一文讲透商业模式的革新历史

文摘 2024-10-16 07:35 新疆

引言

在看这篇内容之前，小诸葛建议大家读一本书：《商业模式全史》，本期内容就是本人在阅读了这本书之后，梳理撰写的一篇48000字长文，篇幅有点长，期望对大家有所帮助！

开篇：商业模式的革新不是小事，它会影响到很多方面。为了说得清楚些，我们可以从“怎么卖东西”、“怎么生产东西”、“怎么收钱”和“怎么赚钱”这四个方面来聊聊。

商业模式这个词儿，说起来有点高大上，但其实它就是描述一个企业怎么赚钱的策略。这个策略包括了企业怎么吸引顾客、提供啥样的产品或服务、怎么维持运营，还有怎么从这些活动中赚到钱。商业模式的创新，就是对这个策略进行大改或者干脆搞出个全新的策略，以适应市场的变化、技术的更新或者消费者口味的转变。

商业模式的历史，大概可以分成三个阶段。

第一阶段是从古时候一直到1990年左右，那时候虽然有关商业模式的想法和术语已经有了，但真正用这些术语的人并不多。

第二阶段是1991年到2001年，这段时间里，为了解释互联网经济，商业术语像坐火箭一样飞速发展。90年代中期，随着互联网的普及，互联网经济也迎来了爆炸式增长。比如1993年Mosaic浏览器一推出，亚马逊和雅虎这样的公司就迅速崛起。到了1998年，商业模式甚至能申请专利了，比如Priceline的逆向拍卖模式。那时候，不管是老板、投资人，还是经营者、媒体，甚至学者，都在热烈讨论这些术语。但是2001年网络泡沫破裂后，很多人觉得“商业模式”这些词会和其他流行语一样，很快就过气。可“商业模式”这个词却意外地活了下来，主要是因为它能回答两个重要问题：怎么保持竞争优势，以及怎么创新。这两个问题，正好是21世纪商业战略需要面对的大问题。所以，2002年之后，“商业模式”这个词又火了起来，进入了第三个阶段。

当我们聊商业模式的变化时，我们不只是看看历史上有哪些重要的商业模式，还要看看它们是怎么来的，怎么发展的。虽然商业世界一直在变，但商业模式总有迹可循，我们能理解。商业的本质就是把买来或者做出来的东西，提供给别人，换取相应的价值。这些东西的组合，就是商业模式。成功的企业都有自己的商业模式。

这篇文章不是只讲那些“成功的故事”，而是关注那些敢于打破常规的“改革者”。比如，从“怎么赚钱”的角度看，有吉列公司的“卖刀片送刀架”模式，也有哥伦比亚广播公司的“广告赚钱”模式；从“提供什么价值”的角度看，有梅西百货的“百货商店”模式，也有A&P公司的“连锁店”模式。这些改革者中，有的一帆风顺，但大多数都是在摸索中前进。梅西百货通过线上线下结合的方式走出了经济低谷，而A&P公司最后却破产了（2010年）。

实践总是走在理论前面。克莱顿·克里斯坦森、马克·约翰逊、亚德里安·斯莱沃斯基、琼·玛格丽塔、克里斯托夫·佐特、拉菲尔·阿米特、亨利·伽斯柏这些学者，对商业模式理论的发展做出了巨大贡献。但是，商业模式真的能让我们保持竞争优势吗？作为创新的源泉，它真的有用吗？

当然，除了这些学者，波士顿咨询集团、埃森哲、MBB咨询服务平台等很多咨询公司也都在找答案。

美第奇家族与全球汇兑结算网络的诞生

美第奇家族在14世纪的意大利佛罗伦萨发家，不仅在艺术和文化上有着举足轻重的影响，还创建了一个跨国家的“汇兑·结算”体系，这个体系后来成为了现代金融业务的雏形。

那时候，随着贸易的扩大，跨国的大额交易变得越来越频繁，但用金银这些实物货币来交易很不方便。于是，一些做货币兑换生意的商人开始在不同的地方开设分店，这样就可以让相隔很远的人用不同的货币进行交易，这就是“汇兑·结算”业务的开始。

美第奇家族的乔凡尼·迪比奇·德·美第奇是这个业务的先驱。他在整个欧洲建立了一个庞大的信息网络，通过这个网络，他开创了兑换和结算业务，并从中赚取了不少的佣金。比如，如果有一个国家A的人想要给另一个国家B的人汇钱，美第奇家族就会找到另一个相反方向的汇兑业务，这样就能避免汇兑的风险，也不用再搬运大量的货币了。

但是，那时候的天主教会是禁止收取利息的，这给银行业带来了一个大难题。因为汇兑业务本质上就是一种融资行为，也就是变相的收取利息。但是，美第奇家族找到了一个解决办法。他们把收取的佣金的一部分作为捐献给教会和慈善事业的款项，这样就把梵蒂冈也变成了他们的合作伙伴。

1410年，美第奇家族被梵蒂冈委托管理财务，他们开始掌管来自全欧洲的巨额财富。虽然收取的佣金不多，但是这些公款在交给罗马教廷之前，可以被美第奇家族自由使用一段时间。这样，美第奇家族就建立起了一个国际“汇兑·结算”网络，把梵蒂冈变成了客户，并且开创了利用教廷公款进行汇兑的新型收益模式。

这种稳固的经济模式让美第奇家族从15世纪初开始，享受了长达300年的繁荣。他们不仅在金融上取得了成功，还在艺术和文化上留下了深远的影响。

托马斯·库克：现代旅游的先驱，旅行支票的发明者

在19世纪末，托马斯·库克和美国运通公司通过对旅行支票的创新，将国际“汇兑·结算”业务拓展到了个人层面，极大地方便了旅行者的国际结汇。旅行支票的发明，不仅解决了个人在旅游目的地使用支票的不便，还提供了一种难以伪造的支付方式，保障了资金安全，并且可以在丢失或被盗时为顾客弥补损失并立即补发，从而确保了使用者的资金安全。

美国运通公司的老板在度假时遭遇的支付难题，促使他回国后立即命人开发旅行支票产品。1891年，美国运通公司参与开发的旅行支票问世，这不仅为旅行者提供了一种新的支付手段，还创造了一种新的收益模式。购买旅行支票时需提前付款，这样对支票的发行方来说既保证了资金周转，又可以在客人使用之前的这段时间获得利息。这种创新的支付方式，为后来的金融服务业发展奠定了基础。

VISA卡：构建全球支付的基础设施巨头

在20世纪50年代的美国，随着战后的经济复苏和消费热潮的兴起，对于一种能够普遍接受的支付方式的需求日益增长。美国银行发行的银行卡（BankAmericard）后来发展成为我们今天所知的VISA卡，它不仅推动了信用卡业务的普及，还构建了一种社会基础设施，使得无论何时何地、无论购买何物都可以使用信用卡进行支付。

VISA卡的普及得益于其对使用者来说低廉的会费和手续费，以及广泛的用途。对于加盟店来说，虽然需要支付一定的手续费，但因为方便了消费者，各行各业的商家都愿意加盟。对于发卡行而言，VISA卡带来了稳定的信用卡收入。此外，VISA卡的盈利模式还包括了对信息网络的依赖，为大型营销公司提供了便利。

VISA卡的网络效应是其成功的关键因素之一。随着越来越多的消费者和商家接受VISA卡，其价值和便利性也随之增加，形成了一个正向的反馈循环。这种网络效应不仅促进了VISA卡的广泛接受，也为整个支付生态系统带来了巨大的价值。

然而，尽管VISA卡在个人结算中占据了相当大的比例，但“汇兑·结算”业务中仍有一些领域未被覆盖，比如微支付（小额支付）和移动支付（手机支付）。这些领域的发展需要新的解决方案和创新，以满足市场的需求和期望。

随着技术的进步和消费者习惯的变化，支付行业将继续经历变革。从Square的发展路径可以看出，支付服务提供商需要不断创新，提供端到端的解决方案，搭建生态服务闭环，以适应市场的变化和需求。同时，随着移动支付的普及，传统的信用卡支付方式也在逐渐适应新的支付技术和消费者行为，以保持其在现代支付领域中的竞争力。

网络支付革新：PayPal如何重塑陌生人之间的信任

在20世纪90年代，随着互联网的普及和网络成本的降低，加之密码安全性的提升，尤其是1994年网景通信公司推出的SSL 2.0协议，为网络交易提供了高安全性的保障。这促进了“汇兑·结算”体系的变革，使得个人间的国际结汇变得更加便捷和安全。

在这样的背景下，1999年PayPal的问世，由埃隆·马斯克（Elon Musk）领导的公司，解决了个人间在线交易的信用保证和小额结算的难题。PayPal通过其创新的支付系统，允许用户通过电子邮箱地址进行安全支付，极大地降低了交易成本，提高了交易的安全性和便捷性。

PayPal的成功在于其强大的风险管理和反欺诈系统，它利用先进的算法对每笔交易进行监控和分析，确保交易的安全性。此外，PayPal还提供了买家保护政策，如果交易出现争议，PayPal会介入调查并保护消费者的权益。

在eBay这个全球最大的拍卖网站上，PayPal发挥了巨大的作用。eBay上的交易大多数是个人之间或者个人与中小型企业之间的交易，PayPal通过提供信用保证和小额结算服务，打破了交易的壁垒，使得更多的用户能够放心地在eBay上进行交易。

PayPal的商业模式是一种典型的“免费+收费”模式，用户可以免费使用PayPal的服务，而商家则需要支付一定的手续费。这种模式不仅为PayPal带来了稳定的收入，也为用户和商家提供了便利。

总的来说，PayPal的成功打破了个人结算中的两大壁垒——信用和小型交易。它通过以下方式解决了买方和卖方在交易中遇到的问题：

1. 保护买家制度：PayPal实行了保护买家的政策，即当交易出现问题时，款项会退还给买家，这增加了消费者的信心。

2. 简化支付流程：买方不必把信用卡的相关信息告诉对方，通过邮件、网页即可完成支付，这样提高了交易的便捷性和安全性。

3. 低手续费：卖方只需开办PayPal户头，操作简便，无须月租金，且手续费低廉（小于2%—4%），这降低了小型商户的运营成本。

4. 利用互联网信息体系：PayPal借用互联网的信息体系，用较少的成本完成了基础构建，这样提高了效率并降低了成本。

PayPal的这些创新使得陌生人之间的自由交易成为可能。PayPal的全球用户覆盖了203个国家，账户数达到了1.52亿，年结算金额高达1800亿美元（2013年），这显示了其在国际“汇兑·结算”体系中的重要地位。

此外，PayPal的发展历程也体现了硅谷的创业精神。2002年，eBay决定投资15亿美元收购PayPal，这一决策在当时引起了一些争议，但如今看来，PayPal已经成为eBay最大的收入来源之一。PayPal的创始人和早期员工，包括埃隆·马斯克（Elon Musk）等，都是硅谷的重要人物。PayPal的前员工们在离开后，也创造了各自的传奇，被世人称为“PayPal黑帮”（PayPal Mafia），他们在硅谷的创业生态中扮演了重要角色。

它的出现推动了支付技术的现代化，为后来的支付平台提供了宝贵的经验和启示。

移动支付的革命者：Square如何重塑现场支付

由杰克·多西（Jack Dorsey）在2009年创立的Square，通过其创新的支付解决方案，极大地简化了小型商户和个人接受信用卡支付的过程。

Square的核心产品是一个小型的方形读卡器，可以轻松地插入智能手机或平板电脑，将这些设备转变为信用卡结算终端。这种设计不仅使得支付过程更加便捷，而且通过一个下载的APP和银行账户的简单绑定，就能实现即时支付。Square的这一创新，特别是对于小型商户来说，提供了一种灵活简便的结算方法，大大降低了接受信用卡支付的门槛和成本。

Square的商业模式还包括了对加盟店的兑换补偿，以及在丢失或被盗时为顾客弥补损失，并立即补发，这些都大大提升了用户的信任度和满意度。购买旅行支票时需提前付款，这样对支票的发行方来说既保证了资金周转，又可以在客人使用之前的这段时间获得利息，为公司创造了新的收益模式。

此外，Square的Cash App为个人用户提供了一个全面的金融服务生态系统，包括转账、投资和贷款等服务，这增加了用户的粘性，并为Square带来了额外的收入来源。

在国际市场上，Square通过与当地银行合作，如与三井住友银行的合作，积极开拓日本市场等国际地区，这表明Square的竞争优势正在向全球扩展。

尽管面临激烈的竞争和市场挑战，Square通过不断创新和扩展其产品和服务，保持了其竞争优势。它的成功不仅在于提供了一个受欢迎的支付平台，还在于其能够持续适应市场变化和用户需求，这使得Square能够在竞争中保持领先，并有望在未来继续增长。

在日本，PayPal、SoftBank和乐天这三巨头形成了一个三强争霸的局面。

PayPal Here玩得就是PayPal这个大平台。它们有一套方案，能把PayPal的用户引到PayPal Here来，而且承诺钱能当天到账。SoftBank也不甘示弱，为了拉拢商户，营销上也是下了血本，不过目前商户只能用SoftBank的终端。乐天Smartpay的亮点在于它和乐天集团的紧密合作，但你得用乐天银行才行。如果不用乐天银行，那些初期免费、隔天到账、免费打款的好处可就享受不到了。

而Coiney这个互联网企业，它就打了一手感情牌，自称是“纯日本血统”，还说“某某商业街已经全面用上了Coiney”，“和企业没关系，可以随便组合”。2013年，Coiney先是拿到了日本产业革新机构的8亿日元投资，后来又得到了Credit Saison公司的5亿日元投资。

这四家公司都有自己的法宝，到底是市场地位、竞争力，还是营销资源会成为最后的制胜关键呢？时间会告诉我们答案。最终，可能会有一两家公司在这场竞争中脱颖而出。

顺便回顾一下，在“汇兑·结算”的历史上，经济模式经历了多少次变迁：从美第奇家族建立的国际公款汇兑网络，到美国运通公司推出的旅行支票，再到VISA公司发明的通用信用卡、PayPal实现的个人小额结算，最后到Square的移动终端支付。这些变迁不仅仅是企业自身的战略选择，更是商业模式不断创新的动力。

商业模式的概念

商业模式这个概念，虽然听起来很时髦，但其实它并不是什么玄乎其玄的东西。克里斯托夫·佐特和拉菲尔·阿米特在他们的研究中提到，尽管“商业模式”这个词大家都在用，但真正明白它含义的人可能并不多。如果我们换用其他术语，比如“设置”、“声明”、“架构”、“描述”、“方法”、“结构模板”、“模式”、“框架”等，可能会让人更加困惑。

那么，商业模式到底是什么，它又能为我们带来什么呢？历史上，许多学者都尝试给出自己的定义。但争论哪个定义是对的，哪个是错的，可能并没有太大意义。因此，我在这里试图给出一个综合前人观点的答案。

首先，商业模式这个概念是为了扩展传统的经营战略框架而产生的。它旨在应对商业环境的多样化、复杂化和网络化。具体来说，经营战略框架有以下几个特点：

1. 顾客的锁定：在传统的经营战略中，这被认为是战略的起点。但在商业模式中，它实际上定义了利益相关者的整个范围。换句话说，所有参与商业活动的各方都可以被视为“顾客”。

2. 价值的转变：原本提供给顾客的价值，现在变成了总价值（Total Value Creation，简称TVC），即所有参与者共同创造的价值。公司的收益不再仅仅来自提供给顾客的价值，而是所有利益相关者创造的总价值。

3. 收益流问题：如何让收益流入自己的公司？这涉及到收益模式的设计，是一个复杂的应用题，涉及到如何组合付费和免费顾客，以及选择何种商业模式等问题。

4. 方法和资源的重要性：这不仅仅是指公司自身的资金链和经营资源，而是指公司与其他企业和竞争对手在不断协调过程中产生的整体价值。

5. 相互联系和融会贯通：无论是从市场定位到竞争力，还是从竞争力到市场定位，都不是一成不变的，而是相互关联的。

迈克尔·波特在1985年提出的五力分析模型，是用来决定企业盈利能力的。但从当代的商业模式概念来看，这五种力量被视为价值和收益的源泉，是与公司协同发展的参与者。

商业模式的定义就简单论述到这里。

接下来，让我们看看在经营战略论中，商业模式是如何变迁的。我们可以按照佐特的分类方法来观察这一演变过程。商业模式的创新不仅仅是对现有概念的重新包装，而是对如何创造价值、交付价值和获取价值的深刻理解和应用。它涉及到如何重新配置资源，如何建立新的合作关系，以及如何通过创新来开拓市场和提高竞争力。

商业模式创新：商业成功的催化剂

从远古时代到1990年，虽然商业模式的概念并未广泛流传，但商业实践的演变却从未停止。以下是对这段历史的简要回顾：

1. 分工与货币的起源：商业模式的早期形态可以追溯到人类开始分工合作的时期。随着文字的出现，人类文明达到了新的高度，许多新事物随之产生。分工的细化和货币的发明是这一时期最重要的商业模式创新。货币的出现使得价值的交换不再局限于物物交换，极大地促进了交易的便利性和效率。

2. 零售业的演变：零售业的发展经历了从分散的零售店到集中的百货店，再到自选超市的转变。这一过程中，商业模式的创新体现在如何更有效地聚集和展示商品，以及如何提高顾客的购物体验。

3. 连锁经营的兴起：为了追求规模效应，店铺的经营模式从单一经营发展到了连锁经营。这种模式的创新使得企业能够快速复制成功的经营模式，实现品牌的快速扩张。

4. 多元化的拓展模式：除了直销模式，特许经营和自由连锁经营等新模式也开始出现。这些新模式的创新为企业提供了一条通过合作伙伴网络进行市场拓展的新途径。

5. “汇兑·结算”体系的创新：美第奇家族通过构建高速情报网络，实现了货币流通的国际化，避免了搬运货币的风险。他们还将梵蒂冈变成了客户，这是商业模式变革上的一次重要成功。

经济学家约瑟夫·熊彼特指出，企业家和金融机构推动的改革是经济活动和景气变动的原动力。这一观点在18世纪产业革命后尤为明显，各国企业家都在寻找新的商业模式，加强金融功能，以支撑经济的发展。

总的来说，从零售业的演变到货币的国际化，每一次创新都为商业世界带来了新的机遇和挑战。这些变革不仅改变了商业的运作方式，也推动了经济的发展和社会的进步。

不同学派的经营战略论

在20世纪的经营战略论中，定位学派和能力学派是两大主流思想，它们各自强调了不同的成功因素。

定位学派的核心观点是，企业要在市场中获得竞争优势，关键在于准确地进行市场定位。这一学派的代表人物是迈克尔·波特（Michael Porter），他提出了五力模型和三种基本战略（成本领先、差异化和集中化）等概念，强调了外部环境对企业战略的重要性。波特的理论将战略分析的重点从企业转向了行业，强调了行业结构对企业战略的影响，并提供了一系列的分析工具，如价值链分析、SWOT分析等，帮助企业选择行业并制定竞争战略。

能力学派则认为，企业的核心能力和综合实力比市场定位更为重要。这一学派的代表人物是杰恩·巴尼（Jay B. Barney），他提出了企业的核心竞争力是其持续竞争优势的源泉。能力学派强调企业内部资源和能力的开发与利用，认为企业应通过提升自身的核心竞争力来应对外部环境的变化。

除了这两大学派，还有亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）等学者提出了不同的观点。明茨伯格认为战略的形成不仅仅是一个理性的过程，还涉及到许多非理性的因素，如直觉、价值观等。他提出了战略形成的十大学派，并强调战略应该是一个动态的、适应性的过程。

在实际应用中，企业可能需要结合这两大学派的理论，既要考虑如何在市场中定位，也要考虑如何提升自身的核心竞争力。这种综合的视角有助于企业在复杂多变的市场环境中做出更全面的决策。

互联网兴起后的商业模式

互联网的兴起彻底改变了商业模式的面貌，为商业实践带来了前所未有的自由度和机会。从1991年到2001年，随着网络技术的爆发，我们见证了商业术语的滥用，同时也看到了网络经济的兴起和创新商业模式的诞生。

1. 互联网的商业利用始于1988年，但真正开始迅猛增长是在1993年Mosaic浏览器公开发布之后。1995年，Internet Explorer通过与Windows 95捆绑销售，使得数据流量在一年内增长了12倍，次年又增长了10倍，两年内翻了120倍，这是传统商业难以想象的增长速度。

2. 网络经济的自由度提升，不仅改变了信息的价值，还解决了广度和深度的矛盾。这使得原本不可能成为顾客的人成为了顾客，原本不可能提供的价值得以提供，原本不可能实现的融资方式成为可能，例如从100万人中每人融资100日元。

3. 商业模式的范围因此得到几何倍数的拓展。这一时期，许多企业家和投资人开始共筑网络经济，资本市场也纷纷聚集。1994年雅虎、亚马逊创立，1995年eBay创立，1998年谷歌创立……这些当今的互联网巨头几乎都始创于那个时代。

4. 商业模式的创新在这一时期显得尤为重要。1998年，Priceline网站在美国成立，公司刚一成立即为其核心的业务模式“用户定价系统”申请了专利，这增强了人们对新模式赚钱的信心。

5. 网络效应在这一时期也变得尤为重要。一个公司的产品如果能够呈现出良好的网络效应，即产品的用户越多，该产品对其他用户的价值就越大，这可以创造大量社会价值并导致垄断地位。

然而，这一时期的商业模式创新并非没有挑战。许多公司在创业途中遭遇失败，行业竞争、疫情影响、政策监管、现金流断裂、业务调整成为创业失败的五大主因。尽管如此，这一时期的商业模式创新为后来的商业发展奠定了基础，也为商业模式理论的发展提供了丰富的实践案例。

在20世纪末，许多人认为“速度就是生命”，“有新观点、有新模式就能赚钱”，这种观念也被称为积极的误解。在这种背景下，商业模式的概念被广泛讨论，但也被滥用。很多人将“商业模式”简单地等同于“企业计划”，导致了大量的“计划书”涌现。创业人士通过一份名为“商业模式”的企划书，加上一些网络术语，就能轻易获得投资方的青睐，拿到百万美元的投资。

在这一时期，尽管商业模式论被滥用，但也出现了一些关于商业模式创新的优秀观点和著作。例如，《网络资本主义的企业战略》（Blown to Bits，菲利普·埃文斯，1995）明确了网络的本质，《合作竞争》（Co-opetition，拜瑞·内勒巴夫等，1996）基于游戏理论，阐述了合作和竞争的作用，《发现利润区》（The Profit Zone，亚德里安·斯莱沃斯基，1997）在商业模式中寻找企业成功的原因，《开放体系战略》（国领二郎，1999）提出企业应构建为对外开放的形态。

这些著作即便在今日，依然有着重要的指导作用。

2000年，在IT产业的强劲推动下，纳斯达克指数突破了5000点，较4年前翻了5倍。与此同时，关于商业模式的著作、论文也与日俱增，年度发表数量将近500部（篇）。从1991年开始，商业模式论在短短的9年间，从无名之辈一跃成为时代的宠儿。

然而，这波狂潮随着2001年网络泡沫的崩溃也戛然而止了。

“9·11”恐怖袭击事件之后，全球经济一蹶不振，甚至有人认为商业模式论也终于走向了时代的终点。但实际上，商业模式论并没有因为网络泡沫的破裂而消失，它依然在企业发展和创新中扮演着重要角色。

随着时间的推移，我们进入了商业模式革新的时代。这一时期，商业模式论不仅没有消亡，反而成为了拯救经济低迷、实现企业持续竞争优势的关键工具。在这个时代，"革新"和"持续竞争优势"成为了企业生存和发展的两大法宝。

商业模式论的复兴，得益于其在分析和实现这两大问题方面的有效性。企业如何保持持续的竞争优势？是通过精准的市场定位，还是依赖强大的核心竞争力，或者是两者的有机结合——即商业模式的统一体？

1994年，战略大师加里·哈默尔在其著作《为未来而竞争》中预言了商业模式创新的重要性，认为这是一场革命的时代，而创新的商业模式是竞争优势的源泉。这与迈克尔·哈默的观点相呼应，他主张打破旧有的一切，进行彻底的改变。然而，对于企业和经营者来说，彻底的改变是极其困难的。

2000年至2004年间，密歇根大学的学者阿兰·奥佛尔提出了商业模式直接关联利益的观点。他认为，商业模式是定位论和能力论的融合，是发挥经营战略力量的概念体系。例如，著名的工具制造商喜利得公司，为了在发达国家市场保持重要的客户资源，进行了大胆的商业模式变革，从制造业转向服务业。通过提供“Fleet Management Service”服务，喜利得公司不仅提供工具使用，还包括修理、替换和保险等服务，构建了一套完整的工具管理体系和客户信息网络。

这种商业模式的转变，虽然在初期让业务人员感到困惑，因为它改变了营销方法和对象，但最终却确保了公司长期的竞争优势。这是因为只有那些难以成功、规模庞大的新型商业模式才不容易被模仿。

企业要想成功，必须改变产业结构、利益组成和企业构造。这一点得到了埃森哲和IBM的调查支持。特别是IBM的调查表明，那些在企业构造上积极与外部保持合作关系的企业往往能取得更高的业绩。这正是商业模式论的热门著作《开放式创新》中所阐述的真理。

总的来说，商业模式革新的时代强调了创新和合作的重要性，企业必须不断探索和实践新的商业模式，以适应不断变化的市场环境，实现持续的竞争优势。

商业模式的革新是一个持续的过程

商业模式的革新是一个持续的过程，它不断地推动企业探索新的价值创造和价值获取方式。哈佛商学院的学者亨利·伽斯柏和理查德·罗森布鲁姆的研究表明，单靠技术无法培育革新，而商业模式的适当调查和研究对于实现创新至关重要。

例如，Adobe公司的成功并不仅仅依赖于其核心技术，而是通过采用新的商业模式——Two-Side Platform，对阅读器用户免费，而对文本编辑器用户收费，从而实现了商业上的成功。这种模式的创新使得PDF在商务领域逐渐取代了纸质文档，成为Adobe公司的支柱产业。

在商业模式革新的时代，企业必须不断探索和实践新的商业模式，以适应不断变化的市场环境。这包括从产品导向的商业模式转变为服务导向的商业模式，专注于为客户完成工作；从股东导向转变为所有利益相关者创造价值；从碎片化的线上和线下的商业运作，转变为一个与客户及其需求相关联的全方位商业模式；以及从非整合的商业生态系统和不均衡的价值交换，转变为直接与人连接、促进有序的价值交换的商业形态。

此外，商业模式创新也体现在数字化革新、平台革新、指数型革新和循环革新等方面。这些革新不仅改变了企业与客户的互动方式，也为企业创造了新的增长机会。

在数字时代，商业模式创新是推动企业持续增长的核心动力。苹果公司就是一个典型案例，其商业模式经历了从产品型到服务型，再到平台型和生态型的演变，每一次创新都为公司带来了新的增长点。

总的来说，商业模式革新是企业持续竞争优势的源泉。它要求企业不断地寻找新的载体，以实现商业创新。只有那些难以成功、规模庞大的新型商业模式才不容易被效仿，从而为企业带来长期的竞争优势。

商业模式与革新之间的关系

在学术界，有一种观点认为商业模式的改变本身就是革新的源泉，即“Source of Innovation”。克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）认为，苹果公司的成功并非源于技术层面的创新，而是通过改变原有的商业模式实现了创新。例如，苹果公司并没有发明便携式音频播放器，但通过iPod和 iTunes的组合，改变了音乐的分发和消费方式。同样，iPhone的成功也并非因为它是第一个智能手机，而是因为它通过统一的平台，让众多应用得以在其上生长，从而创造了新的市场和利润模式。

任天堂和微软也是通过商业模式创新来实现盈利的例子。任天堂通过游戏软件实现盈利，而微软则通过免费提供浏览器和音乐播放器，但对办公软件实行收费，从而增加了操作系统的吸引力。这些策略不仅增加了用户基础，也为公司带来了显著的收益。

然而，即使是成功的商业模式也可能面临挑战。苹果公司以iPhone为核心的高盈利模式，虽然在一段时间内非常成功，但随着谷歌的安卓系统、三星的Galaxy系列以及中国企业的标准型手机的崛起，其市场份额和利润率都受到了挑战。这表明，即使是最成功的商业模式也需要不断地创新和调整，以适应市场的变化。

商业模式创新是企业持续增长的核心动力。在数字时代，数字技术与实体经济的深度融合催生了新产业、新业态和新模式，这对企业的增长模式产生了深远的影响。苹果公司的案例表明，通过不断地商业模式创新，企业可以持续增长。苹果公司从产品型商业模式演进为服务型、平台型和生态型商业模式，每一次创新都为公司带来了新的增长点。

总的来说，商业模式的创新是企业适应市场变化、实现持续竞争优势的关键。它要求企业不断地寻找新的载体，以实现商业创新，这正是“商业模式是革新的载体”这一观点的核心所在。随着市场环境的不断变化，企业必须不断地探索和实践新的商业模式，以保持其在市场上的竞争力。

近代商业模式的创生期

三井越后屋，即三越百货的前身，由三井高利于1673年在江户（现东京）创立。三井高利以其创新的商业模式，推动了越后屋的繁荣发展。他提出了“现金交易、实价销售”的新型商业模式，这在当时是一个颠覆性的变革。

1. 现金交易：越后屋放弃了传统的年节结账方式，即平时赊销、每年收款两三次的做法，改为当场现金交易，这大大缓解了资金周转的困难，并降低了款项无法回收的风险。

2. 实价销售：越后屋实行固定价格，谢绝讲价，这与当时虚价销售的常规做法形成了鲜明对比。在那个价格因人而异的时代，越后屋坚持统一低价销售，不因人而异，这吸引了大量顾客。

此外，三井高利还引入了“布匹零售”和“成衣销售”的创新做法。在当时，吴服店的布料通常都是按整匹出售，而三井高利打破了这一行业禁忌，开始提供布料的零售服务，哪怕是一尺一寸也愿意出售。这种销售方式受到了普通民众以及歌舞伎和女性的热烈欢迎，尤其是那些对价格敏感的富裕中间阶层。

越后屋还推出了半成品销售，面向急需的顾客，能够实现当天交货。这是通过将个体户的裁缝引入店内，按部位分工合作，实现了快速交货。店员每人负责一种布料，因此对顾客的任何问题都能够提供专业的解答，成为了专业的导购员。

三井高利的这些创新不仅改变了销售方式，同时，三井高利还通过金融业务的拓展，如东京和大阪两地的汇兑和货币兑换，进一步巩固了三井家族的商业帝国。他发现了金银兑换和货币运输的痛点，并提出了“公款汇兑”的提案，通过这种方式，三井汇兑店获得了巨额资金数月间的无息使用，同时利用从大阪领取的白银在京都进货，再利用江户吴服店赚取的黄金还给幕府，大大降低了进货成本，同时也消除了现金搬运的风险。这种模式不仅优化了交易流程，降低了系统成本，还为三井财团带来了额外的收益和保护伞。他的成功案例展示了商业模式创新的力量，以及如何通过满足消费者需求和提高效率来获得市场竞争优势。

三井高利到了晚年，最担心的就是家族事业的未来。他有两大产业：服装和汇兑，还有分布在各地的各种企业，他得想办法把这些都稳妥地传给后代。高利并没有简单地把财产分给15个孩子，包括养子，而是留下了一份遗书，上面写了每个孩子应该分到多少资产。

问题来了，既然不是老大继承，也不是分家，而是全家一起继承，那这笔财产该怎么处理呢？长子高平想出了办法。1710年，他成立了一个叫“大元方”的机构来统一管理三井的事业。所有的资金和资产都由“大元方”来管，统一给各家店投资。各家店每半年要向“大元方”交一部分利润，而三井家族的收入也由“大元方”统一发。这其实就跟现在的股份公司差不多。

高平他们还根据高利的遗训，编了一份三井家训，里面详细规定了家族要团结、家族领导的权力、领养孩子、和政府合作、物品和心灵的信任等等，大概有50多条。比如，“家族的年轻人要从学徒做起，好好体验工作，精通业务”；“总店要掌握所有店铺的财务状况”；“要重用有能力的人，敢于提拔新人”；“做生意要果断，发现问题要立刻止损”；“不要借钱给领主，如果非要借，就借少点，别指望能还”。

三井家族就是这么熬过了江户时期的经济低谷，也顶住了明治维新的巨大冲击，最后成为了在日本非常有影响力的三井财团。不过，三井家族能持续300年的繁荣，可不是靠一个创新就行的。

总结一下他们做的事情：

- 把顾客群从富人扩展到了中产阶级；

- 简化了销售方法和价格体系，降低了成本同时提高了价值；

- 把个体户裁缝请到店里来工作；

- 按产品种类分配专人负责，提高了员工的专业度，也实现了早期培训；

- 接管了公款汇兑业务，降低了资金和货物的周转成本；

- 创立了统一管理公司资本的股份制形式。

其中，“现金交易，实价销售”不仅是个便宜的销售策略，更是三井家族的高利和高平父子俩开创的一场大变革。正因为这样，他们才能保持低价，他们的商业模式也不容易被别人模仿。而那时候，曾经因为汇兑事业红极一时的美第奇家族却已经衰落了。

大型连锁商店的兴起：从A&P、梅西百货到西尔斯公司

美国老牌超市A&P在2010年申请破产，标志着它近150年的繁荣历史画上了句号。想当年，A&P可是连锁商店的开山鼻祖，它的连锁店一度遍布全美，1930年时店铺数量高达16000家。但随着时代的变迁，这个曾经的零售巨头最终还是走向了重组。

故事要从1859年说起，那时乔治·吉尔曼在业余时间开了家进口茶叶店。茶叶那会儿可是高价商品，但乔治通过大量采购降低了成本，再利用广告宣传，以低于市场价的价格卖出，实现了薄利多销。南北战争结束后，茶叶店的商品种类越来越多，乔治·哈特福德接手了店铺，开始了连锁经营的尝试。

到了20世纪初，A&P的连锁店已经遍布美国28个州和首都，店铺总数达到了198家，员工超过了1800人，成为了名副其实的食品超市。但真正的变革还在后面。哈特福德的儿子约翰提出了一种新的销售模式——“现金交易，自买自提”的“经济店模式”，并在1912年开设了试验店。

这种模式的特点是：

- 只接受现金，不赊账，不配送，顾客自己来店选购商品。

- 店铺面积统一为600平方英尺，店内只有一名经理和一名助手。

- 商品种类精简到300种，定期检查销售情况。

这样的经营方式降低了成本，商品价格可以下调10%，商品周转率也提高了。因为操作简单、标准化，对员工的依赖度降低，雇工成本减少，也便于开设新店。A&P公司全力投入到这种新型经济店中，10年后店铺数量激增至7350家，15年后达到了15671家。

A&P公司的销售额一度占到了全美食品行业总额的14%，成为了行业的领头羊。采购能力的提升带来了低成本、低价格、大量销售、多店铺的良性循环。同时，1908年T型福特汽车的出现，也催生了一批新的富裕阶层，这无疑为A&P公司的发展提供了助力。

A&P的连锁经营模式在当时是一项重大的创新，它改变了人们的购物方式，也为后来的零售业发展奠定了基础。尽管最终A&P没能适应市场的变化，但它在零售历史上的地位仍然不容小觑。

梅西百货的创始人罗兰·梅西，原本出身于捕鲸家庭，但他不甘心只在海上谋生，于是转行进入了零售行业。1858年，36岁的梅西在曼哈顿开设了一家小服装店，这家店后来发展成为了梅西百货。梅西百货的创新之处在于它不仅面向富裕阶层，还面向日益壮大的中产阶级，提供低价优质的商品。梅西百货很快就扩大了店铺面积，增加了商品种类，包括服饰、百货、珠宝等，并且引入了多种新型营销手段，比如一物一价、谢绝还价，制作广告传单大量投放，不满意可退货，设立展示橱窗，举办圣诞促销活动等。

A&P则通过大量采购降低成本，再以低于市场价的价格销售，实现了薄利多销。南北战争结束后，A&P开始扩展商品种类，并逐步发展为连锁经营模式。20世纪初，A&P已经覆盖了全美28个州，成为一家大型食品超市。A&P的真正革新在于前面提到的推出了“现金交易，自买自提”的“经济店模式”，这种模式通过标准化经营简化了运营环节，降低了成本，提升了效率。

这两家公司的成功，都在于它们打破了当时的业界常规，通过创新的商业模式吸引了广大顾客。梅西百货通过一站式购物体验和多种营销手段，满足了不同顾客的需求；而A&P则通过连锁经营和经济店模式，实现了低成本高效率的运营。这些创新不仅改变了零售业的面貌，也为后来的零售商提供了宝贵的经验。

西尔斯·罗巴克公司（Sears Roebuck）的发展历程可以说是美国零售业的一个缩影。从钟表函售商起家，西尔斯逐渐发展成为GMS（General Merchandise Store，综合超市）连锁店的巨头。这一转变始于20世纪20年代，西尔斯不仅继承了A&P公司的连锁经营高效性，还吸收了梅西百货一站式购物的便利性。

西尔斯的前身由理查德·西尔斯在1886年创立，最初是一家钟表销售公司。公司通过邮购的方式，向美国广大农村地区的居民提供商品，这种模式在当时被视为“购物宝典”。随着城市化的发展和汽车的普及，西尔斯开始将店铺转移到郊外，并建立了配备大型停车场的大型店铺。店内商品种类繁多，包括服装鞋帽、食品、日用品、家电等，甚至还提供汽车保险服务。

西尔斯的创新之处在于它的经营模式。它实行了现金交易、自买自提的方式，不接受赊账，不提供配送，商品种类精简至300种，并且店铺统一为600平方英尺的自选店。这种模式使得商品售价有了10%的下调空间，商品周转率也有了很大提升。此外，由于店铺经营的简单化、规范化，降低了对熟练工的依赖程度，减少了雇工成本，有利于开设新店。

然而，随着时间的推移，西尔斯面临着来自折扣店和电子商务的激烈竞争。尽管西尔斯尝试通过多元化和扩展金融服务来应对挑战，但这些努力并未能阻止其零售业务的衰退。西尔斯的市值从1965年的高点大幅下滑，华尔街甚至将其视为收购目标。到了21世纪初，西尔斯的零售业务已经难以为继，最终在2018年申请了破产保护。

西尔斯的故事告诉我们，即使是最成功的商业模式也需要不断地创新和适应市场的变化。在零售业的历史长河中，西尔斯曾经是创新的先驱，但最终因为未能跟上时代的步伐而衰落。这是一个关于如何在不断变化的市场中保持竞争力的教训。

1930年，纽约市皇后区冒出了一家名叫“金库伦”的大型超市，这家店的创始人迈克尔·库伦（Michael J. Cullen）非常有远见。他年轻的时候就在A&P公司干起了食品杂货的活儿，积累了不少经验。到了46岁，库伦已经是克罗格公司（现在是美国第三大零售连锁企业）的高层了。他有个大胆的想法，就是开一家超级市场，通过低价销售、提供大型停车场、让顾客自选商品、现金结算等方式，把营业额翻个十倍。不过，他的老板没买账，库伦只好自己单干。

金库伦的第一家店面积超大，有560平方米，比几十家小店加起来还大。这家店就像个巨大的“价格破坏者”，一开业就火得不行。看到金库伦的成功，其他大公司如克罗格、西夫韦、A&P也赶紧扩大店面，生怕落后。

二战后，城市周边发展得很快，购物中心这种新玩意儿也跟着火了起来，一下子就风靡了北美。这些购物中心集合了几百家店铺，不仅方便了大家一站式购物，还让购物变得更有趣。

20世纪初，梅西百货的模式让大家看到了一站式购物的好处，A&P的小型连锁店模式则展示了低成本经济型的强大吸引力。而西尔斯的GMS（综合超市）模式，更是赢得了中产阶级的青睐，稳坐美国零售业的头把交椅。金库伦的大型店铺集客能力，也在后来的购物中心中得到了体现。

就在这个时候，另一个商业巨头也在美国的中西部乡村悄悄崛起，那就是沃尔玛。

福特的“纵向一体化模式”和通用的“分散经营模式”

亨利·福特，一个美国密歇根州农民的儿子，不仅让很多人富了起来，还为现代制造业带来了一种全新的商业模式。1896年，福特开始涉足汽车制造，那时候汽车还是个新鲜玩意儿，价格昂贵，只有有钱人才能买得起。

1885年，德国的戴姆勒-奔驰公司已经造出了用内燃机的汽车，但那会儿汽车太贵了，普通人根本买不起。1903年，福特在经历了一系列的挑战后，终于成立了自己的公司，开始研发汽车。他从A型车开始，经过无数次的尝试和失败，最终N型车因为价格便宜、外观小巧而大获成功。

福特为了提高生产效率，又推出了T型车，这款车在1908年上市，售价只有950美元，结实耐用，价格还特别亲民。而且，福特还不断降低车价，到了1925年，T型车的价格已经降到了260美元。那时候，普通家庭的年收入大约是2000美元，T型车的价格只有家庭年收入的八分之一，真正让汽车走进了普通家庭，成了大家的代步工具。

在美国，正是因为有了这种既便宜又好用的汽车，才有了住在郊区、开车上班的“富裕阶层”。福特的这种商业模式，就是所谓的“纵向一体化模式”，他通过整合整个生产链，从原材料到最终产品，都由自己控制，从而大幅降低了成本，让汽车变得平民化。这种模式对后来的制造业产生了深远的影响。

福特公司不仅在生产方式上进行了革命性的改变，还创新了销售模式，让汽车更加普及。

首先，福特的生产体系采用了弗雷德里克·泰勒的“科学管理法”，这种方法通过研究工人的工作时间和动作，确定最佳的操作标准和动作规范。福特将复杂的汽车制造工作分解成许多简单的步骤，每个工人只需要完成一个简单的动作，通过流水线的方式，大大提高了生产效率。

在福特的工厂里，每个零部件的生产都与下一个组装步骤同步进行，确保了生产的流畅性。通过标准化生产和专门设备的应用，福特消除了产品之间的质量差异，建立了一个高效、标准化的大型生产体系。

在销售方面，福特并没有简单地将汽车销售权交给经销商，而是通过特许经营的方式，在美国各地迅速建立了自己的专卖店网络。这些专卖店不仅负责销售和维修，更重要的是维护福特的品牌形象。福特专卖店的建立，成为了美国汽车普及的一个重要标志，每家专卖店的开设都意味着周边地区“车生活”的开始。

福特还在全美各地设立了配件中心，提高了维修效率。加上福特汽车本身的高质量，这些都让福特汽车深受消费者喜爱。福特的这些创新，不仅改变了汽车制造业，也对整个现代工业生产和销售模式产生了深远的影响。

亨利·福特的胭脂河工厂是福特汽车公司纵向一体化模式的典型代表。这座工厂几乎涵盖了从原材料到最终产品的整个生产过程。福特通过这座工厂实现了从铁矿石入厂到整车完成仅需28小时的高效生产，实现了同步化生产和流水线作业。

在胭脂河工厂区内，福特不仅建立了冶金工厂、玻璃工厂和橡胶工厂，还通过人工运河实现了直接的水路运输，进一步降低了物流成本。此外，福特还收购了煤矿、铁矿和石英矿山，购买了森林，并建立了废料回收工厂和三座发电站，确保了电力供应。

这种纵向一体化的商业模式使得福特能够控制从原材料到最终产品的每一个环节，提高了生产效率，降低了成本，并且保证了产品的质量。然而，这种模式也有其缺点，尤其是在车型转换方面较为麻烦，例如从T型车更换到A型车就需要花费一年的时间，这给了通用汽车（General Motors）和克莱斯勒（Chrysler）等竞争对手可乘之机。

随着时间的推移，福特的纵向一体化模式也面临着挑战。随着外包的流行和市场环境的变化，福特开始重新考虑其商业模式，以适应更加灵活和快速变化的市场需求。尽管如此，胭脂河工厂仍然是福特历史上的一个重要里程碑，展示了福特在工业生产和商业模式创新方面的远见和实力。

通用汽车

艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是通用汽车公司（General Motors，简称GM）的传奇领导者，他不仅是一位成功的职业经理人，更是管理与商业模式创新的代表人物。斯隆在1923年成为通用汽车的总裁，当时公司的产值仅为福特汽车的四分之一。他敏锐地观察到，随着社会的发展，汽车不再仅仅是交通工具，而是成为了时尚的象征，尤其是富裕阶层对于汽车的需求已经从单一的功能性转变为追求多样性和时尚性。

斯隆提出了汽车的多品牌化战略和时尚性战略，这一战略的核心是每年推出新车型，通过大量的广告宣传，创造一种“计划性淘汰”的营销策略，使消费者感到自己的车已经过时，从而刺激购买新车的欲望。为了实现这一战略，通用汽车在研发、生产、销售和组织结构上都进行了深刻的变革。

在研发方面，通用汽车增设了设计部门，聘请专业设计师进行汽车的外观设计，使汽车不仅仅是交通工具，更成为了时尚的代表。在生产上，与福特的流水线生产方式不同，通用采用了多车型通用的机器和零部件，这样不仅方便了多种车型的生产和变换，也提高了生产效率。

在销售策略上，通用汽车采用了“二手车折旧补贴”和“分期付款”的方法，这些方法在当时是创新的，它们减轻了消费者的购车负担，使更多的人能够负担得起汽车。在广告宣传上，通用每年推出新车时都会举办大型活动，这种宣传方式极大地提高了品牌的知名度和吸引力。

斯隆的这些策略不仅使通用汽车在20世纪成为世界上最大的汽车公司之一，而且对后来的汽车工业和现代企业管理产生了深远的影响。他的管理理念和商业模式创新，至今仍被许多企业所借鉴和学习。通用汽车在斯隆的领导下，实现了从濒临破产到行业领导者的华丽转身，成为了美国经济的重要标志。

艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）作为通用汽车公司的传奇领导者，对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。面对企业规模的不断扩大和多品牌运营的挑战，斯隆参考了杜邦化学公司的成功经验，引入了事业部制，这一制度的实施极大地改善了通用的管理难题。

事业部制的核心在于将公司按照产品、地区或市场划分为多个相对独立的事业部，每个事业部都有自己的生产、销售和研发职能，并实行独立经营、独立核算。这种管理模式使得通用汽车的各大品牌能够独立运营，同时又在公司的宏观领导下协同工作。斯隆通过事业部制，实现了对下属公司的财务管理和市场调查，制定了销售报告的标准和以投资回报率（ROI）为中心的企业评价标准。此外，通用汽车还进行了按月按地区的销量调查，以及常态化的面向消费者的问卷调查，确保了决策的数据支持。

斯隆的这种管理方式，使得通用汽车能够灵活应对市场变化，合理分配资源和报酬，从而在经济低迷时期率先走出困境，成为其他企业学习的典范。在斯隆的领导下，通用汽车在美国汽车市场的占有率长期高居50%，成为世界上最强大的汽车制造商之一。斯隆的管理理念和事业部制的实施，对后来的企业管理产生了深远的影响，至今仍被许多企业所借鉴和学习。

吉列的大发明：新型盈利模式之“刀片+刀架”模式

金·吉列（King Camp Gillette）的“刀片+刀架”模式是一种创新的盈利模式，它不仅改变了剃须刀市场，也对后来的商业模式产生了深远影响。这一模式的核心在于通过低价或免费提供基础产品（刀架），然后通过销售与之配套的耗材（刀片）来实现盈利。这种模式降低了消费者的初始购买成本，同时通过持续销售耗材来获取长期收益。

吉列的这一创新模式有几个关键点：

1. 产品创新：吉列发明了一种新型剃须刀，其特点是使用一次性的薄钢刀片，这种刀片成本低廉，使用后即丢弃，这大大降低了消费者的使用成本和维护难度。

2. 市场策略：吉列通过大规模的广告宣传和市场推广，建立了强大的品牌形象和消费者认知度，从而提高了产品的知名度和销售量。

3. 持续盈利：通过鼓励消费者定期更换刀片，吉列不仅保证了剃须效果和刀片的锋利度，还为公司提供了持续的盈利来源。

4. 产业链控制：吉列通过专利保护和品牌建设，形成了市场壁垒，使得其他竞争者难以进入，从而确保了其在市场上的主导地位。

吉列的“刀片+刀架”模式在商业上取得了巨大成功，它不仅改变了剃须刀市场，也为其他行业提供了新的盈利模式。例如，打印机和墨盒、游戏机和游戏软件等产品都采用了类似的模式。这种模式的优势在于将用户需要承担的风险转变为由企业承担，用户不再需要为一个未知的产品或服务支付高昂的费用，而是由企业通过历史数据分析来测算低价或免费提供产品后，用户是否会为后续的增值服务买单。

此外，吉列的这一模式也启示了后来的许多互联网企业，它们通过提供免费的基础服务（如软件下载）来吸引用户，然后通过增值服务（如会员订阅、广告等）来实现盈利。这种模式在互联网时代得到了更广泛的应用和发展。

专利制度在促进技术革新和产业发展方面起到了关键作用。它为发明者提供了一种法律保护，确保他们能够从自己的发明中获得经济利益，这激励了更多的研究和开发活动。

金·吉列（King Camp Gillette）的“刀片+刀架”模式是一个典型的例子，展示了专利制度如何促进商业创新。吉列通过专利保护的剃须刀架和可替换刀片的发明，创造了一种全新的盈利模式。这种模式不仅改变了剃须产品市场，而且对后续的商业模式产生了深远影响。通过专利保护，吉列确保了其产品的独特性和市场竞争力，同时也确保了公司能够从其创新中获得稳定的收益。

专利制度的历史可以追溯到17世纪的英国，《专卖条例》（Statute of Monopoly）为发明人提供了长达14年的专享权。这一制度的确立，为工业革命的发生提供了重要的法律基础。例如，詹姆斯·瓦特（James Watt）通过改进蒸汽机，获得了重要的专利保护，这使得他能够获得必要的资金来进一步研发和完善他的发明。瓦特的蒸汽机对工业革命起到了关键作用，而专利制度则为瓦特提供了必要的经济激励和法律保护。

理查德·阿克莱特（Richard Arkwright）的水力纺纱机也是在专利制度的保护下得到了发展。他的发明极大地提高了纺纱的效率，是工业革命期间纺织业的重要突破。阿克莱特的专利使他能够独占市场，从而积累了财富，并进一步投资于技术创新。

托马斯·爱迪生（Thomas Alva Edison）的发明，如留声机、白炽灯和电影放映机，都得益于专利制度的保护。爱迪生不仅是一位伟大的发明家，也是一位成功的企业家。他的许多发明都获得了专利保护，这不仅为他带来了经济利益，也为他的进一步研究和开发提供了资金支持。爱迪生的实验室成为了现代研发实验室的典范，他的工作方式也预示了现代科技创新的模式。

总的来说，专利制度通过提供法律保护和经济激励，加速了革新的步伐，促进了技术从理论到实践的转化，并最终推动了产业的发展和社会的进步。

本章小结

“刀片+刀架”模式是一种非常经典的商业模式，它的核心在于通过低价或免费提供基础产品（刀架），然后通过销售与之配套的耗材（刀片）来实现盈利。这种模式不仅降低了消费者的初始购买成本，而且为企业提供了持续的收入来源。以下是一些采用“刀片+刀架”模式的商品以及由此衍生出来的新模式：

1. 喷墨打印机/激光打印机+墨水/墨粉（HP）：打印机本身以较低的价格出售，而墨盒作为耗材需要定期更换，成为企业的主要利润来源。

2. 手机智能机+通话数据费：智能手机以相对低廉的价格出售，但用户需要支付通话和数据流量费用，这些服务成为运营商的主要收入。

3. 快速成像相机+专用胶片（柯达）：一次性相机低价销售，但专用胶片的销售为公司带来持续收益。

4. 电动牙刷+可替换刷头（博朗）：电动牙刷本身价格不高，但需要定期更换的刷头成为长期的收入来源。

5. 家用游戏机+游戏软件（任天堂）：游戏机以较低的价格出售，但游戏软件的销售为公司带来高额利润。

6. 咖啡机+咖啡壶（雀巢）：咖啡机价格适中，但专用的咖啡胶囊或咖啡壶的销售成为长期的收入来源。

7. 电梯+维修服务：电梯本身销售价格较高，但长期的维护和修理服务为企业带来稳定的收入。

8. 汽车+车检检修服务（特约经销店）：汽车销售后，定期的车检和维修服务成为经销商的重要收入来源。

除了上述的“刀片+刀架”模式，还衍生出了所谓的“逆刀片+刀架”模式，即以高价出售商品，但后续服务价格低廉。这种模式的典型例子是苹果公司的产品，如iPod、iPhone、iPad结合iTunes等软件服务。苹果通过高价值的硬件产品吸引用户，然后通过相对低廉的软件和服务来增加用户粘性，从而实现长期盈利。

吉列公司作为“刀片+刀架”模式的先驱，通过不断的技术创新和专利保护，保持了其在剃须刀市场的领导地位。即使在创始人金·吉列去世后，公司依然坚持这一模式，并不断推出新的产品，如从双层刀片发展到五层刀片，以及背部精修刀等，这些创新产品在市场上取得了巨大成功。到了2005年，吉列的营业额已经超过了1万亿日元，利润率高达25%，成为全球知名的个人护理品牌。

佩利在哥伦比亚广播公司发明“广告模式”

威廉·佩利（William S. Paley）是一位在广播和电视行业中具有重要影响力的人物。他出生于1901年，是哥伦比亚广播公司（CBS）的董事长和奠基人，被誉为“CBS之父”。佩利的商业策略和对广告模式的创新对整个媒体行业产生了深远的影响。

佩利在接手CBS时，该公司正面临经营困境。他发现，通过提供免费的高质量节目来吸引听众，然后通过广告来盈利，是一种有效的商业模式。这种模式在当时是革命性的，因为它打破了传统的节目销售模式。佩利的这一策略使得CBS迅速崛起，成为美国最大的广播网络之一。在1928年，佩利买下CBS时，它仅有16家附属台，但到了1934年，这个数字增加到了94座，足以与当时的全国广播公司（NBC）竞争。

佩利的这种“广告模式”不仅改变了CBS的命运，也对后来的广播和电视行业产生了深远的影响。他通过建立一个全国性的广播网络，扩大了受众覆盖群，从而吸引了更多的广告商。这种模式的核心在于，通过提供免费的高质量内容来吸引和扩大观众群体，然后通过广告收入来实现盈利。这种模式在后来的电视时代得到了进一步的发展和完善，成为了广播电视行业的主要盈利模式之一。

佩利还注重节目质量和创新，他鼓励节目制作人员的创造力，并为他们提供最好的环境。他还不惜重金网罗了众多知名明星，以吸引更多的听众。这些策略使得CBS在广播和电视行业中取得了巨大的成功。

总的来说，威廉·佩利的“广告模式”是一种创新的商业模式，它通过提供免费的高质量内容来吸引观众，然后通过广告来实现盈利。这种模式不仅改变了哥伦比亚广播公司的命运，也对整个广播和电视行业产生了深远的影响。佩利的洞察力和创新精神，使得CBS成为了美国乃至全球媒体行业的领导者之一。

“计量收费”模式让施乐成为服务型企业

施乐公司在其生死关头，由乔·威尔逊（Joseph C. Wilson）领导，采取了大胆的策略，从而成功转型为服务型企业。在20世纪40年代，施乐公司面临着激烈的市场竞争和经营困境，威尔逊决定寻找新的产业道路，以摆脱与柯达等公司在化工领域的直接竞争。

威尔逊的决策聚焦于一项新技术——“电子图像复制技术”，这是由切斯特·卡尔逊（Chester F. Carlson）发明，并由巴特尔研究院参与改进的。威尔逊看过这项技术后，当即决定投入巨资加大研发力度。在共同努力之下，1949年研发出的"A型"终于成功运用到胶版印刷机上，威尔逊立即调整营销组织大量招兵买马，设立客服中心，构建起一套针对大客户的直销服务体系。

1959年，施乐公司开发的914复印机（PPC），因为可以使用普通纸，成为当时最负盛名的复印机企业。914复印机操作简便，体型小巧，而且不易褪色。但是，这种复印机却存在一个大问题，那便是价格昂贵。为了解决这个问题，施乐公司构思出了一套新型的租赁方案，即“计量收费”模式。简单来说，复印机每月的基本租赁费为95美元，每月复印的页数低于2000张时不收取额外费用，超过2000张时每张收取4美分。这种模式使得施乐的复印机成为大客户的不二选择，也让施乐公司成功地从销售型企业转变为服务型企业。

施乐公司的这一转型和创新，展示了如何通过技术和商业模式的创新来实现企业的重生和服务化转型。施乐公司通过“计量收费”模式占领了PPC市场的全部份额，一时间竟无人能及。直到1970年，佳能NP1100的出现，施乐公司才遇到了真正的挑战。

硅谷的“多产多死”模式

弗雷德·特曼（Frederick Terman）被誉为“硅谷之父”，他的远见和努力对硅谷的形成和发展起到了决定性的作用。特曼教授在斯坦福大学任教期间，坚信大学应该是实际应用的中心，而不仅仅是学术的象牙塔。他不仅推动了斯坦福大学的教育和研究，还积极推动了斯坦福产业园区的建立，为高科技企业提供了土地和支持。

特曼教授的一系列举措，包括聘请名师、加强研究生教育、引进高科技企业，都为硅谷的诞生和发展奠定了基础。他的两个学生，比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard），在特曼的支持下创立了惠普公司（HP），成为硅谷早期的标志性企业之一。

特曼教授还成功地从贝尔实验室挖来了威廉·肖克利（William Shockley），创建了肖克利半导体实验室，这是硅谷半导体产业的起点。肖克利的实验室培养了许多杰出的工程师和科学家，他们后来纷纷创立了自己的公司，包括仙童半导体公司，进一步推动了硅谷的半导体和IT产业的发展。

硅谷的“多产多死”模式意味着大量的企业在这里诞生，但其中只有少数能够生存下来。这种高风险、高回报的环境吸引了大量的创业者和投资者，他们不断地尝试新的想法和创新。特曼教授鼓励学生和创业者勇于挑战现状，不畏失败，这种文化成为了硅谷成功的关键因素之一。

硅谷的发展证明了特曼教授的远见卓识。如今，硅谷已经成为了全球高科技产业的中心，聚集了成千上万的创新企业和创业者，不断推动着科技的进步和经济的发展。特曼教授的贡献不仅仅在于他对斯坦福大学和硅谷的贡献，更在于他对全球科技创新和经济发展的深远影响。

佳能如何向施乐发起挑战？

在20世纪70年代，美国的一些老牌企业，比如施乐，遭遇了来自日本企业的强烈挑战。你可能想不到，第一个向美国市场发起冲击的日本企业，既不是汽车制造商本田，也不是丰田，而是相机制造商佳能。

施乐原本是个小规模的相片纸公司，为了摆脱柯达的控制，他们通过推出新型复印机，成功开辟了自己的市场。与此同时，佳能也在遭受胶卷企业的嘲笑，他们把佳能叫做“吃胶卷的机器”，意思是佳能的相机卖得再多，也只是在帮助胶卷企业。

面对美国市场的激烈竞争和日本市场的饱和，佳能决定走多元化发展的道路。但这条路并不好走。1959年，佳能推出了一款带发声功能的同步阅读器，结果产品堆积如山，技术人员也无用武之地。1964年，佳能又推出了一款计算器，但因为低价竞争和质量问题，再次失败，损失高达30亿日元。

尽管遭遇了连续的失败，佳能的企划部长贺来龙三郎和技术人员山路敬三还是坚持走多元化道路。山路敬三在美国考察后，对施乐914型复印机印象深刻，于是建议公司进入复印行业。佳能组建了研发团队，推出了“佳能FAX1000”复印机，但因为缺乏竞争力，几年内亏损了10亿日元。

面对这样的困境，佳能决定正面挑战施乐，研发一种使用普通纸的复印机，技术上要与施乐完全不同。尽管施乐拥有1100项专利，但佳能的专利部门和技术人员通过分析施乐的专利，找到了突破口。经过20人团队的不懈努力，佳能终于研发出了基于全新技术的NP复印机。田中宏所长的坚持精神对NP复印机的诞生起到了关键作用。

1970年，佳能推出了NP-1100型复印机，虽然这款机器没有盈利，但后续改进的NP-L7成为了热门商品，保证了公司的收入。然而，佳能的销售网络和服务体系还比不上施乐和理光，所以产品优势难以发挥。为了改变这一局面，佳能在1982年推出了超小型PPC和小型复印机PC-10、PC-20，这些产品迅速走红。

佳能改变了施乐和NP-1100的商业模式，在顾客价值提供、盈利方式和竞争力方面进行了创新。他们将硒鼓从维修部件改为一次性耗材，提高了产品品质，降低了价格，减少了故障频率，使得销售网络和服务体系变得不那么重要。佳能还学习家电企业的定价策略，通过墨盒等耗材保证收益。佳能的产品不仅在专卖店销售，还通过电器店、文具店、照相器材店等多种渠道销售。

佳能的这种小型复印机因为外观小巧、价格低廉、无需维修等优势，成为了月销量3万台的热门产品，年销售额达到了700亿日元。这种复印机在办公场所随处可见，改变了一家公司只有一台复印机的历史。

佳能的竞争力来自于失败和理想的结合。田中宏所长为公司的研发指明了方向，放弃了高速复印机，转而专注于个人复印机、数码复印机和彩色复印机的发展。佳能的光学和机械技术是其强项，而电子技术则得益于之前研发同步阅读器时引进的技术人员。佳能开发出了世界上第一台自动曝光单反相机AE-1，成功跻身全球照相机和复印机行业前列。

对于施乐来说，20世纪70年代是痛苦的十年。1970年佳能进入美国市场，随后理光和美能达也参与竞争。1975年，施乐被迫签订了一份协议，开放了静电印刷技术的专利使用权，导致市场占有率急剧下降，1982年一度跌至13%。曾经独霸市场的施乐，就像泄了气的皮球，其强大的商业模式仅维持了十余年。

本田如何赶超通用、福特

本田的故事始于1959年，当时他们凭借摩托车在美国市场取得了意外的成功。1963年，本田决定进军汽车行业，但一开始并不顺利。他们的小型车，尤其是思域，在美国市场上几乎没有销路，而且质量也不尽如人意，被美国人视为廉价的二流产品。

然而，1970年美国通过了《马斯基法案》，要求汽车尾气中的有害物质在5年内减少到当时的1/10。这一法案给了本田一个巨大的机会。本田宗一郎和他的团队，包括久米是志和技术团队的入交昭一郎，成功研发出了CVCC发动机，这种发动机能够满足新的环保标准。同时，第一次石油危机爆发，本田的车因为省油和低排放而受到美国消费者的欢迎，从而在美国市场上站稳了脚跟。

到了80年代，本田在美国投资建厂，1977年在俄亥俄州建立了摩托车厂，1982年开始生产汽车。尽管有人质疑在美国生产的本田车质量，但入交昭一郎通过改变管理方式和生产理念，成功提升了产品品质和生产效率。本田雅阁在HAM投产后，年产量超过了30万辆，本田通过改进生产技术，正式向美国的三大汽车公司发起了挑战。

与此同时，丰田找到了一种不依赖规模生产就能提高产能的经营方式。1978年，大野耐一出版了《丰田生产方式》，介绍了丰田的生产理念，包括“看板方式”、“准时制”、“标准作业”等。丰田的生产方式强调“库存是万恶之源”，主张减少库存以发现问题和浪费，这就是所谓的“精益生产”。丰田还主张发挥人的能动性，不对生产线做过细分工，让工人掌握多项操作内容，促进产品的标准化和稳定化。

丰田与供应商之间的采购模式也很特别，被称为“金字塔”模式。这种模式既保证了灵活性，又降低了采购成本、提升了产品品质。这种模式使得零部件企业愿意参与丰田的研发，并且丰田对零部件企业的生产和配送环节也有发言权。

通过这些创新，本田和丰田增强了竞争力，将日本的汽车行业推向了世界舞台。1986年至1990年，本田的高端品牌“讴歌”连续5年被美国用户评为满意度最高的汽车品牌。而通用公司，尽管曾经占据了汽车市场的半壁江山，但随着小型车的成功，市场份额不断下滑，尽管后期投入巨资推出了新的汽车品牌（土星），但最终还是没能扭转败局。

沃尔玛和7-11物流至上的“区域集中模式”

在1962年，美国出现了第一家折扣店Kmart，它的商品种类繁多，靠低价大量销售来赚钱。Kmart的老板哈里·坎宁安决定转型做折扣店，虽然一开始遭到了反对，但Kmart很快就发展起来，成为行业的领头羊。不过，因为商品太多，卖不掉的就堆积如山。所以，Kmart选择在大城市郊外开店，到了80年代初，它成了美国第二大连锁零售企业。

紧接着，沃尔玛在1962年也开张了，由山姆·沃尔顿创办。沃尔玛的店都开在小镇上，发展得比较慢。但是到了80年代，沃尔玛开始迅速发展，超过了Kmart。沃尔玛的秘诀在于它的物流体系，通过物流中心，沃尔玛能够快速地把商品送到各个店铺，减少了库存，降低了成本，使得沃尔玛的商品价格更低，种类更全。

然后是7-11的故事。1927年，全球最早的便利店在美国得克萨斯州的一个小镇上诞生了。到了60年代，便利店在美国迅速发展起来。1974年，日本的铃木敏文把7-11引进到了日本。铃木敏文认为，应该加强小型店铺的竞争力，让它们转型升级为便利店。他取得了7-11在日本的经营权，但是美国的经营方案并不适合日本，所以他开始了自己的探索。

铃木敏文改变了7-11的经营方式，比如在食品选择上更贴近日本人的口味，还要求加盟商主动订货，提高了订货的精准度。他还通过物流中心统一进货，简化了销售统计和库存管理。7-11的经营品种虽然不多，但是非常齐全，能够满足顾客的日常需求。

7-11的成功还有一个大前提，那就是店铺要集中。如果店铺太分散，物流、生产、经营指导的成本就太高了。7-11通过单品管理，确保商品既不滞销，又不断货，让顾客满意，店铺盈利。这种管理方式需要完善的信息系统，也需要加盟商和督导人员的热情和努力。

最终，7-11在日本取得了巨大的成功，甚至在1991年收购了美国的母公司，成为了全球性的便利店品牌。铃木敏文让美国的高层学习了单品管理体系，因为这才是真正的便利店经营原则。

IBM的水平分工模式

在20世纪60年代，兼容计算机在美国迅速流行起来，硅谷成为了这项技术发展的核心。而在东海岸的IBM则成为了这个市场的最大赢家。当时，有十多家公司在竞争，但IBM通过大量投资研发，推出了"System/360"，这个产品一出来就打败了其他所有对手，甚至让GE等几家公司差点破产。

到了70年代，IBM的市场份额一度高达70%。那时候，大型计算机公司都是自己做硬件、软件和服务，每家公司都有自己的硬件、编程语言和操作系统，完全是纵向一体化的模式。如果换用其他公司的主机，就得放弃原来的软件。而且，比起生产商，消费者更关心朋友们用的是哪个主机，因为不同的主机之间交流可能会有问题。所以，企业用户当然更倾向于选择靠谱、规模大的IBM。

本来大家以为IBM在主机市场的统治地位坚不可摧，但1972年英特尔推出了8008微处理器，个人电脑时代开始了。1976年，苹果公司的AppleⅠ一上市就大受欢迎，第二年苹果公司成立，同年推出了AppleⅡ，这可以说是真正意义上的第一台个人电脑。1978年，苹果采用了价格较低的软盘驱动，1979年又推出了VisiCalc办公软件，彻底改变了行业规则。这款软件不仅受到苹果粉丝的喜爱，也深受中小企业主和会计师事务所的欢迎。苹果电脑的销量逐年增加，到了1982年，销量已达30万台，市场份额迅速攀升至30%。

IBM当然不会坐视不理，1980年7月，IBM要求研发团队在一年内推出PC。当时研发团队只有12个人。他们本来想用自家研发的处理器和操作系统，但时间不够，最后采用了英特尔的8088处理器和微软的MS-DOS操作系统。IBM还公开招标，鼓励外部配件和兼容软件的开发。一年后，IBM PC 5150成功推出，受到企业的欢迎，1983年IBM在美国PC市场的占有率达到了42%。但IBM并没有因此盈利，反而是英特尔、微软等供应商和康柏等组装企业赚了不少。

IBM公开了大部分技术资料后，康柏等厂商迅速生产出了价格低廉的兼容机。1984年IBM推出了"IBM PC/AT"，莲花公司推出了"Lotus1-2-3"，兼容机迅速在美国市场流行起来。个人电脑的销量从1982年的300万台猛增至1984年的670万台。正是IBM制定的"PC/AT"标准，让个人电脑走向了标准化，实现了水平分工。

简单回顾一下个人电脑的发展情况：操作系统方面，微软的Windows成为标准，IBM和微软共同开发的OS/2并未普及。CPU方面，英特尔取得了绝对胜利。GPU方面，AMD和NVIDIA成为主力。DRAM方面，三星占有绝对优势。硬盘方面，美国的两家企业占据了90%的市场份额。主板方面，台湾的三家企业占据了70%的市场份额。

对电脑厂商来说，他们不用生产零部件和主板，只需要做好企划、销售和调研工作。所以很多企业都参与了进来。80年代前期，三家最大的电脑厂商占据了70%的市场份额，但到了1990年，这个比例降到了32%。而那些实力雄厚的零部件厂商则牢牢掌握了市场的主动权，从这个庞大的PC市场中获得了收益和成长。

现在，电脑行业已经趋于小型化、网络化，一旦出现新功能，就会形成一个新的水平分工阶层，就会有一大批新兴企业来竞争。如果没有IBM，就不会有今天的电脑市场，可惜的是IBM并没有从中受益，当初的铜墙铁壁现在成了残垣断壁，2004年被联想收购。

任天堂的平台模式

任天堂这个公司，最开始是做花牌的，后来在1949年，创始人的曾孙山内溥接手了公司。他上任后，花了6年时间解决劳动争议，还把扑克牌变成了儿童玩具，取得了巨大成功。他还把迪士尼的卡通形象印在扑克牌上，给扑克牌加上了游戏规则，还投资建厂生产塑料扑克牌。这一系列的创新让任天堂转型成了一家玩具制造商。

山内溥还大胆提拔了一个设备维修员横井军平，他的创意让任天堂推出了超级怪手、超级棒球等热销玩具。但任天堂也尝试了多元化经营，比如计算器、儿童车、旅馆等，但大多数都失败了。到了1973年，公司差点破产。

就在这时，三菱电机为游戏公司开发了一款集成电路，但游戏公司没看上，于是三菱找到了任天堂。山内溥决定进军游戏产业。1977年，任天堂的“电视游戏6”成功发售，IT技术也越来越成熟，为后来的掌上游戏机“Game&Watch”和《大金刚》街机游戏打下了基础。这样，任天堂不仅还清了债务，还解决了破产危机。

1983年，任天堂的“红白机”问世，这是一款可以更换ROM游戏卡来玩不同游戏的家用游戏机。当时，雅达利公司的VCS游戏机允许第三方开发游戏软件，但市场上出现了很多质量差的仿品，导致1983年游戏市场崩溃，这就是“雅达利危机”。任天堂在这个时候推出了红白机，把掌上游戏机赚的钱都投了进去。

任天堂通过低价销售游戏机，然后通过游戏软件来赚钱，这就是“刀片+刀架”模式。但他们不是自己独占游戏，而是让第三方来开发游戏，同时严格审查游戏内容，有点像苹果的“半封闭模式”。任天堂自己开发硬件和软件，用软件来推动硬件市场。他们还和理光共同开发了定制芯片，这种芯片如果销量不超过100万台，成本就会很高。这种风险和合作模式让任天堂的硬件性能很高，很难被模仿。

红白机的成功为后来的超级红白机打下了基础，全球销量达到了6300万台。任天堂的这种平台模式让他们在11年内无敌于天下，直到1994年索尼的PlayStation出现。任天堂的红白机不仅改变了游戏市场，还为后来的游戏机发展提供了模式。

“B2B电子商务平台”的先驱

AUCNET公司原本是个实力很强的二手车经销商。1985年，他们在全球率先创立了一个“二手车视频交易平台”，这个创新可不是偶然的。创始人藤崎真孝觉得当时的二手车市场有很多问题。比如，现场拍卖虽然方便，但消费者得跑去拍卖市场，路上浪费时间，而且到了市场也不一定能完全了解车的情况，品质还是个问题。再加上全国有130个二手车拍卖市场，每个市场的车辆都不多。对于二手车商来说，卖车还得先把车拉到市场，卖不掉还得拉回去，这来回一趟就得花不少钱。不想折腾的话，就只能低价卖车。

这些问题让藤崎想到了视频拍卖。1982年，他们就成立了一个部门专门研究网络销售。那时候，NEC公司推出的PC-8001电脑在日本很流行，网络环境也在改善。AUCNET的二手车视频交易平台利用互联网，0.2秒就能传递竞拍信号，这样买卖双方无论在哪儿都能交易。车也不用动，成交了再运给买家，光省下的运费就够交平台会费了。

但是，这个平台一开始遇到了两个问题：一是加盟商（二手车商）的数量，二是怎么给买家提供车辆的品质报告。藤崎认为加盟商至少要有1000家，但他的创新被看作是“打乱行业秩序”，遭到了拍卖市场和行业的反对。一开始，加盟商只有560家。1987年，传统汽车拍卖行业的大佬成立了“JAANET”，1988年，另一个车行联盟成立了“VAN8000TVAA”。这两家公司虽然起步晚，但技术上更先进，于是三家公司开始了加盟商的争夺战。

AUCNET的视频交易平台虽然起步不顺，但一年后加盟商就超过了1000家，这得益于AUCNET的不断改进和藤崎的努力。1988年，AUCNET和日本二手车销售联合会建立了合作，加盟商增加到了1900家。第二年，AUCNET用卫星通信系统建立了一个更真实、更高效的交易平台，让其他公司望尘莫及。

另一个问题是给买家提供品质报告。二手车每辆都不一样，怎么把车况准确地告诉买家是个难题。后来，藤崎的弟弟清孝（现在的社长）带领团队找到了解决办法，就是制定一套AUCNET的内部测评标准，由专业的检测人员按照这个标准对车况进行测评。1996年，这个检测团队独立出来，成立了一个专业检验服务公司。他们和丰田、本田、日产、马自达等日本著名的汽车制造商合作，把AUCNET的内部标准变成了行业标准。

对于很多中小型二手车商来说，这种“B2B电子商务平台”让他们受益很多，因为他们不用担心车的销路了，买家多了，好车就能卖个好价钱。电子商务平台让商户之间实现了拓展和互联，在网络时代，人们已经看到了它的力量。谁能想到，这个平台的鼻祖是日本AUCNET公司创立的“二手车视频交易平台”，而支撑这个平台的，正是它严格的品质检验标准和专业的检测人员。

按需生产与零库存

在20世纪90年代，电脑制造商的日子不太好过，利润下滑，但戴尔公司却是个例外，它的生意做得风生水起。1988年，戴尔在纳斯达克上市，1992年就进入了世界500强。到了2000年，戴尔在美国市场的份额达到了15%，营业额高达320亿美元，纯利润23亿美元。戴尔的创始人迈克尔·戴尔和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯一样，都是大学没毕业就开始创业的。他在得克萨斯大学第一年就开始做电脑升级销售，19岁退学创业。他的第一个月销售额就超过了8万美元，公司成立的第二个月就赚了18万美元。

戴尔的成功秘诀在于它的直销模式，也就是按订单生产（BTO，Build To Order）。戴尔把目标客户定为大型企业和团体用户，这种模式让他在市场和流通领域取得了突破。戴尔的模式简单来说就是“速度就是一切”。戴尔公司没有特别的，就是速度快。这个速度让戴尔有了神奇的魔力。

戴尔的生产出货速度非常快，只有7天的库存，接到订单后36小时内就能生产出货。而康柏公司有65天的库存，其中公司内有30天的库存，经销商处有35天的库存。资金到账速度也很快，信用卡支付的话24小时就能到账，康柏则需要16天。

在PC行业，库存时间是个大问题，因为电脑更新换代太快。康柏和IBM的库存时间长达两个月，这就意味着他们的问题很明显。如果库存的产品卖不掉，前期的利润就全没了。而且，库存时间对零部件的采购成本影响也很大。戴尔的零部件成本比其他公司低10%，因为零部件主要是半导体产品，价格每周下降1%，两个月就下降了10%。这样，戴尔就有了降价的空间。

戴尔的商业模式之所以难以被模仿，是因为它把目标客户定为大型企业，这样就不用在广告和品牌上花太多钱。只要能保证交货速度和低价，就能在市场上立足。大型企业买电脑，看重的是产品质量，而不是服务态度。戴尔把售后服务交给了施乐和UPS快递公司，不提供维修服务，而是以换代修，这样又省了一笔费用。

戴尔还建立了客服中心，有上千名员工，通过邮件、聊天软件等在线答疑，效率提高了很多。戴尔希望订单下发后15分钟就能收到零部件，所以很多供应商都在戴尔的厂区周围设立了仓库。戴尔通过锁定客户，明确价值，把公司和外部企业的能力紧密结合在一起。

但是，戴尔的竞争对手却无法从它们原有的营销体系中挣脱出来，因为营销体系对它们来说太重要了。1990年左右，随着零部件厂商和软件厂商的集约化，PC市场一片混乱，很多企业因为无利可图而退出。

到了2010年，PC市场的赢家既不是戴尔，也不是惠普（2001年收购了康柏），也不是宏碁，而是开创了PC市场的苹果公司。但是，促使PC市场萎缩的也是苹果公司。2010年，市场上出现了一种新产品——iPad平板电脑，这标志着PC市场的进一步萎缩。

纵向一体化模式

GAP和贝纳通这两家公司，通过纵向一体化模式在服装行业里闯出了一片天。服装行业的风险比汽车和电脑行业还要大，因为它的速度跟不上流行趋势的变化。服装行业的生产流程很长，从染料到纺织，再到服装厂设计，最后到销售，通常要花两年时间。流行趋势变化快，服装企业很难跟上，所以时尚商品往往就成了少量的奢侈品。

1969年，GAP的创始人唐纳德·费希尔和他的妻子杜丽斯开始关注青少年市场，他们把牛仔裤和唱片一起卖，这种新的销售方式非常成功。1974年，GAP的店铺超过了25家。1986年，GAP把这种商业模式称为SPA模式，也就是自主品牌专业零售商经营模式。GAP采用委外加工，自己设计和下单，这样可以确保商品即使有点过时也能卖出去。GAP的店面很多，订单量大，可以直接从亚洲工厂采购，大大降低了成本。GAP还建立了一套供货管理制度，比如商品库存时间控制在49天以内，每两个月推出新款等。这些措施让GAP在行业中取得了优势，以低价提供时尚服饰，取得了成功。

1987年，GAP的店铺超过了600家，营业额突破了10亿美元。同时，意大利的贝纳通也通过品牌经营模式在欧洲和美国取得了成功。GAP和贝纳通采用的是“设计—大规模订单—销售”的模式，被称为“推动型SPA模式”。

与此相对的是，20世纪90年代前期，WORLD公司通过自主服装品牌OZOC确立了“拉动型SPA模式”，也就是产品售出后再组织再生产的商业模式。WORLD公司的创始人寺井秀藏发现，批发业中存在巨大的浪费和风险。他提出了“SPARCS构想”，目标是7天内满足客户需求。他们采取了“多品类、少量化”生产体系，依靠国内工厂，实现4日内交货，每周确认商品计划，及时调整。这样，WORLD公司的库存天数减少到了22天，比GAP还少了一半。

ZARA是西班牙的时装零售巨头，它的店铺总数超过了1000家，海外分店超过了店铺总数的1/3。ZARA不预测流行趋势，而是通过不断推出新产品来寻找消费者的需求。ZARA的顾客年平均来店次数高达17次，而其他品牌仅为4次。ZARA的新品投放速度快，追逐服饰流行步伐，从策划到商品上架只需两个礼拜，比GAP快了20倍。

优衣库则是日本的自主品牌服装公司，它没有采取快速反应战略，也没有推行快速时尚路线，而是发挥原材料的优势和研发能力，开设了大型的基础类服饰商店。优衣库和纺织公司合作研发，推出了多款引发消费热潮的产品。优衣库不仅注重服装的时尚性，也宣传简单自然的穿衣理念。如今，优衣库的海外销售额达到了1.3万亿日元，约为总销售额的30%。迅销公司的创始人柳井正为自己设下了新的目标：到2020年，公司在全球范围内的总营业额为5万亿日元。

案例：雅虎

雅虎的诞生其实挺意外的。1994年，斯坦福大学的杨致远和大卫·费罗因为对互联网感兴趣，就收集了很多自己喜欢的网站，还做了一个搜索引擎方便查找。他们把这个服务叫做“杰瑞全球资讯网指南”，后来改名为“Yahoo!”。因为点击量太大，大学的网络受不了，他们就决定成立公司。他们觉得这是为全人类谋福利，因为将来大家都会用互联网，找到想要的信息就很重要。

雅虎成立后，很快就卷入了一场市场争夺战。那时候，很多搜索引擎网站都冒出来了。雅虎要想赢，就得让用户多来访问。公司成立的前10个月，收入只有150万美元，支出却有214万美元，亏了64万美元。好在红杉资本又投了200万美元，但钱还是不够用。这时，路透社来和雅虎合作，推广新闻资讯，雅虎的访问量就大增，吸引了很多公司来投广告，公司就开始赚钱了。同时，日本软银的孙正义也找到了杨致远，提出成立日本雅虎，还买了雅虎5%的股份。

雅虎做门户网站很成功，提供邮件、聊天、游戏等服务，吸引用户多来访问，多停留。雅虎通过投放横幅广告赚钱。1999年底，雅虎的市值一度高达1090亿美元。2001年网络泡沫破裂，市值跌了很多，但雅虎还是门户网站的老大。

但是，互联网的发展太快了，雅虎作为门户网站的价值被削弱了。而且，谷歌这个劲敌也是斯坦福大学的学生创立的。那时候，雅虎和微软这些门户网站主要靠横幅广告赚钱，但这种广告的效果越来越差，因为网站太多了，搜索引擎收录不过来。谷歌在1998年成立，它的搜索服务很精确，很快就得到了用户的认可。谷歌还推出了一种新的广告模式，就是关键字广告。你搜某个词，相关的广告就会出现在搜索结果旁边。这种广告是按竞价排名的，词越热门，价格越高。

雅虎和微软没有及时转向这种搜索模式和关键字广告。谷歌就抓住了机会，1999年就吸引了投资。雅虎后来用了谷歌的搜索引擎，还推动了谷歌的发展。雅虎后来收购了Overture，引入了关键字广告，但已经晚了。谷歌在2004年上市，2005年市值就超过了1000亿美元，是雅虎的一倍多。

雅虎这个门户网站的开创者，因为没能及时转向智能搜索引擎和关键字广告，结果被谷歌超越了。

案例：eBay

eBay这个在线拍卖网站，最开始只是创始人皮埃尔·奥米迪亚为了好玩而创建的。他想知道，如果让买家和卖家直接联系，会有什么奇妙的事情发生。网站一上线，虽然没做宣传，但访问量很快就爆了，一个月就给奥米迪亚赚了1000美元。这让他决定辞职，专心搞这个网站。他在eBay上加了留言板功能，想给用户营造一种网络社区的感觉。他的努力没白费，用户在eBay上的平均浏览时间达到了105分钟，而亚马逊才13分钟。而且，eBay的费用很低，商品上架费只要10美分，成交手续费也才1%，这让eBay的商品数量和成交次数翻了好几倍，公司一开始就盈利了。奥米迪亚的公司就两个人，他和他朋友，家里就是办公室，基本没什么成本，所以盈利很快。

1997年，eBay一天就能促成80万笔交易。后来，奥米迪亚听了风投公司Benchmark Capital的建议，把公司经营交给了梅格·惠特曼。惠特曼是哈佛商学院毕业的，曾在宝洁、贝恩公司、迪士尼、孩之宝等大公司工作过，还当过互联网花卉公司的总经理。

惠特曼上任后，推动eBay上市，上市当天股价就翻了2.7倍，公司市值一下超过了19亿美元。她上任后，eBay开始大量收购其他网站，还强化了在线支付体系，收购了PayPal。PayPal的用户多，交易额很快就提升了80%。不过，eBay收购Skype就没这么好运了，这次收购没带来收益，股票还大跌了，惠特曼也因此受到了质疑。2008年，惠特曼辞职了，但她在任期间，eBay的收入涨了200倍，市值达到了77亿美元。

接替惠特曼的是约翰·多纳霍，他上任后努力提高业务效率，强化移动交易体系，公司效益逐渐回升。现在，eBay年收入138亿美元，净利润36亿美元，其中一半收入来自PayPal等结算业务。eBay为1.28亿用户提供了交易平台，让生意变得简单。

eBay的日均新增商品超过1000万件，为了帮助买卖双方顺利完成交易，保持公司竞争力，多纳霍上任后收购了60家公司，总费用达到了140亿美元。为了和亚马逊竞争，eBay还收购了物流企业GSI Commerce，加强物流能力。

eBay还培养了很多人才，很多PayPal的员工辞职后去创业，他们被称为“PayPal黑帮”。这些人后来创办了YouTube、LinkedIn、Yammer、IronPort、TESLA、Yelp等公司，还有Square和PayPal的创始人也是。他们虽然放弃了很多权利，但在创业路上获得了更大的成功。

“B2B电子商务平台”和“B2C电子商务平台”

在1999年，虽然像亚马逊、eBay这样的面向消费者的电子商务平台开始流行起来，但在美国，90%的电子商务其实还是企业之间的交易。这是因为大家都在用一种叫做EDI的技术来交换数据，而且电子商务平台也在大力推动这种交易方式。

1993年，Mosaic浏览器发布后，第二年就有一家叫Commerce net的研究机构在硅谷成立了。1996年，GE公司开始用自己开发的系统来调配零部件，效果还不错。但这只是一对多的模式。到了1995年，多对多的模式出现了，这种模式为很多买卖企业提供了一个很方便的交易平台，也就是B2B电子商务平台。

到了2000年初，这种平台的数量超过了2000家，涵盖了各种行业。2000年，光是美国，电子商务的贸易额就达到了250亿美元。买方可以通过竞拍来节省成本，卖方可以扩大销路。当时，人们都觉得B2B模式会是互联网革命的最终赢家，股票市场也这么认为。所以，在美国电子商务的高峰时期，B2B企业的市值都超过了千亿美元。

比如，Fast Parts这个平台，它允许用户匿名买卖电子元件，保证了交易的可信度和透明度。Chemdex是生命科学领域的平台，主要从事试剂、酵素等的线上交易。Metal Site则是钢材交易的平台。这些平台的出现，让行业内的竞争变得激烈，最终一个行业里能胜出的平台只有1到2家。

随着平台的增多，一些大企业也开始加入进来。比如，通用、福特、克莱斯勒把各自的采购网站整合到了一起，创建了Covisint这个平台。Ariba和Commerce One这样的软件服务公司也发展得不错，它们为电子商务平台提供支持和动力。

但是，2000年3月，网络泡沫开始破裂。美联储调高利率，纳斯达克指数大跌。再加上“9·11”事件和安然公司的丑闻，世界经济陷入了低谷。很多互联网企业因为资金问题破产，特别是B2B企业，因为实体企业的投资减少了，股价大跌。

在这场风波中，很多互联网企业破产，亚马逊也受到了重创。2001年10月，亚马逊的股票跌至5美元，仅为高峰时期的1/20。当时，很多分析人士和营销专家都说，像亚马逊这样的单一型互联网企业是不会长久的，只有那些有实体经济支持的互联网企业才有竞争力。他们说亚马逊注定会失败，无法盈利。但贝佐斯在1999年还被评为《时代》周刊的年度人物，这现在看来，除了荣耀，又多了几分讽刺。

案例：亚马逊

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯在1994年快速进入了互联网行业。他当时注意到互联网发展得非常快，就觉得互联网不光能用来聊天，还能用来卖东西。他列了个销售榜单，发现书籍是最适合卖的。那时候，书籍已经可以邮购了，而且实体书店的市场份额都不超过20%。贝佐斯觉得这是个好机会，就辞职和妻子去创业了。他们在去西海岸的路上，贝佐斯还面试了一个程序员，一到西雅图就租了房子，买了电脑，亚马逊就这样在一个车库里诞生了。

亚马逊的销售额连续几年翻倍增长，但2000年只比上一年增加了68%，损失了1000亿日元。不过，贝佐斯预料到了这一点。2000年，亚马逊建了8个物流中心，其中6个是当年建的，每个中心的建设费用约为5000万美元。物流中心的总建筑面积扩大到了50万平方米，员工总数增加到了8000人。虽然很多人觉得这样做不对，但贝佐斯不在乎。他相信网络泡沫破裂后，亚马逊的优势会更明显，因为还没有公司能像亚马逊这样快速准确地把东西送到消费者手中。

亚马逊上的图书种类比实体店多，推荐书目也是精选的，再加上快速的快递服务，在美国非常受欢迎。亚马逊的核心竞争力来自于贝佐斯在物流方面的投资。2003年，亚马逊开始盈利，再次进入了发展轨道。2004年，《连线》杂志的主编克里斯·安德森提出了“长尾理论”，解释了网店中品类齐全的经济价值。他说，大型网店的大部分营业额都来自实体店难以销售的小众商品。亚马逊上，小众商品的营业额占到了总营业额的57%。这些小众商品在实体店里可能会赔钱，但在网店里不会增加成本，所以利润很高。

亚马逊在商业模式上有五大创新：一是建立了一个综合性的直销网站；二是推出了电商平台，吸引了很多经销商；三是推出了“Amazon Prime”这样的收费会员服务；四是低价普及客户端，通过电子图书盈利；五是推出了云服务AWS。这五大创新是贝佐斯一开始就设定好的目标。

亚马逊的销售额中，除了书籍和音像制品，其他产品的销售额已经达到了70%，美国以外的销售额也超过了40%。贝佐斯最近说他不会走乔布斯失败的老路，不知道他指的是什么。

免费+收费”模式

克里斯·安德森，这位《连线》杂志的执行主编，在写了《长尾理论》之后，又出了一本新书《免费：商业的未来》。这本书里，他深入探讨了免费的东西怎么给人冲击，以及怎么在免费的基础上赚钱。免费模式大概有这么几种：内部补贴型、第三方补贴型、"免费+收费"型、自愿分享型。比如，商店为了吸引顾客，会在街上送纸巾；亚马逊提供免费配送，但通过卖东西赚钱；电台和Google提供免费的节目和服务，但通过广告赚钱；Adobe的阅读软件免费，但编辑软件要收费；信用卡和PayPal对买方免费，但向卖方收手续费；游戏可以免费玩，但道具要收费；Evernote、Dropbox这些服务基础功能免费，但高级用户要付费；用户在kakaku.com上自愿分享评价，网站通过广告和客源输送量赚钱。

安德森还亲自试过"免费+收费"模式。他的书《免费》写完后，他允许大家在一定时间内免费从网上下载。那段时间，书被下载了30万次，聚集了人气，最后书也上了热销榜。

Cookpad这个食谱网站在日本特别有名，尤其是20到50岁的女性，几乎都知道。2011年，Facebook从全球选了80家合作伙伴，Cookpad就是其中之一。现在网站上有167万道菜谱，每月浏览量4100万人次。公司除了广告和合作收入，还有一部分收入来自120万名付费会员，他们每月付302日元，这部分收入占了公司营业额的60%。但Cookpad的发展其实挺坎坷的。

1997年，佐野阳光创立了Cookpad，那时候他刚大学毕业，社会上还没有ADSL，更没有智能手机。因为私家菜谱网站的创意很好，网站的浏览量越来越多，但服务器费用也越来越高，网站几乎没赚钱。

2004年，公司引进了广告人才，广告收入大增。后来因为一个人气用户发了一篇用后感，让松下电压力锅的销量提高了26倍，很多企业就来投放广告。Cookpad终于走上了正轨。佐野试过付费会员模式，但失败了。

2008年，他再次尝试。IT行业的分析人士都说，除了游戏道具，其他服务收费根本行不通，只有广告模式才行。但佐野没放弃。11月，Cookpad成为DoCoMo的官方应用，付费会员迅速增多。2012年起，手机端用户逐渐成为Cookpad的付费会员，现在手机端用户中已有3%是付费会员，人数高达120万，每月每人支付300日元，Cookpad的月收入就达到了4亿日元。Cookpad现在把目光投向了世界。

但"免费+收费"模式不等于成功，它需要时间和金钱来支撑。Evernote的CEO菲尔·利宾说，时间是"免费+收费"模式发挥效力的前提。Evernote的免费用户在一个月内升级成为付费用户的概率不到1%。但对连续使用两年以上的用户来说，这一比率升至了12%，即9人中有1人成为Evernote的高级付费用户。

可以说，让1名免费用户成为付费用户，至少要等上两年。另外，提供账单管理服务的Chargify差点就败在"免费+收费"模式上。公司推出服务时规定，如果每月的账单数量少于50份则不计费，如果多于50份的话，就需支付至少49美元的费用。但服务推出了一年，付费用户却很少，公司几乎走到了破产边缘。

公司决定，不再采用"免费+收费"模式，全面停止免费服务，所有用户均需支付65美元的服务费。虽然很多免费用户离开了，但最终还是有小部分用户成为Chargify的付费会员。这样一来，公司就节省了原来花在免费用户上的精力，仅凭17名员工就维持了公司的正常运转。就这样，公司终于在2012年扭亏为赢，摆脱了破产的命运。

在"免费+收费"模式下，为了获得付费会员，需要相当长的时间。所以采用这种模式之前就必须要有所觉悟，忍受得了入不敷出。另外，如果免费部分不吸引人，就无法发挥其"口口传，满论坛"的优势，基础会员的人数也会停滞不前。但如果免费功能过于完善，就不会有人花钱成为付费会员。很多新兴企业曾采用过这种模式，但除了游戏行业，大部分都以失败告终。因为"免费+收费"模式绝不是一个简单的盈利模式。

案例：阿里巴巴

马云在1995年作为英语老师去美国西雅图出差的时候，偶然接触到了互联网。回国后，他立刻投身互联网行业，4年后创立了阿里巴巴。这个B2B电子商务平台一开始没什么特别的，但马云的免费策略吸引了很多用户，很快就有了好几万家注册企业，阿里巴巴也开始小有名气。不过，服务器和员工工资都不免费，所以50万元人民币的启动资金很快就花光了。

1999年，马云的运气来了。很多风投公司都觉得中国的B2B电子商务平台肯定有发展，所以阿里巴巴成功拿到了500万美元的投资。后来，孙正义也来了，2000年和2004年他先后向阿里巴巴投资了2000万美元和6000万美元，拿到了37%的股份。那时候阿里巴巴还没盈利，还在摸索商业模式。马云用这些资金实现了他的目标，帮助中国的中小企业走向世界。他继续推行免费政策，吸引了更多企业加盟，到2001年底，注册企业总数超过了100万家，吸引了全球买家。阿里巴巴推出了收费会员制，比如中国供应商和诚信通，这些都是为了帮助企业开发市场和提供身份认证。

当时，B2B电子商务平台通常是在贸易达成时收取佣金作为盈利模式。但阿里巴巴只是一个中介型网站，贸易本身还不能在互联网上达成，所以阿里巴巴不得不尝试“向部分会员收费”的“免费+付费”模式。虽然要付费，但会费很低，每年只要几千元，所以一些企业为了吸引买家的注意成为了付费会员。

2010年，阿里巴巴有6180万家注册企业，其中1.3%（约81万家）是付费会员。eBay在2002年开始进入中国市场，花了1.8亿美元收购了易趣。为了不再犯进军日本时的错误，eBay的CEO梅格·惠特曼决心用金钱赢回时间。1999年，中国互联网用户只有890万人，但到了2004年，这个数字达到了9400万。eBay作为行业的开拓者，用户和销售额也有所增加。2004年，eBay的销售额是上一年的3倍，达到了34亿元人民币。

这时，阿里巴巴集团旗下的淘宝网也出现在中国市场。马云投资了好几亿元人民币，用彻底的免费模式向eBay发起了用户争夺战。所谓彻底免费就是指无论注册账户、产品发布，还是达成交易，都统统免费。2005年，阿里巴巴推出了支付宝，这个第三方支付平台也向淘宝用户免费。就这样，阿里巴巴把eBay的所有收费项目都变成了免费。淘宝网针对中国用户的策略十分有效。即时聊天软件保证了买卖双方的顺利交流，离线状态交易解决了在线时间不一致的问题。而eBay的收入大都来自成交时的佣金，所以淘宝的策略eBay一个也用不上。此后，eBay在中国市场的占有率急速下滑，2006年不得不宣布退出中国市场。

2007年，淘宝网在C2C市场上的份额已高达84%，支付宝的份额也高达48%，从市场份额来看几乎无人能敌，但淘宝网本身的收益却是一个问题。每当淘宝网尝试收费，就会遭到广大用户的强烈反对，所以当时仅有一些微薄的广告收入。就在这时，天猫商城出现了，它采用了B2C模式。许多在淘宝网上发展壮大起来的卖家企业纷纷转战天猫。在当时，中国的消费者越来越看重信誉，所以越来越多的人选择上天猫购物。2008年，在面向消费者的电子商务中，B2C市场的占有率仅为7%，其后每年以280%的速度增长，到了2012年，占有率已经达到了37%。在天猫开店需要支付手续费，成交时需要缴纳佣金。终于，淘宝（淘宝网+天猫）的收益发生了翻天覆地的变化。同时，作为辅助功能的支付宝，虽然面向淘宝用户免费，但针对天猫和其他电子商务网站还是会收取1%左右的手续费。随着B2C电子商务的发展，人们进行其他支付时，也习惯使用支付宝，这进一步为淘宝创造了收益。

马云在互联网行业摸爬滚打多年之后，终于建立起了一个庞大的“免费+收费”模式，获得了前所未有的成功。阿里巴巴集团的市值已高达20万亿日元。创始人马云在2013年宣布不再担任阿里巴巴集团CEO，他要把机会留给更多年轻人。49岁的马云，下一个进军的市场将是教育和环保产业。

“你”的时代

2006年，《时代》杂志把年度人物的称号给了“你”，这可不是随便哪个名人，而是每一个普通人。封面上没有名人的照片，只有一个能映出你自己的显示器，旁边写着“是你，掌控着信息时代”。现在，不管是政治还是经济，都不是由个别人控制的，每个人都可以在博客和论坛上发声。

这个时代的中心不是雅虎、谷歌或阿里巴巴，而是2004年才诞生的Facebook。它的创始人马克·扎克伯格在哈佛读书时，和他的朋友们一起搞了个只给哈佛学生用的在线通讯录，启动资金1000美元还是他朋友埃德华多·萨瓦林掏的。这个通讯录很快就火到了其他学校，扎克伯格觉得这事有搞头。网站发展得很快，但钱和人手都不够。在Napster的联合创始人肖恩·帕克的建议下，扎克伯格把公司搬到了硅谷，这是他们成功的第一步。但是，钱还是个大问题。帕克介绍了PayPal的联合创始人皮特·泰尔，他投了50万美元，拿了10%的股份，还当了董事，给Facebook出谋划策。泰尔从eBay收购PayPal时赚了5000万美元，之后就开始投资，Facebook就是他投资的公司之一，这次投资让他赚了10亿美元。

扎克伯格用Facebook的“朋友关系”赚了不少钱，但Facebook的盈利之路并不平坦。一开始，扎克伯格也不确定有了用户就一定能赚钱，而且以智能手机为中心的业务也没什么进展。不过，正是这些手机应用让Facebook活了下来，因为人们在外面的时候，Facebook成了打发时间的好工具。人们可以用它上传照片，写点文字，分享生活的点滴。到2013年，每个月有12亿活跃用户，比前一年增加了18%，其中9亿人既用网页版也用手机客户端，还有2.5亿人只用手机客户端（比前一年翻了一番）。手机客户端非常成功。至于收入，Facebook八九成的收入来自广告，剩下的来自其他一些佣金。谷歌通过关键词搜索了解用户需求，然后投放相应广告，成为了一个大型高效的广告新媒体。而Facebook则是通过了解用户的个人信息和社交网络来投放特定广告，从中获利。

Facebook的未来会怎么样，现在还是个谜。在美国，很多十几岁的孩子开始不用Facebook了，因为他们的父母也在使用。在很多发达国家，人们开始转向LINE这样的通讯应用。而在中国，7亿用户都在用QQ空间（类似Facebook）、QQ（类似Twitter）和微信（类似LINE），腾讯用这种组合拳牢牢占据了市场。

在Facebook上，大多数是强关系，也就是说，你的好友列表里大多是你现实中的朋友。有人担心，Facebook只是个小圈子，人们在里面分享想法和感受。有学者警告说，不要被虚拟的快乐迷惑，不要只活在Facebook里，否则对社会有害。面对这些质疑，Facebook在2012年反击了。他们的研究小组发表了一篇论文，说虽然强关系确实会分享信息，但大多数信息，特别是有用信息，其实来自弱联系——那些几乎不评论、不点赞的朋友。换句话说，大部分信息的传播其实来自弱联系。这篇论文由艾坦·巴克什和Facebook的研究人员共同完成，基于2亿5000万用户贡献的120亿组数据，显示了互联网中弱联系的强大力量。

到了2010年，扎克伯格被《时代》杂志评为年度人物，成为83年来最年轻的获奖者，只有26岁。杂志称他为“The Connector”。2013年，Facebook以190亿美元收购了全球最大的通讯应用WhatsApp。扎克伯格的未来，我们拭目以待。

LinkedIn是另一个社交网络，针对职场人士，现在有8亿用户遍布200多个国家。这个网站的特点是可以看熟人对你的评价，企业可以通过这种方式快速了解一个人的人脉、技能、工作经历和同事朋友的评价。LinkedIn的联合创始人雷德·霍夫曼通过这种方式盈利，但他不是靠传统的广告模式。

LinkedIn的盈利方式包括：

- 征才解决方案：搜索人才、查看简历、开设专栏（占总营业额的57%）

- 营销解决方案：针对性广告（占总营业额的23%）

- 付费会员服务：可以给任何会员发站内信，对求职和招聘很有帮助（占总营业额的20%）

虽然有朋友和熟人的评价，但不能完全相信。但对于招聘企业来说，这些评价，尤其是公众人物的评价，比几次面试要可信得多。2013年，LinkedIn的年营业额约为15亿美元，比前一年增加了60%。不考虑利息和损益，当年利润高达3.6亿美元，公司市值超过了200亿美元。

在硅谷，创业大多是依赖投资的。公司的创业资金要么来自风险投资公司和投资银行，要么来自敢于冒险的投资人。比如亚马逊能够持续投资物流和IT，就离不开凯鹏华盈公司的支持。风险投资家约翰·杜尔非常信任贝佐斯，即使在互联网泡沫破裂时期也没有放弃他。1999年，凯鹏华盈和红杉资本决定投资谷歌，但要求必须由有经验的人担任CEO。谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林最初反对，但最终还是接受了这个条件，聘请了埃里克·施密特担任CEO。施密特让谷歌在10年内飞速发展，也让两家投资公司获得了1000倍的回报。

当时，新兴企业大多依赖风险投资公司。但进入21世纪，情况变了。曾经需要融资的雅虎、谷歌、eBay、苹果等大公司也开始投资新兴企业，社会上出现了一批因企业被收购而获得巨额财产的人。这些人要么自己投资新项目，要么作为天使投资人帮助新企业。红杉资本是投资行业的佼佼者，对苹果、雅虎、谷歌的投资都是经典案例。然而，Facebook的扎克伯格却没有把它放在眼里，或者说，他戏弄了红杉资本。2004年，扎克伯格联系红杉资本谈投资，红杉资本要求他做一份详尽的提案。结果提案当天，扎克伯格不仅迟到，还穿着睡衣。更有趣的是，他的提案标题是“你不应投资的十大理由”。这彻底激怒了红杉资本，投资的事也就黄了。肖恩·帕克因为红杉资本被迫离开了Napster，扎克伯格可能是为了帮他报仇。

现在，人们似乎达成了共识：如果不能掌握经营权，在起步阶段就不要依赖风险投资公司。在硅谷，通过弱联系总能找到像“PayPal黑帮”这样的强关系。据说全美有23万天使投资人，所以总会有人给你投资的机会。在信息时代，主宰世界的不是任何组织，而是你（YOU）。现在看来，《时代》杂志在2006年的选择似乎是正确的。

百度、腾讯和阿里巴巴

在中国互联网的世界里，有三家巨头公司就像是三国演义里的魏、蜀、吴，它们分别是百度、腾讯和阿里巴巴。这三家公司各有所长，互相竞争，也互相合作，共同推动着中国互联网的发展。

百度，由李彦宏在2000年创立的搜索引擎公司，一开始是靠给门户网站提供搜索服务起家的，但一直没赚到什么钱。直到2001年，百度推出了自己的网站，这才走上了成功之路。2005年，百度在美国纳斯达克上市，2010年谷歌宣布退出中国内地市场后，百度的市场份额一度达到了80%。李彦宏的目标是让百度成为“大洋西侧的谷歌”，为了这个目标，他收购了200多种应用服务。2013年，百度的年营业额达到了319亿元人民币，主要收入来自5亿中国网民的广告。

腾讯，由马化腾在1998年创立的公司，主要业务包括QQ和微信这样的聊天工具，以及各种在线游戏。虽然这些应用大多数都是免费的，但因为用户基数庞大，腾讯通过广告就能赚得盆满钵满。在游戏和付费道具的帮助下，腾讯的年营业额高达7000亿日元，其中游戏贡献了5100亿日元。腾讯还发现了新的收入来源，那就是在线及移动支付业务。在阿里巴巴推出支付宝之后，腾讯也推出了财付通，并且在短时间内就获得了相当的市场份额。腾讯还在不断收购和投资，扩大自己的业务范围。

阿里巴巴，由马云在1999年创立的公司，主要做的是C2C和B2C的电子商务平台。2013年，阿里巴巴向新浪投资了570亿元，希望通过合作把超过5亿的微博用户引向淘宝网，增加淘宝的销售业绩。为了对抗微信，阿里巴巴还推出了自己的即时通信软件“来往”。

这三家公司的市值分别是：腾讯13万亿日元、阿里巴巴20万亿日元、百度6.6万亿日元。虽然现在看起来阿里巴巴的市值最高，但这场三国演义还远没有结束，最终谁能笑到最后，还是个未知数。

索尼如何东山再起？

任天堂曾经是游戏界的霸主，1983年推出FC游戏机，1990年又推出了SFC，都是市场上的热门产品。但是，后来任天堂的N64和GameCube没能打赢索尼的PS和PS2，索尼的PS系列游戏机销量过亿，PS2更是能放DVD，兼容PS卡，销量超过了1.5亿台。任天堂的山内溥把公司交给了岩田聪，希望他能扭转局面。岩田聪确实是个商业奇才，他曾经救活了破产的HAL研究所。在他的领导下，任天堂推出了DS和Wii游戏机，这两款产品一上市就大受欢迎，不仅吸引了男生，连女生和成年人都成了任天堂的粉丝。任天堂的成功秘诀在于游戏的趣味性，而不是性能。Wii游戏机通过创新的体感控制和适合大众的游戏，吸引了大量用户。

2008年，任天堂的营业额达到了1.8万亿日元，利润高达5552亿日元，在日本企业中利润排名第五。但是，社交游戏和智能手机的出现，对任天堂的商业模式构成了挑战。社交游戏通过免费吸引用户，再通过广告或付费道具盈利，市场规模迅速扩大。智能手机的普及更是让游戏市场发生了巨变，原本分散的平台被iOS和Android两大系统统一，游戏开发变得更加复杂和昂贵。

索尼在PS3上遭遇了失败，但推出了新一代游戏机PS4，这款游戏机更适合玩战争游戏，价格亲民，而且索尼简化了游戏开发过程，让游戏开发商更容易开发游戏。PS4上市不久就卖出了600万台，独占游戏销售量达到了1370万张。但是，索尼在商业模式上并没有太多创新，它能否保持PS4的竞争力还是个问题。

任天堂在WiiU上遭遇了挫折，在3DS上也表现不佳，它需要找到新的方式来实现逆转。游戏市场的竞争越来越激烈，任天堂和索尼都在寻找新的机会来保持自己的市场地位。

梅西百货的“全渠道销售”

梅西百货通过“全渠道销售”战略，成功应对了“展厅现象”带来的挑战。所谓的“展厅现象”，就是顾客在实体店试用商品后，转身就去网上找更便宜的价格购买，这对实体店是个大打击。

想想看，2000年左右，美国的图书市场几乎被巴诺和博德斯这两家大型连锁书店垄断。它们把星巴克搬进书店，利用大规模采购降低成本，吸引了大量顾客，让许多小书店不得不关门。但是，随着网店和电子书的兴起，这两大巨头也没能幸免。博德斯在全盛时期有1200家书店，但2011年因为互联网的冲击申请了破产保护，最后不得不关闭了399家书店。巴诺虽然尝试了网上销售和推出自己的电子书阅读器Nook来对抗亚马逊的Kindle，但这些措施并没有挽回销售下滑的局面。

日本的家电行业也遇到了类似的问题。亚玛达电器，年销售额接近2万亿日元，在日本家电销售领域无人能敌。但是，2013年上半年，公司竟然出现了亏损，主要原因就是电商的价格战。以往只要保证价格最低就能赢，现在网店的价格更低。亚玛达给了店长降价的权力，但这也导致了不少赔本生意。

百货商店更是“展厅现象”的重灾区。品牌服饰通常是百货商店的主打商品，但自从ZARA等自有品牌零售店出现后，百货商店的营业额就开始下滑。再加上线上业务的发展，很多品牌服饰开始向网店供货或自己开网店，网上的服饰品种齐全、价格低廉。2013年，美国国内互联网服饰销售总额接近了4万亿日元，是图书、音像制品的两倍。杰西潘尼的营业额在4年间下滑了30%，西尔斯下滑了15%。

但是，梅西百货却逆流而上，营业额增长了20%。梅西百货的新任总裁泰瑞·伦德格伦上任后，将旗下品牌统一为梅西和布鲁明戴尔，并实施了本地化战略。他的“全渠道销售”战略，让梅西百货的线上业务年增长率达到了30%-40%，线下业务也有了3%-5%的增长。这个战略其实就是线上线下互动，满足顾客的多种需求，但“全渠道销售”的内容更复杂，自由度更高。它包括了实体店、网店、社交媒体、视频网站、营业员手中的平板电脑等等，还有对顾客、商品库存等信息的全面掌握。

梅西百货通过这套体系，可以随时随地掌握实体店和网店的库存数量，进行线上线下互动，更好地满足客户的购物需求。比如，如果网店上某种商品断货，但实体店有货，可以直接发给客户；在实体店内，如果某种商品断货，但营业员查到其他门店有售，也可以当场销售，再由其他门店发货。这样，顾客在梅西百货购物时，就不会遇到“看上了却没货”的尴尬。

2012年，梅西百货的旗舰店鞋业卖场开张，面积达5800平方米，可以摆放30万双鞋，规模世界第一。因为鞋子需要试穿，尺寸、颜色多，容易断货，所以梅西百货把鞋子作为实体店的主力商品。到2015年，梅西百货计划投资4亿美元用来改建卖场，希望吸引更多顾客进店。

梅西百货的创始人罗兰·梅西，创业时屡战屡败，但从不放弃。160年后的今天，他的进取精神依然激励着百货行业的人们。

亚马逊、乐天和雅虎日本

在日本的互联网江湖里，亚马逊、乐天和雅虎日本三巨头上演着一出现代版的三国演义。2013年，亚马逊在日本的销售额达到了4700亿日元，比前一年增长了20%，这个增速远超日本整个互联网销售行业的平均增长水平。亚马逊在2000年进入日本市场时，物流是它的杀手锏。虽然日本的面积只相当于美国的加州，物流网络也很发达，但亚马逊还是投资建物流中心，加强与物流企业的合作，发挥仓库直送的优势，逐渐拉开了与竞争对手的差距。亚马逊还推出了当日送达服务，覆盖了75%的日本家庭，并且提供了免费的送货服务，这在日本市场上是非常有吸引力的。

乐天的创始人三木谷浩史在1997年创立了乐天，那时候还没人愿意在网上买东西。但三木谷坚信日本的电子商务市场会繁荣，于是他大力拓展业务。乐天在纳斯达克上市后，不断增加新功能，拓宽业务领域。2006年，三木谷提出了“乐天经济圈”的概念，进一步强化金融服务。乐天还推出了移动终端支付，通过企业并购，囊括了各种新兴业务。2013年，乐天的年营业额达到了5186亿日元，利润达到了900亿日元，市值高达1.6万亿日元，成为日本企业50强之一。乐天经济圈提供了一站式购物的魅力，还有“SUPER POINT”超级积分系统，让顾客在不同店铺获得的积分可以跨店使用。

雅虎日本成立于1996年，连续15年盈利增长，是个业界传奇。2012年，创始人井上雅博将经营权交给了宫坂学。宫坂学上任后，提出了在2020年前将公司利润翻一番的目标。为此，他提出了三大政策：集中精力打造20项精品服务，加强外界合作，强化服务功能，挑战新领域。雅虎日本还把移动业务和新型策略作为公司的经营战略，增设了首席移动业务主管一职。雅虎日本在新型策略上主张“免费+自由”，进行了一系列改革，这些改革都是对以往商业模式的否定。通过这些改革，雅虎拍卖和雅虎购物的成交额和卖家数量都有所增长，雅虎旅行的预订量也增加了。雅虎日本的盈利来源主要是商家和旅店的广告收入，从“成交佣金模式”变成了“广告模式”。

宫坂学还推行了“超速经营”理念，通过组织结构和决策体系的改革，把雅虎从一艘巨型战舰变成了由100艘驱逐舰组成的舰队。这种改革让公司能够快速响应市场变化，拿下了多个重大项目，新推出的手机应用也大获人气。宫坂学的理念是，公司只是一个平台，员工要自己选择和把握自己的人生。如果这种理念能够深入人心，雅虎日本将形成一个崭新的职场体系，在这里，工作与生活，员工与顾客以及所有参与者会融合在一起，虽看似散乱却极有规律。

亨利·伽斯柏的“开放式创新”

亨利·伽斯柏教授提出的“开放式创新”这个点子，意思是说，一家公司如果只靠自己的技术和能力来搞创新，可能会在成本、风险和时间上遇到限制。要想实现大的突破，就得利用外部的资源和力量。这个概念最早可以追溯到IBM电脑的诞生。IBM为了快点推出产品，决定从外面买CPU和操作系统这些关键部件。就连微软这个当时只有20个人的小公司，也是从别的公司买来的技术。IBM的PC/AT电脑一推出就火了，成了电脑行业的标准。但是，IBM后来在电脑业务上失败了，2004年被联想收购。

跟IBM不一样，思科公司在起起伏伏的IT行业里，30年来一直坐在行业老大的位置上。思科虽然是个设备制造商，但它不只依赖内部技术，能买的技术就买，不能买的就通过并购或合作来获取。思科还把自己的主要技术公开，让思科成为行业标准，这样产品就能在全球广泛使用。思科通过公开或低价使用主要技术，让思科成为行业标准；作为网络设备的领头羊，最早推出产品占领市场；在开发技术时，不局限于公司内部，通过收购新兴企业来获取技术。思科从1993年到2010年，总共收购了140多家公司。这些收购让思科不仅扩大了技术研发的范围，还加快了研发速度，保持了技术上的领先地位。

宝洁、味之素、苹果这些公司也在搞开放式创新。宝洁在互联网上公开研发课题，向全社会征集技术和创意，这种做法被称为“Connect + Develop”。现在，宝洁有一半的新产品都来自于外部的技术和创意。味之素公司也宣布与多家企业合作，共同研究如何利用植物原料制造尼龙、合成橡胶，以及通过体检来预防生活习惯病等课题。味之素公开了大量与氨基酸相关的技术，通过与外界的合作开发，寻找新的价值。

开放式创新不是简单的技术公开，而是通过公司内外的合作，把最好的创意、技术和竞争力结合起来。苹果公司也是因为采用了开放式创新战略，才能在短时间内推出iPod，这可是iPhone和iPad的基础。iPod的诞生离不开外部顾问的建议，苹果公司没有音乐相关的技术人才，是听了顾问的建议后，才把研发工作交给了其他公司，而苹果的员工主要负责用户界面和整体外观的设计。

亨利·伽斯柏教授还提出了“开放式服务创新”的概念，意思是说，我们应该把所有的产业都变成服务，也就是给对方带来积极影响的东西。比如喜利得公司和施乐公司就是典型的例子。他们把产品创新和程序创新结合起来，把制造商成功转型成服务商。

Zappos这个线上鞋业零售店，靠着给顾客提供贴心的服务，成了行业的佼佼者。Zappos的CEO谢家华把公司定义为服务型企业，服务中心的员工有很大的权利，可以决定返还的金额，可以决定积分的多少，甚至可以在特殊情况下为顾客安排送货。Zappos的目的不是卖东西，而是给顾客留下一次难忘的购物体验。虽然最初几年公司一直在亏损，但谢家华没有放弃，继续增资。在他的努力下，网站的回头客比率迅速攀升，75%的营业额都来自这些回头客。这样，Zappos就不必为开发新客源投入过多成本。2009年，亚马逊以将近9亿美元的价格收购了Zappos，但是为了学习Zappos的文化和竞争力，亚马逊宣布不对Zappos的商业形态和品牌做出任何改变。

乔布斯钟爱的“二次发明”

史蒂夫·乔布斯，这位苹果公司的传奇人物，虽然在2011年离开了我们，但他留下的创新精神和产品仍然影响着世界。乔布斯去世时，苹果的市值高达3500亿美元，而他的产品，如iPhone、iPad和iPod，已经成为全球文化的标志性符号。但你知道吗？乔布斯的“新产品”其实并不那么新，它们更像是对现有产品的“二次发明”。

比如，平板电脑的原型可以追溯到1991年的PenPiont，智能手机的雏形是1996年诺基亚的Nokia 9000 Communicator，而数码音乐播放器的市场早在苹果之前就有索尼等公司在竞争。乔布斯的成功不在于发明了什么，而在于他如何重新定义和提升这些产品。

乔布斯的策略很简单：锁定一个成熟的市场，然后用卓越的品质去征服它。无论是iPod、iPhone还是iPad，都是这样诞生的。iPad的目标不是取代电子书阅读器，而是直接取代电脑。乔布斯的创新在于他如何整合现有的技术和设计，创造出令人惊叹的产品。

乔布斯对产品的外观和质量有着极高的要求。他亲自参与了iPod的设计，坚持要做出最具苹果风格的产品。iPod的圆形控制盘成为了苹果的标志，而这个设计来自于公司副总裁的创意。乔布斯的哲学是，如果你不尽心，顾客就会失望。他追求完美，无论是产品还是店面设计，都要达到最佳状态。

乔布斯还充分利用了外部资源。iPod的成功就是开放式创新的一个例子。苹果没有音乐相关的技术，就从外部引进了技术和项目负责人。苹果还拓宽了销售渠道，与Best Buy合作，在所有店铺内销售iPod，同时也利用互联网和电话进行促销。

乔布斯还打破了传统的商业模式。他没有被以往的业界常识束缚，坚持独立开发软件和处理器。他还开设了苹果专卖店，尽管一些评论人士认为这是浪费资金，但乔布斯坚持认为，品牌的宣传武器不能交给别人。

乔布斯还改变了产品战略。苹果的产品线很少，每条产品线上的种类也很单一。这使得软件开发商更容易为苹果的产品开发应用，因为他们只需要针对一两种操作系统进行开发。

乔布斯还采取了“逆刀片+刀架”模式，即高价销售硬件，低价提供服务和软件。这与制造业传统的“刀片+刀架”模式相反。苹果的硬件产品如iPhone和iPad的毛利极高，而服务和软件的价格却很低。

乔布斯的管理风格也是独裁式的。他回到苹果后，第一件事就是精简产品线，从60种减少到3种。他对员工的要求很高，如果不能回答出自己的岗位职责就会被解雇。乔布斯的高压政策让苹果在短时间内发生了巨变。

乔布斯的创新不仅改变了苹果，也改变了整个行业。他的产品让数码相机市场萎缩，让PC市场的增长停滞。尽管苹果在智能手机和平板电脑市场上取得了巨大成功，但它仍然面临着来自高通等公司的挑战。高通的秘密武器不是它的产品和服务，而是它的知识产权。

英特尔如何将苹果逼到了悬崖边

马克·布莱克希尔和拉尔夫·埃克尔斯这两位前波士顿咨询公司的大牛，写了本书叫《看不见的边缘》，里面讲到专利、商标这些知识产权就是商业竞争中的利剑。他们举了不少例子，比如蒸汽机的发明人詹姆斯·瓦特，就是靠英国的专利制度翻身的；还有老虎伍兹用的普利司通高尔夫球，让竞争对手Titleist赔了1.5亿美元；吉列的剃须刀有30多项专利，这些都让公司赚得盆满钵满。丰田和Facebook在知识产权上也很有一套，丰田和供应商搞好关系，共同创新；Facebook则买下了facebook.com域名，还申请了“News Feed”等功能的专利。

埃克尔斯说，你在知识产权上输了，那就全输了，盈利更别提了。高通这家公司，只做芯片不做手机，但2013年的营业额达到了250亿美元，利润72亿美元，市值快赶上英特尔了。高通的秘诀就是无线电通信技术，尤其是CDMA和LTE的专利。高通的芯片几乎用在了所有的CDMA手机上，智能手机的处理器也有一半是高通的。高通不生产手机，1999年就把手机业务卖给了京瓷，专心做技术研发，靠专利费和芯片销售赚钱。高通还有个QRD平台，帮助手机厂商快速设计手机，节省时间和成本。

高通的商业模式，一方面是知识产权模式，把IBM的水平分工做到极致；另一方面是伽斯柏提倡的“BaaS”商业服务化模式。埃克尔斯把高通比作鲨鱼，不前进就得死，所以高通得不断创新。

在智能手机市场，真正打败英特尔的不是高通，而是ARM公司。ARM的处理器架构被广泛应用于各种便携式产品，比如家电、玩具、音乐播放器和手机。ARM公司只卖处理器的核心设计模块，芯片厂商可以根据这个制造出自己的处理器。ARM的处理器在便携式产品市场的占有率达到了75%，2013年的营业收入达到了7亿英镑，税前利润3.6亿英镑，利润率超过50%。

英特尔在电脑处理器市场是老大，但没把手机市场放在眼里，结果错失了机会。智能手机的兴起，让市场对高性能、低能耗的处理器有了需求，但英特尔没有这样的技术，只能看着高通吃香喝辣。英特尔推出了Atom处理器，但市场份额只有1%。英特尔想通过和三星、NTT DOCOMO合作推出TIZEN操作系统来改变局面，但NTT DOCOMO中途退出，让英特尔很受伤。英特尔面临的就是创新者的窘境，它在电脑行业的成功，让它忽视了便携式产品市场的变化。

苹果因为iPhone和iPad成功了，但它的高度纵向一体化模式让它无法顾及低端市场。高通通过专利授权在低端市场也赚了不少，亚马逊的kindle fire也在低端市场表现不错。苹果可能因为陷入了创新者的窘境而倒下，三星通过参与低端市场和加强外部合作来避免这个窘境。三星的Galaxy S5采用了指纹认证系统，和PayPal合作，方便用户支付。

海蒂·拉玛，她不仅是好莱坞明星，还是“无线通信之母”，她的“频率跳变”发明让她的美名流传。这让人思考，企业要怎样才能通过竞争协作获得长期优势，实现永续发展。

科斯定理与乔伊法则

科斯定理告诉我们，如果一个公司内部生产东西的成本比外面买要低，那公司就会越做越大。但是，随着IT技术的发展，很多服务的交易成本变低了，公司就不再需要那么大了。像IBM和埃森哲这样的大公司提供的外包服务，也让公司变得更小。现在，很多重复性高、人工成本贵的工作都外包出去了。IT相关的外包业务大多在中国台湾、印度，生产相关的外包业务大多在中国、东南亚，客服中心大多在印度、中国和爱尔兰。这些国际化的分工发展得很快。

乔伊法则说的是，聪明的员工往往不干活，而那些特别聪明的员工往往不为公司干活。所以，创新往往发生在公司外部。这意味着，公司要创新，就得和外面的人才合作，不能封闭自己。

亚马逊的云服务（AWS）就是一个例子，它把自己的计算能力和数据存储能力变成了商品，为小企业提供了快速发展的机会。以前，小企业很难想象能以这么低的成本享受到这么快速、高品质的服务。

众筹则是另一种让普通人成为投资者的方式。通过众筹平台，普通人可以为自己喜欢的项目提供资金支持。这种方式不仅让投资者有机会参与到项目中，也让项目发起人能够提前筹集到资金。Kickstarter就是一个很成功的例子，它让很多人把兴趣变成了事业。

众包则是让大众参与到工作中来。像Elance这样的平台，让项目主可以发布任务，工作者可以竞标承接任务。这种方式让自由职业者可以不受地域限制地工作，也为企业提供了更多的人才选择。

创客运动则是制造业的未来。随着3D打印机、激光切割机等设备的性能提升和价格下降，个人和小企业也能参与到制造业中来。这些设备让产品设计完成后就可以进入试做阶段，样品又可以在此基础上加以改良。资金可以通过众筹平台筹集，生产可以委托给全球的生产厂家。

开放式设计和开放型组织则是让更多人参与到创新中来。像3D Robotics这样的公司，它的产品设计和研发都是在一个开放的网络社区中进行的，成果也不申请专利，而是公之于众。这种方式让全世界的人才都可以参与到项目中来，共同推进某个项目。

这三种“kl(r)aцd”（云系统、众包、众筹）和创客这四大法宝，大大降低了创业的门槛。开放式组织比起以往的封闭式组织更能调动大众的热情，而开放设计和开放式组织也必将带来商业模式上的变革。这种强大的变革力到底会伸向何方呢？如果安德森说得没错，我们将会是第三次产业革命的见证人。不过，我想安德森并非只是让我们做见证人，而是呼吁我们做参与者。你呢？只做见证人，还是做参与者？

总结：商业模式革新图谱

到现在为止，我们已经看了很多个商业模式创新的例子，这些例子里，有的像越后屋和通用那样在很多方面都做了创新，也有的像SPA那样一开始只改变了卖东西和生产东西的方式。

1990年之前，基本的商业模式都已经定下来了。汽车变便宜了，收音机和电视成了家里的常见物品，电视和电脑也开始被大家广泛使用。

赚钱的方法有：“刀片+刀架”模式、广告模式、“计量收费”模式、平台模式。

卖东西的方法有：各种批发行业，比如连锁店、“GMS”、折扣店、“CVS”、主导模式、直销模式、电子商务模式。

生产东西的方法有：规模生产模式、纵向一体化模式、水平分工模式、“金字塔”模式、产业集群模式、精益生产模式。还有跨足“卖东西”和“生产东西”两大领域的“SPA模式”。

收钱的方法有：国际“汇兑·结算”网络、旅行支票、信用卡、捐款簿、小额信贷。

上面说的商业模式造就了很多商业大亨，其中很多到现在还很厉害。但是，20世纪90年代到21世纪初，随着互联网技术的快速发展，世界上又出现了很多新型的商业模式。这些新模式通过不同的组合，极大地改变了市场。

特别是在信息方面，互联网打破了距离、成本、卖场面积的限制，通过网络的力量催生了很多新型的商业模式：“开放式创新”、“云（cloud）·系统&服务”、“众（crowd）包·众筹”、“freemium”（“免费+收费”模式）、“长尾理论”。这些新模式经历了很多次失败后才成功，通过与传统商业模式的组合，又产生了很多新的商业模式。如果用一个词来形容2010年之前的商业模式，那就是“层出不穷”。

2010年到现在，大企业和小企业的竞争共存。商业模式是不是已经被挖光了？因为最近几年，在“怎么赚钱”这方面几乎没什么新东西。而在现有的商业模式下，商业巨头们都手握霸权。不光是IT产业，几乎所有的商业领域，大企业都在进行全球化的联合、并购，所以通常几家大企业就占据了绝大部分的市场份额。

曾经“井水不犯河水”的行业法则已经不见了，以跨界为名的行业竞争、市场融合已经是常事。不管是在美国、中国，还是在日本。与此同时，对小企业来说，这是一个好时代。因为IT产业和互联网的发展，创业变得简单；由于大企业都在寻找新商机，创新产业也不愁买家。虽然我不知道这会不会带来下一次商业模式的革新，但这一定会激励更多的人在失败中继续摸索。不过，对于未来的创新，人们更重视的是“质”，而不是“量”。

那么在下一篇内容，我们会从五个方面讨论怎么才能实现商业创新。包括领导力、企业文化、实践方法、人才培养和理想。敬请期待吧！

[ END]

学习更多经营管理知识

👇欢迎扫码加入交流群👇

备注：请务必注明你的公司、姓名、职务

📖

关注我们

MBB专注于全品类咨询培训服务

部分服务内容如下：

战略咨询：帮助客户公司制定长远的商业战略，包括市场进入策略、增长战略、产品战略、运营战略等。
市场研究：分析市场趋势、消费者行为和竞争对手情况。
组织结构优化：设计高效的组织架构和管理流程。
人力资源咨询：包括招聘策略、绩效管理、薪酬福利设计、激励机制等。
财务管理咨询：提供财务规划、预算管理、风险控制等服务。
数字化转型：协助企业实施数字化解决方案，提升运营效率。
供应链管理：优化采购、生产、物流等供应链流程。
客户关系管理（CRM）：提供客户服务、客户体验优化和客户忠诚度提升策略。
项目管理：协助企业在项目规划、执行和监控方面提供专业指导。
风险管理：帮助企业识别、评估和控制潜在风险。
合规性咨询：确保企业运营符合相关法律法规和行业标准。
兼并与收购（M&A）：提供并购策略、尽职调查和交易支持。
业务流程外包（BPO）：提供非核心业务流程的外包服务。
企业社会责任（CSR）：帮助企业制定和实施社会责任策略。
创新咨询：协助企业建立创新体系，推动产品和服务的创新。
行业解决方案：针对特定行业提供定制化的咨询服务。

全品类咨询服务平台通过整合不同领域的专家资源，为客户提供综合性的解决方案，帮助客户应对复杂的商业挑战。

另外还提供各类公开课：

提供战略解码、战略定位、爆品打造、向华为学增长、阿米巴经营、财务管理与税务筹划、新商业模式设计、股权激励、薪酬绩效体系设计与优化、新领导力、品类战略、全域营销等公开课。

欢迎垂询：公开课、内训、咨询

同时提供：各行业专属模板，可私人订制，拿来就能用

年度经营计划模板

商业模式画布模板

品牌定位心智报告模板

企业战略规划模板

企业市场营销模板

企业管理模板

企业内部控制与预算管理模板

企业绩效管理模板

企业薪酬体系模板

企业用工风险管理模板

企业股权结构设计与激励模板

企业顶层设计模板

集团管控模板

企业数字化转型模板

企业战略解码模板

企业供应链管理模板

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAxNTI5NjM2Nw==&mid=2653963300&idx=1&sn=33b5ad68026c950c42b03c366334a53b

MBB一点通

17年战略咨询经验，洞察行业趋势，提供深度分析。关注我，和30万读者一起成长。