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每一家企业都在强调定位、每一个品牌都在学习定位、每一个品类都在追随定位。那么关于定位，你真的了解多少呢？本期内容，小诸葛重点为大家分享定位学派的发展史，帮助我们的中小企业，从中窥探一些可能！
推荐书籍：《经营战略全史》
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布鲁斯·亨德森
布鲁斯·亨德森，一个对商业世界充满好奇心的人，他在哈佛商学院学习工程学，但还没毕业就退学了。1963年，48岁的他创立了波士顿咨询公司。亨德森在通用电气和其他几家制造公司积累了丰富的经验，包括在利兰公司和西屋公司这两家竞争对手那里工作，这些经历让他对企业的成功和失败有了深刻的洞察。亨德森一直在思考一些问题，比如为什么大企业西屋公司会失败，而小企业利兰公司却能保持低成本生产和销售，以及为什么企业会坚持亏损的业务。他渴望彻底分析企业和市场，找出背后的规律，这种求知欲推动他创立了波士顿咨询公司。他招聘人才时不看重经验，而是看重潜力，即使这意味着要和麦肯锡等知名公司竞争人才。亨德森的公司很快就取得了突破。他们与美国全球通用仪器公司合作，研究电视机零件业务的价格战问题。亨德森派了年轻的约翰·克拉克森去调研，克拉克森发现了一个重要的规律：当产品的生产总量翻倍时，制造成本会显著下降。他将这个规律称为“经验曲线”，并在《哈佛商业评论》上发表了文章。波士顿咨询公司将这个理论应用到所有制造和销售成本中，提出了一个观点：通过提前扩大生产和销售量来抢占市场份额，可以提前降低成本，从而在价格竞争中获得优势。这个理念在当时的美国企业中并不常见，但波士顿咨询公司坚持认为这是企业应有的策略。这个理念也解释了为什么日本企业开始威胁到美国企业的地位。日本企业通过低价策略追求市场份额的扩大，不拘泥于短期利益，这正是波士顿咨询公司所推崇的策略。尽管遭到了其他公司的质疑，波士顿咨询公司仍然坚持自己的观点，认为这是企业在激烈的市场竞争中生存和发展的正确方式。在日本企业开始在经营战略史上崭露头角的时候，詹姆斯·阿贝格兰起到了关键作用。他最初作为海军士兵学习日语，后来在芝加哥大学获得了人类学和临床心理学博士学位。他的研究成就了《日本的经营》一书，这本书在1958年出版。阿贝格兰一直希望在日本工作，并梦想在那里设立自己的工作室，但在阿瑟·D.利特尔公司和麦肯锡公司都没能实现这个愿望。波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森发现了阿贝格兰的才华，让他成为了公司的第三号人物，并在1966年成立了东京办事处，这是公司全球化的重要一步。这一举措不仅为波士顿咨询公司打开了了解日本企业的窗口，也标志着公司开始重视美国以外的市场。同时，亨德森还招募了金融理论副教授阿兰·扎孔。通过与美国最大的木制品公司惠好公司的合作，他们一起创造了“可持续性增长方程”。虽然这个方程对金融理论新手来说可能很难理解，但它传达的信息却非常明确：“如果你对业务有信心，就去贷款吧！”这对于一直满足于当前资本充足率的公司来说，无疑是一个巨大的冲击。这个方程鼓励日本企业不要只是观望市场份额被其他公司通过低价倾销策略夺走，而是要通过降低成本、增加贷款和减少分红来实现可持续的高增长。这种方法帮助日本企业在激烈的市场竞争中保持了竞争力，并实现了长期的增长。1969年，波士顿咨询公司推出了一个革命性的工具，叫做“市场增长率—相对市场份额矩阵”，也被称为BCG矩阵。这个简单的2x2矩阵，成了那些管理多种业务的经营者们的强大武器。这个矩阵的发明者是理查德·洛克里吉，一个刚进公司一年的新咨询顾问。他的任务是将客户联合碳化物公司的业务与竞争对手的业务进行对比。在堆积如山的文件中苦苦挣扎后，洛克里吉在客户公司CEO因日程变更而耽误了他几个小时的时候，突然灵感爆发，当场完成了这个矩阵。BCG矩阵用一个易于理解的图表，将企业定位进行了数值化分析，这是企业战略工具的一次飞跃。业务可以根据市场增长率和相对市场份额被归入四个象限中的一个，这些象限分别被命名为现金牛、明星、问号和瘦狗，每个象限都明确了业务的基本方针和投资策略。比如说，如果一个业务处于成熟市场但拥有主导地位，那么它就被归类为现金牛，意味着应该保持现状，只进行最低限度的投资，作为现金的来源。而明星业务则是需要投资的，问号业务需要重点选拔和投资，瘦狗业务则应该迅速出售或撤退。这个矩阵帮助美国企业的经营者们明确了整个企业的资金流动，成为了他们与下属事业部部长抗衡的有力工具。它不仅帮助企业在复杂的商业环境中做出清晰的战略决策，还成为了企业战略规划的经典工具。就在波士顿咨询公司的定量分析工具——市场增长率—相对市场份额矩阵（BCG矩阵）即将完善之时，美国和全世界都遭遇了一场经济风暴。1973年的石油危机是这场风暴中最大的浪头。那年10月6日，埃及和叙利亚对以色列发动了攻击，得到了沙特阿拉伯、伊拉克和科威特等中东产油国的财政支持，这就是第四次中东战争。从10月16日起，这些国家开始对支持以色列的国家，主要是美国，提高石油价格并实行禁运。短短四个月内，石油价格从每桶3美元飙升至11.7美元，涨了近四倍。这对于那些依赖廉价石油的发达国家来说，无疑是一次沉重的打击。面对这样的巨变，许多企业的精心制定的战略计划显得无能为力。它们原本的多元化经营策略需要重新审视和调整。在这个背景下，波士顿咨询公司的BCG矩阵开始受到重视，它帮助企业在业务集中的领域实施积极的市场份额扩大战略。到了1970年代末，波士顿咨询公司的业务投资重组项目开始流行起来。社会给了它一个飞跃式扩大的机会。到了1979年，差不多一半的世界500强企业都在经营战略设计上采用了BCG矩阵或其类似的工具。这个矩阵不仅帮助企业在动荡的市场中找到方向，也成为了企业战略规划的一个重要里程碑。波士顿咨询公司在1960年代的时候把“时间”、“竞争”和“资源分配”这些概念融入到经营战略里。那时候，大多数公司还不太会用那些理论大师们，比如法约尔、巴纳德和德鲁克提出的战略理论，觉得这些理论太抽象，不好操作。钱德勒的战略理论，除了事业部制那部分，其他的内容都有点难懂。安德鲁斯虽然提出了SWOT分析法，但他的其他战略制定方法都有点飘，不够接地气。安索夫的战略理论更是复杂，让人摸不着头脑。所以，麦肯锡公司就专注于结构战略，而波士顿咨询公司则抓住了机会，提供了一些简单实用的工具，帮助公司高层管理解决问题。这些工具有三个特点：一是能预测未来，比如通过经验曲线和可持续性成长方程；二是能分析竞争力和竞争状态，比如通过经验曲线和PPM（产品/市场组合）；三是能在不同的业务之间分配资源，也是通过PPM。这些工具对CEO和其他高层管理者来说，简直就是救星。它们不仅解决了具体的业务问题，比如市场营销、生产、财务，还提供了全面的解决方案，帮助公司在战略层面上做出更好的决策。亨德森搞出来的“大泰勒主义”让经营战略论从模糊的概念变成了可以用数字来分析的实用工具。《经营战略的巨匠们》这本书的作者沃尔特·基希勒三世给这种变化起了个名字，就叫“大泰勒主义”。泰勒的理念是把科学方法用在经营上，同时提高工厂的生产效率。亨德森他们的想法是：用科学的方法来分析整个经营过程，这正是基希勒三世推崇的。波士顿咨询公司在那个时代推出的一系列经营战略工具，不是一个人的功劳，而是整个团队智慧和个性的结晶。这些工具成了很多实业家长期依赖的宝贝。亨德森他们与其说是做生意的人，不如说是追求完美、理性探索的科学家，他们的探索之旅显然是大获成功的。![]()
“市场增长率—相对市场份额矩阵”这个工具，其实就是把外部环境和竞争结合起来，帮助我们制定市场竞争策略的一个好帮手。说到竞争性市场战略，你可能会想到“领导者战略”、“挑战者战略”、“跟随者战略”和“利基战略”这些耳熟能详的名词。这个理论就是根据公司在市场上的份额和它的野心，把玩家分成四种：市场份额最大的是领导者，想要超越领导者的是挑战者，跟着领导者跑的是跟随者，守着一小块市场份额的是利基者。每种角色都有自己该干的事，这就是基于市场份额的战略理论的核心观点。重要的是，这里的市场份额是相对的，不是绝对的。比如，如果你的市场份额是30%，但对手是60%，那你可能连跟随者都算不上。但如果对手只有10%，而你有30%，那你就是市场上的老大。所以，竞争地位是看相对份额，不是绝对值。科特勒还推广了另一个市场战略，叫做产品生命周期战略。这个战略认为，应该根据产品在生命周期的哪个阶段，来决定目标客户需要什么，以及相应的市场营销组合。这里并没有考虑自己在市场上的地位。那么，到底哪个理论是对的呢？其实，两个都是对的。你可以把产品的生命周期和自己的市场地位这两种战略结合起来用。“市场增长率—相对市场份额矩阵”的横轴是相对份额，代表你在市场中的地位；纵轴是市场增长率，这个增长率在产品的不同生命周期阶段是不同的。这个矩阵不是一条直线，因为它是围绕产品生命周期做的。有人可能会说，这个矩阵太简单了，只用市场增长率和相对份额来判断一个业务的定位，可能不够全面。但这个工具的价值就在于它的简单。它只是给高层管理人员和事业部负责人提供一个讨论的起点。在那个严格执行反垄断法的年代，大企业想要成长，就得拓展多元化业务。很多大企业都有几十甚至几百种业务，不可能一一细看，所以就需要一个简单的判断工具。比如，杰克·韦尔奇在通用电气当CEO的时候，就说过要把资源集中在成长性好的业务上，如果在市场上不能排到前几名，就退出那个市场。这就是“市场增长率—相对市场份额矩阵”要表达的意思。最后，波士顿咨询公司也在反思“瘦狗”这个词。在成熟期或衰退期的市场中，如果一个业务的相对份额很低，考虑出售或撤退是很正常的。但如果按照产品生命周期理论，低增长率的市场可能意味着它还在导入期。所以，如果把这些业务叫做“幼犬”，而不是“瘦狗”，可能会有不同的处理方式。这就是波士顿咨询公司在思考的问题。![]()
1967年，麦肯锡公司招了个新人，叫弗雷德里克·格鲁克。他是个运筹学博士，之前在贝尔研究所搞反弹道导弹项目。运筹学是泰勒时代的产物，主要是研究复杂情况下的决策，擅长模型化和统计计算，后来也被用在商业领域。格鲁克刚进麦肯锡的时候，处境有点尴尬，因为他在商业经营上一点经验都没有，没人愿意让他加入自己的项目。过了一年郁闷的日子后，他遇到了危机，但也迎来了转机。在年终评估会上，他被上司给了个零提升的评价，这基本上意味着要被炒鱿鱼了。但他在会上做了一番爆炸性的发言，说：“这个项目根本没给客户带来利润。”他还详细报告了麦肯锡和客户的分歧。第二天，上司找他谈话，说：“你是对的，我们已经终止了这个项目。”“我会给你更多的机会。”格鲁克的上司们连夜开了电话会议，讨论了他的发言，并迅速做出了决定。后来，格鲁克的工作变得一帆风顺。到公司的第8年，他已经升到了常务董事（高级合伙人）的职位。同年，罗恩·丹尼尔成为公司负责人，和格鲁克一起推动“强化战略服务”的改革。1970年代是麦肯锡公司最困难的10年。一方面，波士顿咨询公司一直占据业界第一的位置，挡在前面；另一方面，贝恩公司的压力也越来越大。面对这样的威胁，丹尼尔任命格鲁克为战略服务的负责人。1. 从全世界招募了30名优秀的咨询顾问，进行了2天的战略集训。虽然大家的意见不统一，但他发现了一个叫大前研一的日本人才。2. 组成了一个包括大前在内的6人超级小队，系统地整理了公司内外的见解。3. 组织所有合作伙伴进行了为期一周的研讨集训。参与者们进行了热烈的讨论，不时有优秀的见解。4. 向公司外部发布了“工作报告”，向社会推出战略概念。从实行结果上看，最有效的是合作伙伴的集训。格鲁克等人在两年时间里，陆续聚集了15—20名合作伙伴进行为期一周的集训，将麦肯锡前进的方向引向“企事业战略服务”。1979年，麦肯锡公司的销售业绩有一半来自“战略”这个领域。格鲁克的目的达到了。遗憾的是，当时创造出来的众多战略概念几乎没有几个能存活下来。比如模仿“市场增长率—相对市场份额矩阵”的3×3=9象限的“GE矩阵”，因为太复杂，连格鲁克自己都觉得棘手。但麦肯锡借助大前的能力，依然推进“强化战略服务”。直到丹尼尔结束了12年的工作，格鲁克继任。麦肯锡的领导者是由众人投票选举的，这一制度来自巴纳德等人的想法。麦肯锡公司从人们口中的“公司”转变为“战略公司”，这个制度是很好的证明。![]()
迈克尔·波特:用《竞争战略》征服了哈佛商学院的老教授们迈克尔·波特，从他踏入哈佛商学院的那一刻起，似乎就注定要大放异彩。他在普林斯顿大学学航空工程，后来到哈佛商学院读MBA，受到克里斯坦森和安德鲁斯的影响，决定深入研究商业。但他没继续读DBA，而是去了哈佛经济学院，拿到了商业经济学博士学位。他放弃了更多商业与战略的学习，转而投身于能锻炼严谨分析力的学术领域。波特在博士论文中提出了著名的“五力分析”，这在经济学院得了奖，但在哈佛商学院却评价很差，差点让他在晋升副教授时被炒鱿鱼。幸好校长给了他一年时间，他利用这段时间开发了一门新课“产业与竞争分析”，这门课一推出就大受欢迎，他也因此负责招聘和培训新教员。这期间，他还出版了《竞争战略》，这本书超级火爆，给那些老教授们好好上了一课。35岁时，波特成了哈佛商学院的正职教授。波特的“五力分析”、“三大战略”和“价值链”是他经营战略论历史上的三大贡献。1975年，他在哈佛商学院提出了“五力框架”，这是他课程和《竞争战略》的核心内容。他用商业经济学的方法，试图理清行业结构。《竞争战略》里说，制定竞争战略时，要把握好企业和环境的关系，环境中最重要的是企业所在领域的结构。理解环境中与企业相关的力，有五种：同行业竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者威胁和替代品威胁。波特很看重“定位”。他认为，经营战略的目的是提高企业收益，所以要选有利可图的市场和利润定位，否则努力就白费了。五力分析就是用来判断商业目标是否是有利可图市场的工具。波特在《竞争战略》中还提到了“三大战略”。即使选了有利可图的市场，如果没确定利润定位，收益也不会提高。他认为利润定位只有三种（细分有四种）。首先是市场范围，只集中在对自己有利的市场部分，这叫“集中战略”。其次是竞争过程中的定位手段，他认为最好的是“成本领先战略”和“差别化战略”。成本领先战略是以低成本参与竞争，差别化战略是以提供高附加值参与竞争。波特一直在追求明确公司参与竞争的目的和自己的定位。他提出，要么只防守利基市场，要么在整体市场中实施低价格高附加值的战略。这些战略因为简单明了，被广泛接受。波特的《竞争战略》几乎没有具体企业和事业战略的记述，他说那本书基本上是关于产业的书。他将战略还原为经济学上的定位选择问题。他精于他在哈佛商学院的恩师教授的课程，但同时又提出了根据不同状况，战略与其制订手段皆有无限可能的结论。波特在1985年的《竞争优势》中，又提出了“价值链”理论，将企业活动分为5个主要活动和4个辅助活动，共9个。这个概念将企业各部门的活动与价值的链锁连接起来，广为流传。但波特认为能力的定位应是限定性和从属性的。他认为能力强化是实现定位的手段，在企业活动过程中，能力基本不涉及领导力论和结构、企业文化论。对他的理论的反对意见竟然来自麦肯锡公司，其开端是一个名为“7S”的经营理论工具，推进反对进程的则是一群莽撞的日本企业。![]()
战略这个词最早是军事上的用语，后来在20世纪50到60年代被用到了企业管理上。不管把企业管理比作战争合不合适，反正从战争中学到的经验对很多企业家来说都很有吸引力。在拿破仑战争时期，有个叫卡尔·冯·克劳塞维茨的军事理论家，他写了本《战争论》，第一次讨论了战争的目的。他认为战争应该是解决国家纷争的政治手段，如果不是为了这个目的，战争就会变成无休止的全面战争。在企业管理上，战略也应该有明确的目的，比如打败竞争对手，或者获得一定的市场份额等等。克劳塞维茨现在最有名的观点是他的灵活战略理论，就是不预先设定目标地点。他觉得拿破仑之所以能一直打胜仗，是因为他总是在能赢的地方打仗，这让那些死守固定目标的敌人摸不着头脑。1793年，英法两国军队在土伦港这个重要的地方对峙，双方僵持不下，伤亡惨重。拿破仑提出攻打小堡垒埃吉利耶特，虽然一开始没人理他，但最后法军还是攻占了这个堡垒，用炮火控制了海港，压制了英国海军，最终拿下了土伦港。本来战争的目标是土伦港，但埃吉利耶特是个战略要地，而且敌人防守薄弱。拿破仑的胜利就是因为他看到了这一点。第一次世界大战期间，人们开始更加深入地研究“战略”。飞机最早成为战斗力也是在这场战争中。汽车、飞机工程师弗雷德里克·兰切斯特分析了战斗和伤亡的情况，提出了著名的“兰切斯特法则”。兰切斯特第一法则说的是，一对一打的时候，人多的那边会赢。兰切斯特第二法则是说，如果我们人多，用重武器打特定的敌人，因为每个人都面对好几个敌人，战斗力就是人数的平方。比如我们有七个人，敌人有三个人，那战斗力的比例就是5.4比1。这样就算把敌人全灭了，我们这边也几乎不会有损失。所以，如果市场份额小，就像弱者一样，战斗方式就是把力量集中在一点，进行一对一的近战，改变武器，打击近身的敌人。如果自己的市场份额排第二，那最先要对付的不是排第一的，而是第三及以下的。等市场份额够了再去挑战排第一的，这就是弱者的战略。强者则相反，把对手逼到绝路，用远距离武器战斗更合适。即使是近战，只要能及时反应，投入资金，就能赢。在现代战争中，核武器制衡和非对称游击战、恐怖战中，《孙子兵法》依然是最受欢迎的古典战争论著作。《孙子兵法》从战前谋略讲起，到用间谍结束，共13篇。孙子认为，开战前的分析比较，也就是“庙算”，非常重要。分析就是“五事七计”。五事包括：道（领导者和人民是否团结）、天（气候等自然条件）、地（地形）、将（指挥者的本领）、法（军队的制度军规）。七计则是：君主和将领的领导能力、士兵的训练、统率与激励等。孙子在开战前最看重的不是战略定位，而是兵卒、武器多寡等人员方面的因素。领导能力和士兵的训练、统率与激励是决定胜败的关键。这可以看作是重视能力的理论。当然，孙子也是个战略定位的天才，利用地形，决定决战地点，先发制人，他几乎用了所有可以制胜的手段。但是，孙子作为一个军事将领，依然认为战争对国家的影响严重，不应轻易开启战端。他重视庙算，绝不打必输的战争。因此他百战百胜。他曾说“百战百胜，非善之善者也”。他还说“不战而屈人之兵，善之善者也”。拿破仑、克劳塞维茨、兰切斯特这些军事大师都强调战略定位的重要性，而孙子则更看重人的能力和避免不必要的战斗。但在第二次世界大战中，日本军队似乎完全忽视了这些智慧的军事理论，结果就是走向了彻底的失败。即使是在战争中获胜的美国军队，在之后的几十年里也是胜败参半。越南战争的失败，海湾战争和伊拉克战争的胜利，再到伊拉克治理的失败，这些都让我们思考，从这些高科技、真刀真枪的战争中，我们能学到哪些经营战略上的经验呢？首先，战略定位至关重要。无论是在战争还是商业竞争中，明确自己的目标和优势，选择正确的战场和时机，都是成功的关键。其次，人的因素不容忽视。无论是士兵的士气、训练水平，还是员工的能力、团队的协作，都是决定胜负的重要因素。再次，避免不必要的战斗。孙子强调“不战而屈人之兵”，在商业竞争中，通过合作、谈判等方式解决问题，往往比直接对抗更有效。最后，灵活应变。战争和商业环境都在不断变化，只有不断调整战略，适应新的挑战，才能保持竞争力。从这些战争中，我们可以学到，无论是在战场还是商场，都需要有明确的战略定位，重视人的因素，避免不必要的冲突，并且能够灵活应对变化。这些经验对于制定有效的经营战略论同样适用。好了，这一章的内容就到这里，明天要讲的是能力学派的群雄割据。敬请期待。
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像讲故事一样搞懂企业战略规划
学会制定一份能落地的经营计划
找到品牌的灵魂，让品牌活起来
掌握商业模式的秘诀，让生意更赚钱
理解增长逻辑，让企业越做越大
【课程大纲】：
第一部分：聊聊战略规划那些事儿
1. 啥是战略规划？为啥你的企业也要有？
2. 手把手教你定战略，从零开始也不慌
3. 战略解码：把高大上的战略变成能执行的计划
4. 用真实案例，看看别人家是怎么做的
第二部分：经营计划，让目标不再只是口号
1. 经营计划是啥？为啥你每年都在定，却总完不成？
2. 教你如何定一份能实现的经营计划
3. 经营计划的三大纪律八项注意
4. 经营计划执行的秘籍，让你的计划不再落空
第三部分：品牌定位，让你的品牌脱颖而出
1. 品牌定位是啥？为啥隔壁老王卖得比你好？
2. 找到品牌的灵魂，让你的品牌有故事
3. 教你几招，让你的品牌在人堆里一眼就被认出来
4. 用案例教你如何把品牌定位变成销售的利器
第四部分：商业模式，让你的生意越做越赚
1. 商业模式到底是个啥？为啥你总感觉自己的生意模式有点老土？
2. 教你如何设计一个既新颖又能赚钱的商业模式
3. 商业模式中的增长逻辑，让你的生意越做越大
4. 用真实案例，看看那些牛企是怎么玩的
第五部分：战略规划及解码实战演练
1. 现场出题，现场规划，看看你的战略规划能力如何
2. 教你如何把战略解码成可执行的行动
3. 分组PK，看看谁的战略规划最靠谱
第六部分：经营计划落地实操
1. 教你如何把经营计划写得既全面又实用
2. 经营计划的执行和监控，让你的计划不再落空
3. 分享一些实用的经营计划工具和模板
第七部分：品牌定位的实战技巧
1. 现场定位，教你如何找到自己品牌的独特卖点
2. 教你如何用品牌定位来吸引客户
3. 分析一些成功品牌是如何定位的
第八部分：商业模式创新工作坊
1. 现场设计商业模式，让你的生意焕然一新
2. 教你如何测试和调整你的商业模式
3. 分析一些成功的商业模式案例
第九部分：增长逻辑的探索与应用
1. 教你如何找到企业的增长点
2. 增长逻辑在企业中的应用
3. 分析一些企业是如何通过增长逻辑实现突破的
第十部分：课程总结
1. 一起回顾我们学了啥，怎么用
2. 现场答疑，解决你的实际问题
3. 送你一套实用工具包，回去就能用
课程结束：
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