经营战略之从经济危机到现代管理学的崛起

文摘 2024-10-19 07:30 新疆

引言

今天的内容，我们将继续沿着昨天的三个源头继续探索现代管理学的崛起！

在20世纪30年代，世界经历了一场空前的经济大萧条。这场危机始于1929年的美国股市崩盘，迅速蔓延至全球，导致信用紧缩、经济衰退和大规模失业。美国的道指平均股价跌到了巅峰时期的1/5，GDP也比危机前降低了30%。英国经济也遭受重创，1931年后，英国与其旧有殖民地一起施行了集团化经济制度，阻碍了国际性的劳动分工，并造成了世界性的经济效率低下。德国受到的影响尤为严重，失业率达到了40%，最终导致希特勒的社会主义工人党上台。

在这个黑暗的时代，企业的经营者们深刻体会到了外部环境的可怕性。许多企业都遭逢了破产的命运，但也有企业成功渡过了这次危机。例如，福特公司由于库存的囤积，经营策略难以转换，在危机中受到的伤害继续扩大。而通用汽车公司则在市场营销和库存管理方面取得了成功，增长了其市场占有率。

日本的松下电器也面临了巨大的挑战。在世界危机余波的裹挟下，库存大量堆积，管理层提出了裁员一半的提议，但被松下幸之助驳回。他决定将工厂的工作时间改为半日，生产量减半，工资依然全额发放，但取消休息日，全员努力卖掉库存。在他的激励下，员工奋起努力，仅仅两个月就将堆积的库存售卖一空。

在这个时代，企业的决策方向和处理方式在很大程度上决定了企业的命运。这就是法约尔所提出的“计划”，也就是最初的“经营战略”。切斯特·巴纳德提出了企业是一个整体系统而非简单的结构，他将企业定义为一个整体系统而非简单的结构，而构成这个整体的三个要素是“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”。他提出为自己的系统制定共同目标是经营者的责任，这个概念在当时是一个划时代的产物。

彼得·德鲁克是近代管理学的最后一个源头。他提出了管理要解决的问题有90%是共同的，并且强调了培养经理人的重要性。德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。他提出重视贡献是有效性的关键，并且善于发挥人之所长。德鲁克还强调集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序，以及有效的决策。

彼得·德鲁克

彼得·德鲁克，一个在20世纪初生于维也纳的传奇人物。他22岁拿到法学博士学位后，先是在新闻媒体工作，28岁移居美国，之后在大学里教书，同时写作。他活到了95岁，期间在纽约大学商学院教了22年书，写了33本书，克莱尔蒙特大学甚至以他的名字命名了商学院。德鲁克不喜欢别人称他为“经营管理的发明者”，他更喜欢“作家”这个称号，因为他的书在全世界37个国家出版，仅在日本就有超过400万册的销量。

德鲁克被称为“经营管理的传道师”，因为他是推广经营管理概念的人。他不是经营管理的“生父”，更像是“教父”。即使在晚年，德鲁克也依然活跃在各种活动中。

1946年，德鲁克写了《公司的概念》，这是一本通用汽车公司委托他写的书。当时，通用汽车希望他能研究公司的经营策略和结构。德鲁克发现通用汽车的“事业部制”是一种成功的分权经营模式，但他认为公司过于追求利益，忽视了员工的价值。他还指出，公司官僚主义严重，可能会阻碍对变化的应对。这本书虽然在通用汽车内部被禁，但在其他地方却被视为研究“分权化”的重要书籍。

1954年，德鲁克出版了《管理的实践》，这本书奠定了他在经营管理学领域的领导地位。他强调了领导力的重要性，提出了企业经营的三个方面：客户目的、人员性机构、社会性机构。这些理论至今仍具有前瞻性。

德鲁克的理论需要企业自己去实践。他提出了目标管理法和自我管理，虽然这些理念在一些企业中得到了应用，但也遇到了问题。德鲁克的责任是创造和传播有用的概念，而实现这些概念的责任在于我们。

接下来要提到的是安索夫，他被誉为“近代经营战略理论之父”。

安索夫：带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

伊戈尔·安索夫，一个在经营战略领域留下深刻印记的人物。他1918年出生，随家人从俄罗斯移居美国，后来在数学和物理领域取得了硕士学位，又获得了应用数学博士学位。安索夫在美国海军的兰德研究所工作了6年，期间对“战略”这个词有了深刻的理解。他创造了“差距分析”和“安索夫矩阵”等概念，并在洛克希德公司担任副总裁，成功地将一个亏损的部门转变为盈利部门。

1963年，安索夫成为卡内基·梅隆大学的教授，他将自己在实践中验证的战略结构方法论和概念带到了学术界。他的著作《公司战略》在1965年出版，为当时正在摸索长期发展策略的企业提供了答案。安索夫明确了经营和企业战略的意义，他引入了“市场竞争”的概念，并提出了企业决策的3S模式：战略（Strategy）、组织（Structure）、系统（System）。

安索夫的理论强调了经营战略是“现在与未来的纽带”，并提出了差距分析的思考方法。他还区分了“事业战略”和“企业战略”，并提出了以“安索夫矩阵”制订企业的多元化方针。他的这些理论后来与波士顿咨询公司的“市场增长率—相对市场份额矩阵”相结合。

安索夫的理论还涉及到核心竞争力的概念，这与后来哈默与普拉哈拉德提出的核心能力理论相呼应。他认为，企业的竞争力来源于既有活动中可以成为核心能力的因素。

安索夫提出了四个战略性要素，强调企业应立足于现有的强项来抓住未来的外部机遇。他还提出了“协作”的概念，强调新业务与传统业务之间的相乘效果。

安索夫矩阵是一个著名的2×2矩阵，用于制订企业经营战略。它将企业的成长方向分为市场渗透、市场开拓、产品开发和多元化战略。安索夫认为，即使是高风险的多元化战略，只要充分考虑风险并做出最大的协作，也是可行的。

1979年，安索夫出版了《战略管理》，提出了战略性的企业经营需要综合摸索的观点。他认为，企业应根据外部环境的动荡程度调整经营战略和组织结构。他的观点是，单纯重视定位论或能力论都会导致失败，只有两者步调一致并配合环境才不会失败。

安索夫的理论影响了后来的许多经营战略概念，包括波特、鲁梅尔特、麦肯锡、彼得斯与沃特曼、哈默与普拉哈拉德、巴尼，还有克里斯坦森与金伟灿等人的工作。他们可以被视为安索夫的孩子，他们的作品在某种程度上都是基于安索夫的理论框架。

钱德勒：真的说过“组织跟随战略”这样的话吗？

艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）是一位著名的企业史学家，他的研究重点在于企业的组织结构如何随着战略的变化而变化。钱德勒的著作《组织跟随战略》（原名《结构与战略》）是他十多年研究的集大成之作，书中详细研究了美国四家顶级企业的战略和结构变革，这些企业包括杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗巴克公司。这些公司为了应对危机，经历了公司结构和战略的大改革，从集权型组织结构转型为分权化的事业部制。

钱德勒的研究表明，企业结构的变革并不是仅仅因为组织规模的扩大，而是因为业务的多样化。他发现，经营不同业务的新业务是困难的，这是集权型结构所无法做到的，而多元化的企业战略催生了事业部制。《组织跟随战略》这本书明确了事业部的详细结构，成为了需要分权化企业的教科书，许多企业开始模仿这种模式。

钱德勒本人对于“组织跟随战略”这个说法有些不满，他在自己的著作1989年版作者序中提到，他想要传达的意思是结构与战略互相影响，而不仅仅是单向的“组织跟随战略”。

钱德勒的理论强调了企业战略与组织结构之间的互动关系。他认为，企业战略的变化会驱动组织结构的调整，反之亦然。这种观点与之前的理论有所不同，之前的理论倾向于认为组织结构是由外部环境决定的。钱德勒的研究为理解企业如何通过内部管理协调来提高效率和竞争力提供了新的视角。

钱德勒的另一部重要著作《看得见的手》讨论了美国企业发展过程中出现的管理革命，他提出现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了市场力量的无形的手，而管理协调的有形的手在企业中取代了市场机制的无形的手。

总的来说，钱德勒的工作揭示了战略、结构和组织能力之间的复杂关系，并为理解企业如何适应和塑造市场提供了重要的理论基础。他的研究不仅对学术界产生了深远的影响，也对实际的企业经营和管理实践产生了指导作用。

鲍尔：创立麦肯锡公司，推进“结构战略

马文·鲍尔，一个律师出身的商业奇才，接手了麦肯锡公司，并将其从一家经营“经营技术”的公司转型为一家提供“咨询服务”的公司。他的领导下，麦肯锡公司迎来了活力四射的成长期，也开创了咨询管理行业的先河。

鲍尔拥有哈佛的法学硕士和MBA双学位，他坚信经营咨询可以成为一种专业职业，并四处推广这个理念。他的努力让哈佛商学院都尊称他为“近代经营管理咨询之父”。

鲍尔对麦肯锡公司进行了大刀阔斧的改革，他缩减了产品线，制定了生产标准，推出了“结构咨询”业务。这个业务正好迎合了1950到1960年代美国企业的需求，那时的企业正忙着业务多元化、海外扩张和组织分权化。

麦肯锡公司还推出了“总体调查提纲”，这是一套能对企业进行全面诊断的工具。这个指南让新晋咨询师能快速上手，在客户公司中进行调研并撰写报告。

在鲍尔的领导下，麦肯锡公司实现了跨越式的成长。他任内的17年，公司的营业额从200万美元飙升到2000万美元，即使考虑到通货膨胀，也增长了7倍，年均增长率达到12%。

然而，到了1970年代，麦肯锡公司遭遇了挑战。企业面临的主要问题从“如何构建事业部”变成了“多元化经营后应该采取什么战略”以及“除了多元化还有其他战略吗？”这些问题已经从“结构战略”扩展到“企业战略”和“事业战略”。但麦肯锡公司在这方面准备不足。

这时，波士顿咨询公司在布鲁斯·亨德森的带领下开始崛起，成为麦肯锡公司的强大竞争对手。波士顿咨询公司将在下一章中详细介绍，它将带来新的咨询理念和方法。

安德鲁斯：推广“战略设计手段”，深信战略即艺术

肯尼斯·安德鲁斯，一个将商业战略推向新高度的哈佛商学院教授。他原本学习英语，二战期间学习了统计学，战后在哈佛大学成为了一名教授。安德鲁斯聪明且教学有方，很快就在学术界崭露头角。34岁时，他成为了哈佛商学院“经营策略课程改革小组”的核心人物，他的“企业战略论”课程大获成功，成为了哈佛商学院的热门课程。

1965年，安德鲁斯将这门课程的内容整理出版，书名为《经营策略：内容与案例》。这本书迅速在美国传播开来，成为了企业管理人员的共同认识和话题。安德鲁斯的理论包括了“外部环境分析”、“内部环境（组织·人）分析”、“战略构筑”和“实行计划”四个基本步骤，他还创造了SWOT分析法，这是一种非常热门的工具，被超过七成的企业使用。

SWOT分析法是一种将企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行系统分析的方法。安德鲁斯认为，企业战略应该是一种“艺术”，而不仅仅是机械性的过程。他的课程就像是艺术创作，鼓励学生们从不同角度分析案例，自由发表意见。

然而，安德鲁斯的这种观点很快就受到了挑战。迈克尔·波特，曾经是安德鲁斯的学生，后来提出了反对意见。波特认为“经营策略可以模式化”、“为构筑战略的分析可以定型化”、“战略不是艺术”。波特的理论在10年后成为了主流，他的“五力模型”和“价值链分析”等成为了战略分析的重要工具。

安德鲁斯和波特的争论，实际上代表了战略管理领域的两种不同观点：一种是将战略视为一种艺术，强调独特性和创造性；另一种是将战略视为一种科学，强调模式化和定型化。这两种观点都有其价值，也为战略管理的发展做出了贡献。

SWOT分析法的真面目

SWOT矩阵，这个听起来很高大上的工具，其实只是一种整理思路的工具。它的发明者是斯坦福研究所的阿尔伯特·汉弗莱，他原本是为了分析企业中长期计划失败的原因而想出了“SOFT分析法”，后来这个分析法经过改良，就成了我们熟知的“SWOT分析法”。

SWOT矩阵的四个字母分别代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。它的作用是帮助人们系统地分析一个项目或企业的各种因素。但SWOT矩阵并不是什么神奇的武器，它只是一个简单的整理工具。它不能直接给出结论，也不能在思考过程中增加或减少任何东西。

有人可能会过度依赖SWOT矩阵，甚至因此而变得不爱思考。比如，有的企业负责人可能会感叹，自从公司内部推广了SWOT分析法，大家似乎变得只会填表格，而不会深入思考了。

为了避免这种情况，我们可以使用TOWS分析法，这是SWOT的一个变种。TOWS分析法的发明者是旧金山大学的海因茨·韦里克，他在1982年提出了这个概念。TOWS分析法的用法是把SWOT矩阵中的机会和威胁与优势、劣势分别组合起来，从而得出一系列的策略提案。

比如说，优势和机会的组合可以得出“积极攻势”的提案，而劣势和威胁的组合则可以得出“防卫/撤退”的提案。通过这种方式，我们可以得出很多策略提案，但这些提案中可能没有一个是最终的答案。因为这些提案没有考虑到“重点”和“权衡”的因素。

1997年，有人发表了一篇名为《SWOT分析：应该召回了》的论文，指出SWOT分析法只给出了长长的清单，没有指出优先度，也没有给问题以验证。这表明，SWOT矩阵和TOWS分析法虽然有其价值，但它们的作用主要是帮助我们拓宽选择的范围，而不是直接给出答案。

总的来说，SWOT矩阵和TOWS分析法都是有用的工具，但它们只是起点，而不是终点。我们需要在使用这些工具的基础上，进一步思考和分析，才能得出真正有价值的结论。

科特勒：市场营销领域的德鲁克

彼得·德鲁克，这位管理学的巨人，很早就认识到了市场营销的重要性。他说过，“市场营销就是让销售不必存在”，这句话至今仍被广泛引用。德鲁克认为，市场营销是企业的核心功能，是唯一不能外包的功能。

将市场营销的概念推广开来的是美国西北大学凯洛格商学院的菲利普·科特勒。他的著作《营销管理》自1967年首次出版以来，已经成为全球市场营销和经营学学习者的宝典。科特勒的目标是将市场营销理论体系化，他的书不仅总结了之前零散的理论，还将其普及开来。

科特勒提出了战略性市场营销流程，这个流程被称为“R—STP—MM—I—C”，包括调查、市场细分、目标市场、市场定位（STP）、市场营销组合（MM）、实施和控制。STP是市场营销的核心，它包括市场细分、选择目标市场和确定市场定位。MM则是STP的具体化，通常基于4P（产品、价格、通路、促销）来考虑。

科特勒强调，不要把所有资金都投入到广告上，客户是挑剔的，市场营销的四个方面中，任何一个方面有所欠缺，商品都无法销售出去。应该慎重考虑全部因素，平衡分配资金。

除了STP和MM，科特勒的书中还介绍了其他市场营销概念，比如消费者和组织的购买行为分析、产品生命周期战略和竞争性市场营销战略。产品生命周期战略是根据产品所处的市场阶段来决定市场规模、收益性和目标客户。竞争性市场营销战略则是根据市场定位来决定基本战略。

然而，这两种战略之间存在矛盾。产品生命周期战略认为战略只取决于产品所处的市场阶段，而竞争性市场战略则认为战略只取决于市场定位。

20世纪60年代，欧美企业在战后的繁荣中欢腾，经营战略理论似乎已基本成形。但事实上，随着世界性经济危机和石油危机的到来，企业的进化和经营战略理论的发展还远未结束。接下来，我们就看到了波士顿咨询公司和迈克尔·波特的登场，他们为经营战略理论带来了新的变革。

产品生命周期战略的冲击导致“市场营销的死亡”

产品生命周期战略，这个概念最早可以追溯到1950年，当时乔尔·迪恩在《哈佛商业评论》上发表了一篇关于新产品定价政策的文章。迪恩认为，产品价格不应该凭直觉制定，而应该根据生产和销售成本来调整。如果产品即使不降价也能卖出去，那就不应该轻易降价。

这个理论启发了一些经济学家、社会学家和市场营销学家开始研究产品的市场盛衰周期，也就是“产品生命周期”。这个理论试图回答产品生命周期是否存在、以什么形式存在、以及如何应对不同阶段的问题。

埃弗雷特·罗杰斯在他的著作《创新的扩散》中，从客户的角度解释了新产品是如何被市场接受的。他根据客户对新产品的态度，将客户分为五个群体：创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。这个理论帮助我们理解了新产品是如何在市场中扩散的。

产品生命周期战略结合了产品生命周期理论、创新扩散理论和市场营销组合理论，形成了一个完整的市场营销战略。科特勒在《营销管理》一书中，记录了彼得·多伊尔在1976年总结的成果，这些成果帮助企业确定产品所处的生命阶段，并据此决定使用何种市场营销手段。

然而，产品生命周期战略也有其局限性。它没有充分考虑到竞争的概念。例如，竞争性市场营销战略认为，确定了市场定位就可以确定战略，而产品生命周期战略则认为，确定了产品阶段就可以确定战略。这两种理论在某种程度上是相互矛盾的。

尽管如此，市场营销领域并没有停止发展。罗杰斯认为，新产品能否从导入期进入成长期是成功的关键。而营销顾问杰弗里·摩尔在1991年提出了“鸿沟理论”，他发现在成长期和成熟期之间存在一道难以跨越的鸿沟。要跨越这个鸿沟，就需要针对成熟期实施营销策略。

总的来说，市场营销是一个不断发展的领域，它将继续连接客户和企业，创造新的价值和机会。

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