战略就是打败对手

文摘 2024-10-26 07:30 新疆

引言：

在当今的商业世界，竞争无处不在，企业之间的较量早已超越了简单的产品和服务之争。本期内容我们将一起探索“优秀团队”和“更好产品”这两个常见谬误背后的真相，并理解它们如何限制了企业的发展。进一步，我们会分析商业竞争的本质，它不仅仅是满足顾客需求，更多的是在顾客心智中与竞争对手进行一场激烈的较量。同时通过比较战术和战略的关系，以及如何从战术出发制定战略，为企业提供一个全新的视角，重新审视如何在激烈的市场竞争中智取胜利。

现在的市场跟以前不一样了，做生意不光是要满足顾客的需求那么简单，更重要的是得从竞争对手那里抢生意。商业竞争变得像打仗一样，而战场就在顾客的脑子里。在这个年代，企业要想成功，关键不在于你有多少好员工或者多好的产品，而是得有好的战略。只有这样，你才能在和对手争夺顾客心的这场战斗中占上风。

简而言之，战略定胜负，谁的战略高明，谁就能赢得顾客的心。

【1】

“优秀团队”的谬误

作为企业家，你得让员工相信，一个优秀的团队最终会赢。因为团队需要这种鼓舞。但是，就像厉害的军事家不会把战略建立在只靠优秀士兵的基础上，商业领袖也不会这么做。你可以而且应该告诉员工他们有多棒，但不能光靠更好的员工来赢得竞争。

赢得竞争得靠更好的战略。先想清楚怎么赢，然后再去打，而不是指望每个士兵在战场上都能超常发挥。统计学告诉我们，虽然可以召集一些优秀的人才组成核心团队，但企业越大，员工的平均素质往往就越普通。在那些超级大的企业里，想要组建一个完全由顶尖人才组成的团队，几乎是不可能的事情。

前面讲了，现在的商业已经不是简单地满足顾客需求了，更多的是要想办法从竞争对手那里抢生意。商业竞争已经变成了一场战争，而这场战争的战场，就是顾客的心智。

【2】

“更好产品”的谬误

很多老板和管理层都有一种执念，觉得只要我们的产品做得比对手好，就能在市场上脱颖而出。这种想法背后是一种信念：真相总会大白于天下。这就是所谓的“由内而外的思维”。企业看自己的产品，总觉得哪儿都好，以为广告公司和销售团队能够把这种“好”传达给顾客，让顾客改变对竞争对手的看法，转而选择我们的产品。但这其实是一种自我安慰的想法，顾客心里的想法没那么容易被广告和销售人员所改变。

那到底什么才是真正的事实呢？每个人脑子里都有一些固定的想法，任何新信息要想进入他们的大脑，都得和这些旧想法合拍。在商业世界里，真正的“事实”是顾客脑子里的那些认知，而不是什么客观的“真相”——这才是商业中的硬道理。

“如果你真的聪明，为什么你不富有？

大家可以试试换个思路，从“由外而内”的角度来考虑问题。就算顾客愿意相信你的产品比别人的更牛，他们很快会问第二个问题：“既然这个电脑比IBM的还好，那它怎么没像IBM那样成为行业老大呢？”就算你能说服一些人，但马上又会有更多没被说服的人来质疑你。如果你真的那么聪明，为啥你还没富起来呢？这是个挺难回答的问题。

在商战中，你不能指望“真相最终会被大家认识”就能赢。实际上，不管是战争的历史还是营销的历史，都是由胜利者来书写的，而不是失败者。赢家总是会说：胜利是属于更好的产品的！

【3】

商业是战场

商业就像战场，这个观点早在25年前就被特劳特和艾·里斯在《商战》这本书里提出来了。但要是跟现在的市场比，那时候的市场简直就是个悠闲的茶话会！哪怕就在10年前，“全球经济”这个词也没现在这么流行，那时候只有少数几个跨国公司在做全球生意。但现在情况大不一样了，全球最大的100个经济体里，有51个不是国家，而是大公司。最大的500家公司的交易量占了全球的70%。现在的商业竞争越来越激烈，已经全球化了，每家公司在每个地方都在互相抢生意。

公司必须学会，不是让自己的员工为企业牺牲，而是让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。这就是说，《商战》里的原则现在比过去更重要了，企业必须学会怎么和竞争对手打交道——避开对手的强项，抓住他们的弱点。公司必须懂得，不要让自己人去牺牲，而要让对手的人去为他们的企业牺牲。简单来说，现在的商业竞争已经是一场全球性的战争，每家公司都必须学会如何在这场战争中生存和发展。

商业需要哲学

商业确实需要哲学，但传统的营销理念可能已经不够用了。按照老一套的说法，营销就是满足消费者的需求，就像菲利普·科特勒教授说的，营销是人们通过交换来满足自己需要的活动。E.杰罗姆·麦卡锡教授也认为，营销是组织通过预测消费者的需求，然后提供商品和服务来满足这些需求，从而实现自己的目标。这些观念让企业总是把顾客放在第一位，而不是产品，结果“顾客就是上帝”就成了全球商界的金科玉律。

但现在的问题是，每家公司都在以顾客为中心，都在努力满足同样的顾客需求。这样一来，企业的行为就越来越相似，了解顾客需求也就变得没什么意义了。比如通用汽车公司的问题，并不是通过研究顾客就能解决的，它真正要面对的是福特、克莱斯勒还有其他进口汽车的竞争。

在这个时代，企业需要的不仅仅是满足顾客需求，更重要的是要有独特的战略，要在顾客心智中占据一席之地。这意味着企业需要有自己的哲学，要有自己的差异化，要在竞争中找到自己的优势。商业不再是简单地满足需求，而是要在竞争中赢得顾客的选择。所以，企业需要重新思考自己的营销哲学，找到在激烈的市场竞争中脱颖而出的方法。

【4】

转为竞争导向

现在竞争这么激烈，将来的规划里面得更多地考虑竞争对手。得仔细研究市场上的每个玩家，分清楚谁强谁弱，然后制定计划，怎么对付弱的，怎么防住强的。说不定哪天，这种规划里还会包括竞争对手的每个主要人物的详细资料，包括他们常用的战略和风格，就像二战时德军对盟军将领做的那样。

这一切意味着啥？意味着战略规划越来越重要，企业得学会怎么攻击对手，怎么防守，怎么以及什么时候打游击战。根据四种战略模型，找到适合自己的战略形式，然后进行战略规划。

1. 防御战模型：这是市场领导者用的。领导者得不断创新，超越自己，提高竞争门槛。比如吉利剃须刀，它每隔两三年就推出新概念刀片，从双层刀片Trac II到可调节双层刀片剃须刀Atra，再到减震剃须刀Sensor，然后是三层刀片锋速3。这种不断创新的企业，让竞争对手难以瞄准和攻击。

2. 进攻战模型：适合市场第二、第三位的企业。首要原则是避开领导者的强势，从其弱点攻入，并全力出击。比如美国增长最快的比萨连锁店棒！约翰比萨，它针对必胜客的配料出击，用美国最好的番茄沙司建立自己的概念：“更好的配料，更好的比萨”。

3. 侧翼战模型：适合小企业或新企业，避开主战场，进入一个没有竞争的领域，创造战略奇效。比如迈克尔·戴尔的电脑直销，就是一个侧翼战的成功案例，小米也是。

4. 游击战模型：适合小企业，找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。但无论多成功，都不能“自大”，免得自找麻烦。最后，必须准备随时撤退，一旦出现不利苗头，小企业应该主动回避，等待机会。

比如格林纳达这个加勒比海的小岛，它通过“保留加勒比海原貌”的游击战略，几乎一夜间声名鹊起。但游击战企业得知道，丛林有时会变成人口密度过大的地方，比如美国啤酒行业中的微酿品牌，现在多达4000个，清盘随时可能发生。

【5】

战术和战略的关系

战术和战略的关系，其实就像是打仗时的前线和指挥部。战略模型帮企业确定了对手和基本的作战规则，但具体怎么打，还得看战术。根据我多年给大企业做战略咨询的经验，我发现了一个重要的结论：战略应该从具体的战术出发，自下而上地发展，而不是从上往下规划。

这和很多企业的做法正好相反。大多数企业都是先定个大战略，然后再去想具体的战术。这种“自上而下”的思维，就是先规划自己要做什么，然后希望市场能按照自己的意图来，让目标得以实现。但这样做有两个大问题：

1. 不愿意承认失败：当企业一开始就把重点放在战略和远景上时，如果战术执行不力，他们往往不愿意承认失败，而是继续投入资源，希望扭转局面。这就像是在战场上，明明战术已经失效，却还坚持原来的打法，不愿意改变。

2. 错过了成功的机会：另一方面，如果企业过于关注大战略，可能会忽视那些小的、具体的战术机会。这些机会可能看起来不起眼，但却能带来意想不到的成功。就像是在战场上，一些小规模的战术行动，可能会意外地打开局面，但如果只关注大战略，这些机会就可能被错过。

所以，战略应该从实际可行的战术出发。这意味着企业要先看自己能做什么，然后再根据这些能力来制定战略。这样，企业就能更灵活地应对市场变化，及时调整战术，从而实现战略目标。这种“自下而上”的思维，让企业能够从实战中学习，从实践中找到成功的道路。

【6】

什么是战术

战术，简单来说，就是让你的品牌在顾客心中留下深刻印象的妙招，是那个能让你的品牌在众多竞争对手中脱颖而出的点子。在今天的商业世界里，企业首先得思考的是如何让自己的品牌在顾客心智中占据一席之地。

顾客的心智已经被无数品牌填满，每个品牌都有自己的一席之地。企业要做的就是找到一种与众不同的方式，让自己的品牌挤进去。这个“不同”可以是多方面的，比如你的产品可以更小、更大、更轻、更重、更便宜、更贵，或者是你的销售方式与众不同。这种差异性是要在整个市场范围内来看的，不仅仅是和一两个直接竞争对手相比。

战术的核心就是要有独特性。一旦你找到了一个能够打动顾客的角度，一个能让你的品牌在他们心中留下印象的方向，你就可以把这个战术转化为战略，让你的品牌在顾客心中深深扎根。这样，你的品牌就不仅仅是市场上的一个选项，而是顾客心中的一个明确选择。

【7】

什么是战略

战略，并不是简单的目标设定。很多企业习惯于自上而下地规划，先确定他们想要达到的目标，然后想办法实现这些目标。但战略远不止于此，它是一个企业持续的经营方向，是企业如何配置资源、如何行动的总体规划。

战略的核心在于，它是为了实现战术上的优势而存在的。战术是那个能让品牌在顾客心中留下印象的点子，而战略则是确保这个战术能够成功并发挥最大效用的一系列行动。战略的一致性体现在，企业的所有资源和运营活动——包括产品、价格、销售、广告等——都要围绕这个核心战术进行整合，以支持战术的成功。

如果把战术比作是瞄准顾客心智的钉子，那么战略就是挥动锤子，给这个钉子以力量。战略是一种一致的经营方针，一旦确定就不应该轻易改变。它的目的是配置企业资源，以促成战术优势的实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不是被具体的目标所限制。

当战术成功实现，战术优势转化为战略优势时，我们可以说企业的战略实施成功了。战略是从战术中来的，无论企业选择什么样的战略模型，战略规划都是从寻找有效的战术开始的。战略规划是一个从具体行动中提炼出总体方向的过程，而不是从抽象目标中推导出具体行动。

【8】

战术和战略的区别

战术和战略在商业中扮演着不同的角色：

战术：

1. 战术是一个具体的点子或切入点，是那个能让你在竞争中脱颖而出的独到之处。

2. 它必须与众不同，能够让你的品牌在顾客心中留下深刻印象。

3. 战术是相对固定的，一旦找到有效的战术，就应当坚持使用。

4. 战术可以是任何与产品、服务或企业本身无关的东西，关键在于它能否成为你的优势。

5. 它是你传递给顾客的一个清晰概念，比如“天天低价”。

战略：

1. 战略包含许多要素，这些要素都围绕战术进行整合，以支持战术的执行。

2. 战略可能看起来很普通，但关键在于它的一致性和持续性。

3. 战略是动态的，随着市场和企业内部的变化而调整。

4. 它涉及企业内部的重组和资源整合，以实现和保持竞争优势。

5. 战略是以产品、服务或企业为中心的，是实现战术优势的长期计划。

制定战略的过程是从下往上的，这意味着：

1. 企业首先选择适合自己的战略模型。

2. 确定主要的竞争对手。

3. 找到独特的战术。

4. 然后围绕这个战术制定战略规划。

企业的任务是将这些特别的战术转化为日常的执行，将短期的执行转化为长期的实施，从而使战略模型得以实现。

最后，记住战术是你比竞争对手更擅长的地方。比如西南航空公司的“单一舱级”服务，这成为了他们廉价短途飞行战略的一部分，并帮助他们取得了巨大的成功。这就是战术和战略的区别：战术是你的独特优势，而战略是你如何运用这个优势来赢得市场的整体计划。

小结：知彼而战。避其强势，攻其弱点。

[ END]

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