派认为，为了有效的战略管理，组织文化需要和战略目标和行动紧密结合。这意味着组织的价值观、信仰和行为规范应该和战略方向一致，确保所有员工都能朝着共同的目标努力。

当组织面临需要改变战略方向的重大挑战时，可能也需要进行文化变革。文化学派认为，改变组织文化是个复杂的过程，需要领导层的坚定承诺和持续的努力。

总的来说，文化学派提供了一个框架，帮我们理解组织文化和社会驱动力如何影响战略形成。宜家的案例进一步证实了文化学派理论的实际应用价值，展示了强大的组织文化如何帮助企业在全球市场中取得成功。

九、环境学派：外部环境的影响

环境学派觉得外部环境是影响战略形成的老大，他们强调公司得深入研究外部环境，找出机会和威胁，然后根据这些来定战略。

对外部环境的分析是管理者定战略时特别重要的一步。外部环境一变，公司的发展和竞争格局也会受影响，所以了解外部环境、准确分析它对战略机会的影响，对公司的发展特别关键。

环境学派认为定战略就是对环境的一种反应。他们把战略管理看成是一种被动的过程，觉得公司的战略管理就是观察环境、了解环境，然后确保自己完全适应环境。

环境学派还说环境是企业战略形成中的中心角色，企业得适应这些外部力量。这样一来，领导就变成了一种被动的因素，主要负责观察和了解环境，确保企业能完全适应它。

比如微软在移动互联网起来的时候，通过买诺基亚的手机业务，积极调整自己的战略来适应市场变化。这个举动显示了微软对外部环境变化的敏感性和适应能力。微软的这个战略调整就体现了环境学派的观点，即公司得适应外部环境，在适应的过程中找到自己的立足点。

现在技术进步快、国际竞争激烈、顾客需求多样化，环境变化的不确定性也越来越大。这种高度的不确定性对公司的决策和战略选择影响越来越大，给传统的战略管理方式带来了挑战。

协同演进学派是研究战略和环境关系的新学派。他们认为战略和环境之间应该是相互影响、共同发展的关系，不是单方面的决定关系。

总的来说，环境学派提供了一个框架，帮我们理解外部环境如何影响战略形成，强调了公司对外部环境的敏感性和适应能力。微软的例子进一步证实了环境学派理论的实际应用价值，展示了公司如何通过适应外部环境变化来定战略和调整战略。

十、结构学派：整合与战略变革

结构学派觉得战略管理是个挺复杂的、多方面的活儿，得同时考虑公司里面和外面的各种因素。这个学派强调，要搞战略变革，公司得在结构、流程和文化等方面做调整。

结构学派有两个主要的概念：结构和变革。他们把公司和周围环境的状态叫做结构，把形成战略的过程叫做变革，这俩是相互帮助的。结构学派认为，公司可以被看作是一种稳定的结构，这种结构可能会因为一些偶然的因素突然变成另一种结构。

结构学派对公司的结构做了分类，比如个人公司、机械公司、专业公司、多部门公司、AD公司、教会式公司和政治公司等。这些分类有助于我们理解不同公司形式下的战略形成和变革过程。

结构学派还研究了公司发展的战略时期，比如发展期、稳定期、适应期、斗争期和革命期等。这些时期反映了公司在不同阶段的战略重点和变革需求。

结构学派探讨了公司是怎么从一种结构状态变到另一种结构状态的，以及这种变化的周期性和规律性。

比如杰克·韦尔奇在通用电气当老大的时候，通过大规模的结构调整和文化变革，成功地把公司变成了一个更灵活、更有竞争力的组织。这个变革过程包括了公司业务的重组、文化的重塑和战略的重新定位，体现了结构学派的核心观点。

结构学派提供了一种调和不同观点的方法，认为每个观点都有自己的时间和位置，给战略管理的研究带来了秩序。他们强调选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动，经理们得避免结构太少导致的混乱，也不能太迷恋结构。

总的来说，结构学派提供了一个理解战略变革的框架，强调了组织结构和战略变革之间的相互作用。通用电气的例子进一步证实了结构学派理论的实际应用价值，展示了公司如何通过结构调整和文化变革来适应和引领市场变化。

战略制定的多维性

明茨伯格曾用“盲人摸象”这个比喻，形象地说明了战略管理有多复杂、涉及的方面有多广。这个比喻就是告诉我们，每个学派都只摸到了战略这头“大象”的一部分，而且提醒我们，在定战略的时候，得把各种不同的看法和方法都考虑进去。

总的来说：

战略管理不是一条直线那么简单，而是个多方面、多层次的事儿。每个学派都给管理者提供了特别的视角和工具，帮他们理解和处理战略管理的不同问题。

因为每个学派只能提供一部分视角，所以在定战略的时候，管理者得把这些视角都整合起来，形成一个更全面的战略规划。这样做有助于平衡不同的战略需求和目标。

在实际操作中，企业可能需要从设计学派的角度看看自己的资源和外面的环境，从计划学派的角度定个详细的行动计划，从定位学派的角度确定市场定位，还得吸收其他学派的精华，比如企业家学派的远见、认知学派的决策过程、学习学派的适应性、权力学派的政治考量、文化学派的组织价值观、环境学派的外部分析，还有结构学派的整合变革。

战略管理是个一直在变的活儿，需要不停地调整和更新。企业得像学习学派强调的那样，通过学习和适应环境变化来发展自己的战略，还得像权力学派指出的那样，认识到权力和政治在定战略时的作用。

结构学派提醒我们，战略管理是个持续进化的过程，涉及到组织结构和战略的不断调整。企业需要不断地检查和重塑自己的战略，以适应不断变化的市场和社会环境。

企业家学派强调了领导者在定战略时的关键作用。领导者的愿景和直觉对于指引组织方向和激发创新特别重要。

最后，一个全面的战略得包含所有这些元素，从内部能力到外部机会，从结构化规划到灵活适应，从个人领导到组织文化，再到权力政治和环境变化的响应。

管理者不要局限于单一学派，而是要用多学科、多角度的方法来理解和实践战略管理。这种方法有助于企业在复杂多变的商业环境中做出更明智的战略决策。

同时我们要知道：

战略制定可不是光高层管理者的事儿，它是个涉及公司上上下下、各个部门的复杂活儿。这个过程需要不同层级、不同部门的人都参与进来，这样才能确保战略既全面又可行。高层管理者负责定大方向，中层管理者和基层员工负责具体执行。这种大家一起上的方式，能确保战略能更好地适应公司内部的实际情况和外面环境的变化。

实际操作中，这意味着公司得建立有效的沟通渠道，保证战略信息能在不同层级间畅通无阻。同时，公司还得培养员工的战略意识和参与感，鼓励他们对战略提建议。比如，通过员工调查、工作坊和战略会议等形式，让员工参与到战略制定中，这样能提高战略的接受度和执行力。

再说，战略制定的复杂性还体现在对外部环境的敏感性和适应性上。公司得不停地关注外部环境的变化，比如市场需求、技术进步、竞争态势等，然后及时调整战略来应对这些变化。这种动态的战略管理过程要求公司得能快速反应和灵活调整，这样才能保持竞争优势。

总的来说，战略制定是个涉及多学派观点、多层面参与、多维度考量的复杂过程。公司要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须综合运用不同学派的理论，充分发挥组织内部各层级的潜力，同时保持对外部环境变化的敏感性和适应性。

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