引言
对于很多中小企业的老板来说，公司的战略听起来可能有点抽象，跟他们日常处理的事务似乎不太搭边。但事实上，大竞争时代，能够把公司的战略和日常工作紧密结合起来，让每个人都明白目标是什么，该采取什么策略，怎么去行动，这是特别重要的。今天要讲的战略解码内容，就是把那些听起来高深莫测的战略内容，按照逻辑一步步拆解，变成大家能明白、能操作的具体行动。
小诸葛：MBB咨询服务平台最近举办了两场战略解码研讨会，吸引了包括制造业、零售业、科技创业、餐饮连锁、物流配送、教育咨询、环保科技、健康医疗、电子商务、文化创意等众多国内中小企业的参与。为什么这些优秀的中小企业都开始关注战略解码？一个重要原因是，在当前的商业环境下，尤其是为了应对中小企业面临的资金链紧张、市场竞争加剧、人才流失等痛点，企业战略解码的作用将变得越来越关键。
通过战略解码，中小企业能够更清晰地识别自身的优势和劣势，制定出更符合实际的发展战略，从而在激烈的市场竞争中找到自己的立足点。同时，战略解码也有助于企业内部上下一心，确保每个员工都能理解并执行公司的战略目标，提高整体的执行力和竞争力。
从领先企业的成长路径来认识和理解战略，我们可以通过观察企业的数据和成长曲线来洞察其战略的执行效果。这些数据和曲线不仅仅是数字和图形，它们是企业从战略规划到战略落地过程中深思熟虑的决策和精心设计的直接体现。
1. 数据的解读：企业公布的数据，如销售额、市场份额、客户满意度等，都是战略执行效果的量化指标。通过这些数据，我们可以了解企业在特定时间段内的表现，以及它们是否达到了既定的战略目标。
2. 成长曲线的分析：企业的成长曲线展示了其业务发展的动态过程。这些曲线可能呈现出不同的形态，如线性增长、指数增长或周期性波动，每一种形态都反映了企业在不同阶段的战略选择和市场反应。
3. 在战略规划阶段，企业需要对未来的市场趋势、竞争环境、客户需求等进行预测和分析，来确定其长远的发展目标和路径。
4. 有了战略规划之后呢，关键在于如何将这些规划转化为具体的行动计划，并确保这些计划能够得到有效执行。这涉及到资源的分配、团队的协作、流程的优化等多个方面。
5. 每一个成功的战略背后，都是企业对市场、技术、管理等方面的深入理解和精准把握。这需要企业领导者具备前瞻性的思维和敏锐的洞察力。
6. 市场环境是不断变化的，因此企业的战略也需要不断地进行优化和调整。通过对数据和成长曲线的持续监控，企业可以及时发现问题并做出相应的战略调整。
通过这样的分析，我们可以更深入地理解企业战略的内涵，以及它是如何影响企业的发展和竞争力的。
比如，咱们国内有家做智能硬件的公司，他们根据市场的变化和自己的技术优势，不断调整自己的发展策略，让自己的产品在市场上越来越受欢迎。还有一家做环保材料的中小企业，他们专注于长期发展，既扩大了生产规模，又提高了产品的环保性能。
再比如，有家做在线教育的公司，他们注重教学质量、财务管理和课程内容，通过与其他教育机构合作，不断提升自己的教学质量，实现了高质量的发展。还有一家做高端定制家具的公司，他们通过快速的品牌推广和产品创新，逐渐从专注于高端市场的公司转型为全面发展的行业领导者。
战略成功=30%战略X70%执行
就像那句老话说的，“好的战略是成功的一半，但执行才是关键”。很多做得好的公司，比如做智能硬件的“智创科技”，或者做环保材料的“绿意材料”，他们每年都会根据自己的定位来定目标，从总部到各个分公司，都会制定一个三年的计划，把公司的战略拆解成一个个具体的目标和行动计划。
他们还会通过开会或者培训，让每个员工都清楚公司的目标是什么，要怎么去实现。这样，公司才能一步步实现自己的目标，发展得越来越好。
推导目标：就是根据公司的业务逻辑来定目标。比如，我们做餐饮的，就得根据顾客的口味和市场的需求来定我们的目标。
倒逼内功：有了目标，我们就得看看自己还缺啥，需要提升哪些技能。比如，我们做科技的，就得提升研发能力，确保我们的产品能跟上市场的步伐。
横纵打通：就是确保公司里上上下下、左左右右的人都明白我们要做什么，大家得劲儿往一处使。比如，销售部门和研发部门得协调好，确保产品能满足客户的需求。
战略落地：就是把那些高大上的目标变成实实在在的行动计划，让每个人都知道自己要做什么，怎么做。比如，我们做服装的，就得把年度销售目标分解到每个月，每个销售员。
通过明确“战争”（即战略目标）、“决定性的战役”（即工作方向）、“必须打赢的仗”（即工作要求）、“有章法的战斗”（即工作方法）和“作战地图”（即行动指南），中小企业可以自上而下逐层分解目标，确保目标的一致性和工作的连贯性，从而实现从战略到执行的无缝对接。
接下来，让我们按照这5步法来具体分析中小企业如何从战略目标到行动计划的分解逻辑：
1. 战争（战略目标）：首先，我们要确定公司的长期目标，也就是我们要赢得的“战争”。这个目标应该是清晰、具体、可衡量的，比如成为行业内的领导者，或者实现销售额的翻倍。
2. 决定性的战役（工作方向）：接下来，我们要确定为了达到这个长期目标，我们需要集中精力攻克的关键点，也就是我们的“战役”。这可能是开发新产品、拓展新市场、提高品牌知名度等。
3. 必须打赢的仗（工作要求）：然后，我们要明确在这些关键点上，我们需要达到的具体要求，也就是“必须打赢的仗”。这可能是产品上市的时间、市场占有率的目标、客户满意度的提高等。
4. 有章法的战斗（工作方法）：确定了目标和要求后，我们就需要制定具体的工作方法，也就是“有章法的战斗”。这包括我们如何开发产品、如何进行市场推广、如何提高客户服务等。
5. 作战地图（行动指南）：最后，我们要把这些目标、方向、要求和方法整合成一份详细的行动指南，也就是“作战地图”。这份地图会指导我们每一步应该怎么走，包括时间表、责任分配、资源配置等。
接下来我们继续一一拆解。
中小企业在战略规划中如何处理“战争”——也就是经营目标的问题。
首先，中小企业在决定自己的经营目标时，得搞清楚自己是想迅速扩大规模（现金流型），还是更看重利润（利润型）。这就像做生意，你是想薄利多销，还是想每单都赚个盆满钵满。这个选择很重要，因为它会影响你的每一个决策。
要推导出适合自己的经营目标，中小企业可以根据自己目前的情况，设定不同的能力值指标参数。比如，如果你现在资金充足，技术领先，那你可能会给自己定一个三年或五年内销售额翻一番的目标。
如果你的目标是扩大规模，那么你可以设定一些关键的业务参数，比如利润率、净负债率，以及投资、销售回款、成本和财务资金等。然后，根据你的业务逻辑，倒推出你需要达到的业绩目标，比如要增加多少库存，要筹集多少资金，要控制多少成本。
重要的是，这些指标参数得根据你的实际情况来设定，不能好高骛远，也不能太保守。同时，你还得关注行业里其他公司的情况，确保自己不仅比过去的自己做得更好，还要确保在行业内有竞争力。
举个例子，假设有一家做智能设备的中小企业，2024年销售额达到30亿，手头有价值50亿的库存。希望在未来三年内实现销售额增长25%，达到60亿。通过分析和计算发现，按照目前的经营状况，未来三年可能会有很大的资金缺口。于是，根据这个资金缺口来调整自己的经营策略，明确提升的方向，同时适当降低发展目标，将三年销售额翻倍的目标调整为增长50%。
通过这样的战略解码和推演，中小企业可以更清晰地了解自己的发展方向，合理设定目标，并制定出切实可行的行动计划。
中小企业在确定了经营目标后，如何设定“决定性战役”——也就是重点发展方向。
1. 经营要点战役：这是针对那些已经明确自己需要突破的方向的公司。比如，你的公司可能需要扩大规模，提高利润，提升效率，改善现金流，增加市值，提升品牌品质，或者加强风险控制。这种设定战役的方式，需要重点关注企业发展的瓶颈和突破口，适合已经有一定规模的公司。
2. 核心能力战役：这是针对那些想要提升自己核心竞争力的公司。比如，你的公司可能需要加强投资、融资、产品开发、运营、营销、服务、组织架构和人才管理等方面的能力。这种设定战役的方式，注重开发价值链中的核心能力，适合中小企业。
比如，有一家做电子商务的公司，他们设定了四大战役目标：三年后销售额达到50亿，净利润5亿（净利润率10%），实现投资总额64亿，12个月内自有资金现金流回正。又比如，另一家专注于提高周转效率和利润水平的制造企业，他们重点关注的是提高生产效率、提升产品质量、加强客户满意度等。
选择战役时，并不是越多越好，而是要根据自己的实际情况，选择最关键的几个方向，集中精力去攻克。
再比如，有一家做健康食品的中小企业，2024年他们有四大经营要点：现金流、利润、创造价值和品牌建设。根据这些要点，设定了相应的战役目标和达成标准。
选择战役目标时，要结合这些目标的重要性和公司发展的瓶颈指标来综合判断。比如，一家注重平衡发展的制造企业，他们在提升杠杆效应方面，关注企业负债风险，因此设定了净负债率指标，并为这个指标设定了基准值、目标值和挑战值三个不同难度的标准。
通过这样的战役设定，中小企业可以更清晰地知道自己应该在哪些方面发力，从而更有针对性地实现自己的经营目标。
中小企业在确定业务策略时，如何识别和执行“必须打赢的仗”（BMW）
1. 框定战场：首先，你得根据你的战役目标来确定你的主要战场。比如，你的公司可能想提高周转效率，那么战场可能就是减少前期投入、保证供货及时、加快回款速度。
2. 确定BMW：然后，你得在这些战场上确定你必须要赢的关键战役。这些战役是你实现目标的关键步骤。
3. 匹配衡量指标：对于每个关键战役，你得设定衡量成功的标准，也就是评价标准。
4. 明确责任人：每个关键战役都得有人负责，也就是二级指挥，确保事情能按计划进行。
举个例子，假设有一家做电子产品的中小企业，他们想提高周转效率。他们可能会关注三个关键战场：减少前期的研发和生产成本、确保产品生产和供货的及时性、加快销售回款的速度。
前期投入少：他们可能会决定控制新产品的研发成本，专注于开发成本较低、市场需求大的产品。
过程供货及时：他们可能会优化供应链管理，确保原材料和组件的及时供应，减少生产延误。
后端回款好：他们可能会改进销售策略，比如提供更快的回款激励措施，或者优化信用控制流程。
再比如，如果一家公司的目标是提升利润，他们可能会确定必须打赢的仗是有效控制成本。他们可能会建立一个三级利润体系，从成本控制、销售策略到运营管理，每个层面都有明确的目标和责任人。
通过这样的业务策略规划，中小企业可以确保每个关键步骤都有明确的目标和执行计划，从而更有效地实现整体的经营目标。
中小企业如何根据“必须打赢的仗”（BMW）来制定具体的行动路径
1. 制定战斗计划：一旦你确定了你的BMW目标，接下来就是根据这些目标和你公司当前面临的问题，来制定具体的行动计划。这就像是在战场上制定作战计划一样，你得知道你要打什么仗，怎么打。
2. 四项关键要素：每个行动计划都需要包括四个关键要素：
成果：你要达到的具体成果是什么。
时间：你打算什么时候完成这些成果。
责任人：谁负责这个行动计划的执行。
战斗支持：你需要哪些资源和支持来执行这个计划。
3. 核心管理能力：你得分析实现这些BMW目标需要哪些核心管理能力，并与你现在的能力进行对比。这样你就能知道你需要在哪些方面进行提升，并制定出提升的路径。
4. 分解关键行动举措：你得把你的行动计划分解成具体的步骤，然后落实到公司的各个部门和团队。
举个例子，假设有一家做服装的中小企业，他们的目标是提高产品的市场竞争力。他们可能会制定以下几个行动计划：
优化设计流程：他们可能会设定一个目标，比如在三个月内减少设计到上市的时间。责任人可能是设计部门的主管，他们需要市场研究部门的支持来了解最新的流行趋势。
提高生产效率：他们可能会设定一个目标，比如在六个月内提高生产线的效率10%。责任人可能是生产部门的经理，他们需要采购部门的支持来获取更高效的生产设备。
加强市场营销：他们可能会设定一个目标，比如在一年内增加线上销售额20%。责任人可能是市场营销部门的负责人，他们需要IT部门的支持来优化电商平台。
每个行动计划都应该有明确的里程碑和可衡量的成果，这样你就能跟踪进度并确保目标的实现。
通过这样的行动路径规划，中小企业可以确保每个关键步骤都有明确的计划和执行人，从而更有效地实现整体的经营目标。
中小企业如何将战略目标落实到具体的组织行动计划，也就是作战地图
1. 分配战斗：首先，你得把你的行动计划分配给不同的部门和团队，这样每个部门都有自己的年度行动计划。
2. 细化行动计划：然后，你得把这些年度行动计划进一步细化，分配给具体的职能负责人，这样每个人都知道自己要做什么。
3. 分解到区域：接下来，你可以根据公司的规模，把这些行动计划分解到不同的区域或城市，确保每个地方都有自己的行动计划。
4. 行动计划要明确：每个行动计划都应该清晰明确，里程碑成果要可衡量，这样你就能跟踪进度并确保目标的实现。
举个例子，假设有一家做软件开发的中小企业，他们的目标是在未来18个月内推出一款新的应用程序。他们可能会这样制定行动计划：
产品开发部门：负责设计和开发应用程序，他们的行动计划可能包括市场调研、原型设计、功能开发等。
市场营销部门：负责推广应用程序，他们的行动计划可能包括市场分析、广告策划、推广活动等。
客户服务部门：负责提供用户支持，他们的行动计划可能包括培训客服团队、建立客户反馈机制等。
每个部门的行动计划都应该有明确的里程碑和可衡量的成果，这样你就能跟踪进度并确保目标的实现。
5. 业绩合同：最后，你得为每个职能负责人设计业绩合同，明确他们的业绩指标、管理指标和关键任务。高层管理者可能更关注整体业绩和战略目标，而基层管理者可能更关注具体的行动计划和任务。
通过这样的组织行动计划，中小企业可以确保每个部门和个人都有明确的目标和计划，从而更有效地实现整体的经营目标。
确保中小企业战略解码有效性的几个关键要点
1. 领导层要参与：大老板得亲自下场，深入参与决策。这样能帮助团队快速准确地确定目标和方向，让大家都清楚公司要往哪儿走。
2. 团队要协同：不同层级、不同专业的团队得好好沟通，确保大家对要打的仗、要进行的战斗和行动计划都有共识。这就像是团队协作打游戏，大家得步调一致。
3. 目标要明确：设定的仗和战斗内容要清晰明了，还得有可衡量的标准。这样大家才能知道怎么评估自己的工作做得怎么样。
4. 要有反馈和回顾：责任人得定期汇报目标实现的情况，公司也得定期评估这些目标的实现情况。这样能及时发现问题，提前预警，及时调整策略。
除了这些工具和方法，战略落地还需要企业文化的支持、管理层的领导力，以及员工的能力提升。毕竟，如果员工能力不足，战略再好也难以落地。这也是现在很多中小企业都在进行组织变革、激励升级和人才培养的原因。
简单来说，战略落地就像是种树，不仅要有好的种子（战略），还要有好的土壤（企业文化）、园丁（管理层）和适宜的环境（员工能力），这样树才能茁壮成长。
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