咱们今天聊的内容挺新颖的，通常很少有人提到有三个战场：产品战场、心智战场和金融战场。这三个战场都和我们的业务增长紧密相关。
今天的分享，咱们尽量少说些抽象的概念，多举一些实际的案例。
一、增长5步法
产品增长阶段：你可能有个不错的功能，但还没法变成大家愿意用的产品。
用户增长阶段：产品是做出来了，但没人用，也就是说没有用户。
收入增长阶段：用户是有了，但怎么让他们付费，从而产生收入呢？
利润增长阶段：收入是有了，但利润呢？做生意总得赚钱吧。
市值增长阶段：利润也赚到了，但公司的市值上不去，也就是说在资本市场上的认可度不够。
产品战场：这里要解决的问题是，你的产品对用户来说有什么价值。
心智战场：这里要解决的是，用户怎么看你的产品，他们的认知是什么。
金融战场：这里要解决的是，你的商业价值、品牌价值、经营效率，以及企业家的眼光和格局。
2018年4月，阿里巴巴以95亿美元现金全资收购了饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。饿了么可能是中国大学生创业市值最高的企业之一，最后以95亿美元的价格卖出，非常了不起。
我们来看看它在早期的时候，从0到1是怎么增长破局的？
案例：饿了么从0到1增长破局
这大约是饿了么从独立创业到卖给阿里之前的三个阶段。
从0到1，主要是2008年到2010年之间。我记得看过一个数据，2009年全国有统计的外卖总额大概才1亿元左右，外卖市场真的很小。在大众的印象中，外卖从业者好像都是学历不高的，大家都不怎么看重这块业务。
2008年底到2009年初，饿了么在上海交大闵行校区开始创业的时候，就遇到了一个强劲的对手，早他们两年起家的小叶子当家。
这么小的市场，两家直接竞争。这时候就遇到一个很麻烦的问题，产品完全是同质化的，饿了么能卖的东西，小叶子那边都能卖。小叶子为了打败饿了么，直接开动价格战，每一单都进行补贴，只要订餐的都送冰红茶或者荷包蛋。
这样一来饿了么麻烦大了，因为它是一个新进入的，本身就没有市场基础。创业资本比别人差远了，价格战怎么打得了呢？
我们看看能不能沿着三个战场思路来开展增长破局。
1.增长三战场：饿了么的逻辑重构
产品战场：饿了么在产品战场上，从产品到商品的惊险一跳，跳不过去。因为对方有实力直接对客户进行补贴，自己打不过。
心智战场：饿了么发现小叶子当家已经把好摘的果子先摘了。因为入场早，它早就把有电话外卖服务的商家扫完，归拢到自己平台上。其中有一半左右的商家，竟然25元到50元才起送。这个客单价对大学生来说好贵，根本消费不起。
于是，饿了么就决定在心智战场下手，专注做一个大学生消费品牌。首先提供的商品客单价要符合大学生的消费水平，多提供18元到25元的餐饮。
小叶子当家也不傻，它为什么不做？主要是因为这个价位的店往往都是一些夫妻店。这些店小本经营，当时一台电脑的成本可能在3000元左右，他们都不愿意买。没有电脑，线上外卖业务也就无从开展。
于是，饿了么在这里做了一个服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。直接上门帮你安装电脑，兼容机只要1500元，不赚你一分钱。电脑上有做外卖的免费软件，能帮你增加坪效。每周给你们带几张盗版碟，老板娘在下午空闲的时候可以追追剧，看看电影。
本来这些商家没有购买电脑的需求，饿了么通过这个服务把他们的重度决策转化为轻度决策，于是就上线了这样一批客单价在18元到25元的店。
对大学生来说，一个是有50%的产品是我可以消费的，还有50%的产品我消费不起。另一个是专门为大学生提供，我消费得起的。我更愿意去哪一个呢？答案就很明显了。
金融战场：饿了么有很多当下的价格，能不能找一个出来跟别人做一个跨时空的价格交换，把它从价格变成价值呢？
饿了么当时有个对标叫食派士，专门做外国人高端外卖的，善于发传单做宣传。传单有个好处，路人接了带回去之后，可能当时没有消费欲望，过段时间想吃了，又会把传单翻出来订餐。
饿了么也学它印传单宣传，可是没有钱，创业资本总共才只有5万多块钱，想要广泛宣传，差不多要花两三万块钱。到哪儿去找价格交换呢？
他们旁边有一个别克4S店，通常情况下，跟别克4S店说我印一个传单，把后面的广告位卖给你，估计别克4S店不理他。你一个小外卖传单的广告位本身是不值钱的，现在你来卖给我，我是肯定不接纳的。
换个角度思考，饿了么告诉别克4S店：咱们俩面对的是同一个客户群，我的外卖客户群和你那边购车的年轻人的客户群是高度重叠的。能不能我来出力，你来出钱，咱们双方一起对目标客户进行投放。然后你算算你的成本，我们算我们的成本，如果你们感觉合适，我们愿意一起合作。
别克4S店一看，除物料成本之外，我还有雇人分发的成本，一算下来账还是蛮多的，那还不如跟饿了么在一起合作更划算。
于是，饿了么把一个压根就不存在的广告位给卖出去，拿别克4S店投的钱，印了正反两面传单。其实发传单的时候，你也搞不清楚哪个是正面哪个是反面，发出去之后效果挺不错的。这是联合营销，也是价格的跨时空交换。
这个价值位本来是不存在的，它把一个不存在的价格拿出去跟别人另外一个价格做了交换，相当于融资融2万元。
还有没有别的金融产品？
饿了么的创始团队都是交大的学生，以工科学生为主，他们做数据分析很简单，拿Excel表拉一拉，算一算，几个公式一带，就会出来很多结果。但是，对这些夫妻店来说是非常难的。这里有没有价格交换的机会？
他们给一些卖得还不错的外卖老板们提供数据：你看上个月几号的青椒肉丝面，大家还有订单，但是你们准备不足。你们主推的牛肉面，从下单量来看效果不好。
数据本身有没有价格呢？你说它值钱吗？也值钱。你说它不值钱吗？也不值钱。
那数据应该怎么用呢？怎么把一个不值钱的东西和另一个值钱的东西进行交换？
大学生脑袋瓜确实很灵活，他们就提议：这样吧，上个月我们是按照8%提成的，这个月还继续按照8%来提成。但是，我们帮你免费做数据分析，做完之后，你能不能按照上个月的交易额，先把8%的提成在月初就付给我。然后到月底，我们俩多退少补。
这是什么意思？
我给你做一份服务，然后换取一份提前缴纳的提成。
看起来好像也没有收益，其实不对，对饿了么来说，相当于找这些商户无息借了一个月的款，这样一来运营资金的压力就非常小。这就是数据分析带来的一个金融产品。
除了前两个之外，还有没有别的金融产品？
当时通行的规则是提取8%的服务费，张旭豪学习美国的Saas定价，干脆我给你来个全年的。
饿了么跟一些上个月已经付了500～600块钱提成的客户说：你上个月付了500到600元，全年下来金额肯定超过5000元。现在来个全年价格，一个月400元，全年下来一次性支付4800元，你买不买？
你看，本来如果直接上来卖4800元，人家肯定不买的。
很多商户一看连续好几个月，每个月都交500～600块钱以上，现在你让我一年交4800元，我还有得赚。决策就变得容易，从重度决策变成轻度决策。
年费也是个金融型产品，相当于找客户融了一年的资。
金融战场的战略反过来又影响到产品战场。
比如一个商家在两边都交费的话，一算我在饿了么这边付4800元，在小叶子还有8%提成。哎呀，划不来。他就会把小叶子那边客户都往饿了么这边推。
很多本来在小叶子下单的客户被商家告知说，你不要从小叶子下单了，从饿了么下单，我们给你的条件更好。
糟糕，对小叶子来说，从产品就变不成商品了。对饿了么来说，产品变成商品的机会就更大。
所以你看，从金融战场又跑到了产品战场。
饿了么真是厉害，一个年纪轻轻的大学生创业团队能做得这么好。
在产品战场上遇到这么大问题，价格战是拼不过人家的。退而求其次，做一个更符合大学生的品牌，借2B去打2C。
然后到金融战场上，无中生有，把很多不存在的价格制造出来，跟别人进行跨时空的价格交换，拿到很多资源，效果确实很不错。
2.增长的起步
从0~1的增长双边，一个叫PMF，一个叫MVP。通过三对调整PMF，通过五向找MVP。
三对指的是什么？对标、对手、对友。
- 对标指应该向谁去学习？学什么东西？学到的东西哪一点可以在公司里用？很多对标是跨界的。
- 对手是指我能替代谁，谁能替代我？很多对手也是跨界的，比如网络视频会议就是飞机高铁的一个跨界竞争对手。
- 对友是指我和谁之间能够进行资源交换。你看我的队友写的不是队伍的队，是对错的对。以前的同业指的是我们是同一行业，现在如果服务同一个客户群，就可能是同业，就能成为对友。
五向指的是什么？机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向。
创业的时候总是有一个导向的，沿着导向去走，创业成本就会低一些。
饿了么是什么导向呢？
早期的饿了么第一仗打赢还属于竞争导向。在跟小叶子的PK过程中，为了活下来，把钱赚到，在竞争中硬生生杀出来的商业模式。
他们当时对整个外卖行业也不是太懂，没有给外卖行业提出一个颠覆性的商业模式。他们也没有资源，没有愿景，没想到外卖市场有一天会变得这么大。
案例：华为从0到10增长破局
说到华为，就不得不提小米，因为华为早期是在小米的阴影下成长起来的。小米当时非常火，所以我不太想单独分析华为从0到10的增长。
1.小米的从0到10
小米在2010到2011年间非常厉害，第一款手机还没卖，就通过MIUI论坛积累了10万用户，曝光量达到了5000万到1亿次。小米手机作为性价比最高的发烧友手机，一度成为国产手机的领头羊。
2.小米的增长双边
小米找到了一个被国外手机市场拉动的增量市场。它对标苹果，想做一款既时尚又实惠的高性价比手机。小米是国产手机中唯一一个做用户运营的，做得非常好。华为当时并没有用户运营，也没有粉丝运营。
小米商城能卖出很多东西，是因为它从一开始就做用户运营，这是它的一大特点，也是它的竞争优势。
3.增长三战场：华为的逻辑重构
早期，华为虽然在做增量市场，但实话实说，是在外国手机品牌的阴影下。如果苹果、三星这些大品牌卖得不好，下面的小品牌也卖不好。华为是品类追随者。
小米追随的是苹果，主打时尚型、发烧友型，但价格亲民，不超过国产手机的心理价位——2000元。
华为怎么办？它无法追随苹果，因为苹果太高端了。小米在年轻人中也很受欢迎。品牌首先是一个市场区隔，我是什么，我不是什么。
华为跟小米肯定不一样，它跟谁比较相似？于是它找到三星。三星当时主打高端商务手机，也就是进口商务手机。华为就说，我是最好的国产商务手机，买不起三星的，可以买我。
这是华为的价值主张，做得非常好。在三星手机出现爆炸事件后，华为抢走了三星很多市场份额，很多男性用户都转向了华为。
4.增长三战场：华为的认知营销
苹果手机诞生时，是三合一的手机+音乐播放器+照相机。苹果对徕卡相机非常推崇，在iPhone4的新品发布会上，乔布斯问大家，你们看iPhone4像不像一个徕卡相机。
华为选择这个市场作为突破口，想在手机摄像上替代微单相机。如果我能替代微单相机，我不就开发了一个巨大的增量市场吗？
华为开创了一个新品类，要做最好的照相手机。从P8开始，华为手机就主张“人像摄影大师”，力求把自己打造成最好的照相手机。
变成照相手机后，相机的元器件投入加大，成本变高。怎么办？毕竟还是国产手机，大家不怎么接受国产手机卖高价。小米就定位在2000元价位，华为凭什么卖3000多？
用户认知成本过高，华为要提高自己在消费者心中的支付意愿度。于是，它也要到金融战场去借牌，搞价格交换。
它借的第一张牌叫泛商业增信，生产一款保时捷手机。保时捷手机不是一款产品，是华为手机的一个广告费。华为手机的定位被拉高，然后在少数人中形成一个品牌印象，拉高自己的档次。所以，保时捷手机是个泛商业增信。
大家开始接受华为也有卖得很贵的高端手机，而且保时捷这么大的品牌愿意跟它合作，看来华为的手机质量还是不错的。
这些都是认知大于事实，手机本身差异化没有那么大，泛商业增信是从金融战场交换来的，到心智战场上给大家感觉是华为手机开始进入中高端市场区隔了。
什么叫精准商业增信呢？乔布斯说，你看iPhone4多么像一个徕卡相机。毕竟还是“多么像”，如果我就是徕卡相机，那更加精准商业增信了，大家都知道徕卡是专业相机生产商。
华为手机和苹果手机在元器件上真的不一样吗？其实他们两个在照相零件上其实都是差不多的，最贵的零件，一个都是用索尼的感光元器件，另一个都是用大立光的照相组件。
只不过苹果主要是面向白人，它的效果输出以白人的审美观为主。徕卡并不生产镜头，只是做华人感觉比较好的效果优化。其实一句话来说，徕卡就是一个专业版的美图秀秀，只不过这个美图秀秀更符合华为的调性，也更符合华人的调性。
有精准商业增信之后，大家就容易相信原来你卖的可能是高端照相手机。你这个照相手机就立住了，进而改变了客户决策路径。
大家现在看到其实手机有很多种功能，我们在买的时候会考虑手机玩游戏的时候会不会发热？玩游戏的时候流不流畅？待机时间长不长？手机屏幕容不容易摔碎？等等。
这些都是我们的关心点和担心点，按道理我们在做决策的时候会格外关心这些。手机也不便宜，对大部分人来说是重度决策，现在一下子被华为拉到一个轻度决策，什么意思？
你想买最好的照相手机，你来找我，因为我是人像摄影大师，我是照像体验最好的。
你看，一不小心照相就成手机单一的最大用户决策点，或者叫用户最大的决策点。在心智战场上做工作，客户决策路径就被改变了。新品类就开创了。
以前大家吃东西的时候说是青椒肉丝、鱼香肉丝，现在决策时开始变成一个词，我要吃川菜，我要吃火锅，这就是从品牌到品类，改变客户决策路径。
同时在真实的物理市场上，它也把微单市场给打掉了，你看现在谁出门还带个微单？华为在照相上持续投入研发，使照相效果越来越好。
其实并不是说苹果的不好，苹果照相机效果也一样好，只不过苹果没有在这方面突出自己的卖点。
所谓目标客户是我们产品的最大卖点和客户最大的决策点是匹配的，华为在这方面还是蛮牛的。
我们来盘点一下华为实现品类升级的路径：
最早是国产手机便宜货，然后想一个定位，我是最好的国产商务手机，比附三星，PK小米。
到后面想干脆我自己创一个新品类，这个新品类一定要有真实的物理市场，而不仅仅是宣传口号，我应该攻什么？照相。
我不是价格很贵的手机，我一旦做相机，我价格就要往上拉，可能拉不上去怎么办？先设个标杆。
我去找保时捷，先把我的广告费打出去，让大家认可我。原来我也卖很贵的手机，而且是保时捷这样的大品牌给我增信。
随后我再找专业做相机的徕卡帮我做人像优化，一步一步把品类不断地升级，最后打掉微单市场。
平时一个手机差不多就能应付我们日常的使用场景。所以，不仅仅只是一个宣传语的改变，还找到一个真正的增量市场。
华为手机的认知营销：
我是人像摄影大师，我是品类第一。我的客户利益是什么？用我拍照发朋友圈更好。
可是这句话我们从来没见过，它是通过公关来实现的。KOL们发很多照片在微博微信上，照片都有华为的logo。大家一看，同样是拍照，华为效果确实好。
所以，这不是一个宣传语，也不是个广告，是一个公关事件。最后借力徕卡做商业增信。它有一个成系统的品类第一认知传播方案，非常好。
《孙子兵法》说胜兵先胜而后求战。我们做的很多事情都是试错，并不能保证一定会成功。但是你先胜之后，成功的概率就很大。败兵先战而后求胜，难度就大。
案例：闪送从0到100增长破局
闪送的客户利益特别清晰，1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。这三个数字特别好记。当然，这是在北京五环内的情况。
我们之前给闪送做过商业模式的详细分析，今天就不说了，主要讲讲三大战场。
增长三战场：闪送的逻辑重构
闪送刚开始创业的时候，市场上其实已经有同城快递了，比如顺丰的次日达，大家也都觉得没问题。
那闪送为什么还要做这个业务呢？它和普通的同城快递有什么区别？
闪送做的是同城速递，比一般快递快，当天就送达，甚至一小时就能送到。
这样想是不是有点异想天开？顺丰他们干这么久了，难道就不想当天送达吗？是成本问题，还是客户需求问题？
我想这两方面都有：第一，覆盖成本的问题；第二，客户需求需要测试。
首先做PMF，能不能先找一单出来试一下？
于是，他们就在网上做宣传，真有客户下单。
他们就访谈第一个客户，问为什么需要当日送达。
客户说，我今天正好有事，客户要跟我们签约，现在他需要我们送一个样品过去。我打车过去，大概要花多少钱，还有时间成本。
你们愿意送，是解了我的燃眉之急，我本人又不用去。虽然比同城快递贵一点，但是价格上我也可以接受。
通过这件事情就可以验证，客户是有需求的。
我们很多人介绍自己的产品和服务时，往往是用行业语言，客户不知道为什么选择你。
比如说闪送这个时候如果用行业语言，别人问你们公司是干什么的？我们公司是同城快递，一个小时能送到。比前面客户利益就差远了，完全不在一个量级上。
如何把自己的产品和服务讲清楚？
产品是目标客户特定需求的解决方案。
谁是我的目标客户？
我们通过访谈第一个客户发现，目标客户是对时间要求比较迫切的品质型客户。
他的特定需求是什么？燃眉之急。
解决方案是什么？我要能够在一小时内把它送到。
这就是闪送的定义。说起来容易，做起来难。
行业内的人为什么不做？因为成本太高，你看几乎传统的同城快递都是先把件收了之后送到一个集散中心，然后再统一运输到指定地点，再进行分发。这个流程不可能为你一个件去送，它们养活不起那么多人力成本。
在成本上进行破局，在金融战场上怎么破呢？
众包物流说起来简单，但实际上做起来还是非常难。客户需求和骑手双边都要保证增长，管理起来非常困难。
闪送平台早期既没有客户需求，也没有骑手，两方面的冷启动特别难。
他们就用一个方法，把整个北京市的五环内划成一个大概是南北向26公里，东西向25公里的井字格。每一个格子都小于9×9公里，配备一个快递员。
当有需求的时候，9个井字格都有人。无论在北京市五环内的哪一格子上有需求，只要不是边边角角都能在10分钟左右跑到。
闪送通过这种方式把PMF给做出来，因此叫众包物流。
大家知道有段时间共享经济特别火，恨不得所有的东西都共享。但是现在来看，共享经济除了Uber和Airbnb之外，后面就很少有企业再出来。
闪送在众包物流上能走出一条路出来，还真是不容易，确实是有它独特的方法。
众包物流用一个个均价相对高的订单累积成一个月的收入。比如每天接3件，一个月下来接着90件。90天给你带来的收入，假设说6000元，已经可以保证骑手一个月的生活质量。
你不要去干其他事，到我这来干，我能保证你基本生活质量，而且比其他地方收入可能还略高一点。在这方面做价格的跨时空交换，这是一个金融战场。
心智战场怎么样？
燃眉之急是大家愿意去付费的，但是随着时间的推移，年轻人还希望他们再代买一些东西，这就进入另外一个需求，传情达意。
传情达意是必须要做的，一方面是客户本身的需求：
我今天很忙，你去某某店里帮我拿一束花，再帮我拿个蛋糕送给我的女朋友。
客户已经下单，你到那边去买。以前是代送，现在是代买。
闪送做得越大，竞争对手就变得越来越庞大。现在的对手是谁呢？可能是天猫、京东、还可能是美团。
为什么这么说呢？
你会发现他们在卖一些生鲜东西的时候，有可能下面就挂一个标记：
如果你买我的东西，我们给你一个小时送回家，你晚上回家之后就可以做成菜。
人家是卖东西的，现在也开始送东西。你那是代送，变成代买之后，如果你不带导购，在竞争维度上还是处于被动局面。
所以，闪送从解决燃眉之急往传情达意走之后，就必然要向导购方向走。这就是它在心智战场上一级一级的提升。
目前我们看到闪送做传情达意方面还没有形成规模，它也注册了一个叫闪购的商标，倾向已经很明显。守是守不住了，必须要跟竞争对手展开竞争。
这两天我看见滴滴在杭州也开始推代买菜。跑腿业务可以带来很多种玩法，几大巨头都进场了。
心智战场燃眉之急、传情达意，然后闪送把以前的次日达变成一小时送达。这属于在产品战场上开发一个增量市场。
这是闪送的三个战场。
增长五步法和增长三战场是紧密相关的，只是它们看问题的角度不同。
我们今天讨论的内容可能在外面不常听到。
一般人谈到心智战场，都会想到抢占用户心智，偏向营销和广告。
营销和广告对产品本身的改造是有限的，它们通常只能在产品的包装、门店环境等外在形式上下功夫，很少参与到产品的研发中。
我们再来回顾一下三个战场：
1. 产品战场：从产品到商品的转变。
- 产品是基于功能的，是从卖方的视角出发：比如我会做100种菜。
- 商品是用来交易的，必须基于客户需求：你想吃哪个菜，我不能强迫你买我的所有菜。
很多人的产品卖不出去，就是因为他们没有从卖方视角跳到买方视角。客户实际上不需要购买你的所有产品，因为他们的需求很具体。
2. 心智战场：从品牌到品类的转变。
- 品牌是你自己希望消费者对你的认知，是一种市场区隔。
- 但买方视角是客户怎么决策的：比如客户会说，今晚是吃烧烤还是火锅。
如果你的产品不在客户的决策路径里，那就麻烦了。品类是客户决策路径，如果你的产品不在其中，你的流量就会被拦截。
3. 金融战场：从价格到价值的转变。
- 除了卖产品的价格，还能不能与跨时空的另一个价格进行置换？
- 比如饿了么用一个不存在的广告位与别克4S店进行置换，帮助对方达到目的。
这就是金融战场，把两个本来没有关系的价格之间做一个跨时空的交换，形成价值。
从这个角度来看，很多企业只经营产品，不经营用户心智。传统企业往往通过打广告来占领心智，而互联网企业擅长做用户运营，用增长黑客策略，做流量型产品和工具型产品吸引客户。所以，互联网企业和传统企业在心智战场的表现是不同的。
有些企业自己不赚钱，而是通过融资来做大。从某种程度上讲，这也是金融战场的一部分。
做得好的企业，一定是在产品战场、心智战场、金融战场三个方面都有建树的。能否看到这三个战场，取决于企业家的认知和格局。
一个企业家的认知高度，决定了一个企业成长的高度。
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