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大家可能都知道，从上个世纪90年代中期开始，日本经济就陷入了一种停滞状态，持续了二十多年。这期间，日本社会出现了很多问题，比如出生率下降、人口老龄化、人们消费欲望降低等等。在移动互联网技术飞速发展的今天，日本在这个领域里的创新企业并不多，管理理论也似乎停滞不前，还是那些老一套，比如戴明的全面质量管理、丰田的精益生产方法等等。和现在的中国相比，日本的经济、社会、行业发展等环境可以说是相当艰难。但即便在这样的环境下，像无印良品、7-11、茑屋书店这样的日本企业还是实现了逆势增长，持续发展，成为中国企业界学习的对象。我们常常被自己的固有观念所蒙蔽。只有抛开对外部环境影响的固有看法，我们才能从日本这些优秀企业身上发现他们在战略、文化、经营、管理等方面的一些共同特点。
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使命和愿景是公司战略的出发点，它们回答了我们为什么存在，以及我们要去哪里的问题，是企业领导力的关键，也决定了我们的事业能走多远。前几年去日本游学的时候，我们第一天交流的嘉宾是后藤俊夫先生，他是日本长寿企业研究的权威。从他的分享中，我们深切地感受到，日本之所以有这么多长寿企业，是因为他们始终坚守初心，不断前进。
很多日本企业都有自己的使命，比如7-11的使命是提供生活中最便利的服务，他们就专注于为用户提供便利的食品和服务，不会因为移动互联网的兴起和对线下的短期冲击就放弃实体便利店，也不会因为高科技、新能源等新兴行业的赚钱机会就轻易转型。日本企业谈到他们的愿景时，都是以十年、百年为单位的长期战略，他们从更广阔的时间和空间角度来思考企业存在的意义和价值。如今，日本的百年企业已经超过了25000家，千年企业也有21家。比如，日本最古老的企业金刚组，一家专门做木结构建筑的公司，成立于公元578年，那时中国还处于南北朝时期。所以，建立并不断完善自己的事业理念，明确公司的使命和愿景，企业的日常经营管理活动才能回到最初的出发点，才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力，才能在竞争激烈的外部环境中保持稳健的发展。
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在中国，大家都在说以用户为中心的经营理念，这个道理谁都懂，但真正能做到的企业并不多。相比之下，日本企业每天都在强调用户，不管是造汽车、飞机的大公司，还是街头卖寿司、包子的小店铺，他们都在努力把服务用户做到最好。这种差异的背后，其实是两国市场环境的巨大差别。中国的市场环境，因为人口多、消费需求大，导致很多企业并不真心愿意去实践以用户为中心的理念。就像火车站附近的一些商店，他们不太担心失去顾客，因为总会有新的顾客来。所以，中国企业更关注业务的规模和速度，更看重经营的方法和体系，却渐渐忘记了经营的本质——为用户创造价值。而日本企业面临的是少子化、老龄化，消费低迷，用户越来越少，这种恶劣的市场环境迫使他们必须真心实意地为用户服务。比如无印良品，他们非常注重研究用户，准确把握了日本生活方式的变化，推出了简单、朴素的产品设计；丰田大发通过客户数据分析，精准地满足客户需求；代官山茑屋书店敏锐地捕捉到老年人群体的需求，推出了适合他们的产品和服务；稻盛和夫在拯救日航时，强调员工要真诚地对待乘客，提供细致周到的服务。这些例子都说明，日本企业对用户的理解和尊重比我们更深入。所以，一方面我们要回到经营的起点，从一开始就要思考，我们的用户是谁？我们能为用户创造什么价值？另一方面，在经营过程中，所有的工作都要真正以用户为中心，了解用户、接近用户、优化与用户的互动流程、在与用户接触的关键点上做到最好，为用户提供一致的体验和高性价比的产品与服务，真正专注于对用户有价值的事情。
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自我反思，不断向内挖掘潜力、追求卓越是永恒的主题。精进是我们在这几年提及的四大经营关键词之一，也是公司管理中始终不变的话题。精进意味着不断自我挑战，力求管理更精细、工作更精益求精、持续进步，永不停歇。日本企业对自我提升的要求和对细节的执着几乎到了极致，我们早就听说过日本五星级酒店对马桶清洁的标准要求极为严格，那次日本之行让我们对日本企业的精进精神有了更直观的感受。比如无印良品的工作手册《业务标准书》和《MUJIGRAM》，详细规定了从开店前的准备到商品管理、店铺管理等各个环节的操作细节，甚至连商品的摆放、员工的着装、店铺的清洁方法都有详细的图文说明，确保顾客在任何一家店铺都能享受到一致的氛围和服务。而且，这些手册会根据每天现场发现的问题和改进方法每月更新一次，持续完善。我们访问的其他企业，如丰田大发的现场管理、7-11的店铺运营、京瓷对产品质量的精益要求等，也都是这样，符合我们对日本企业的普遍印象。相比之下，国内的很多人更关注如何快速抓住机会赚钱、如何迅速成名、如何成为首富。而日本人则显得更为沉稳，他们不太关注太多的机会，因为外部机会本身就不多，所以日本企业坚持“扎实工作、稳步前进”，坚持用“笨办法”，不常谈论策略技巧，而是像静水深流一样，脚踏实地地修炼内功。这对我们的管理实践非常有启发和借鉴意义。我们的零售运营、制造、采购、供应链、产品管理、全价值链成本控制、人员效率管理、基础经营要素管理等各个系统职能都应该学习日本企业不断改进和精进的精神，勇于面对问题、立足于基础、关注细节、追求专业精深、持续挖掘潜力。
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四、技术应用方面
实用主义，对待技术和概念要脚踏实地，不图虚名，不搞虚假。
在与日本企业的交流中，我们很少听到他们谈论那些听起来很炫的商业新名词，比如物联网、大数据、云计算、新零售、区块链、O2O、AI这些。但这并不意味着他们不使用这些技术，只是他们不把这些技术挂在嘴边。
比如7-11，它的零售运营模式很特别，基本上所有的经营环节都是外包的，没有自己的门店、物流和工厂。他们利用大数据技术，根据周边社区用户的需求，精确地开发和调整商品和库存结构。他们把日本本土的2万家夫妻店和170多个美食工厂、140多个配送中心连接起来，形成了一个强大的产业链。
再比如茑屋家电，表面上看是家电和书店的结合，实际上是从提供内容到提供生活方式的新零售模式。他们以T-CARD会员体系和T-POINT积分体系为核心，根据区域业态分布数据和行业区块链数据的分析，构建主题门店，覆盖了日本100多万家商铺，拥有会员的全部数据，平均每两个日本人就有一个是茑屋的会员。
所以，日本企业对待新技术的态度是务实的，他们把这些技术作为实践应用的工具，作为与用户连接和互动的工具，作为内部挖潜的工具。
这是值得我们学习的。
我们应该少谈概念，少追潮流，多思考当我们决定引入某项技术时，它到底能给我们带来什么。
如果一项技术或概念不能为用户创造价值，不能提高内部效率，那就没有任何意义和价值，只会消耗我们的激情，浪费公司的资源，这是我们应该坚决避免的。
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五、企业家精神方面
利他主义，这是决定企业经营水平的关键。
中国人民大学的杨杜教授曾经提出过“三位一体”的中国企业家精神，包括中国传统精神（负责任、有担当、服务社会）、革命信仰精神（爱国、守法、奋斗）和现代市场精神（创新、专注、追求卓越）。
我觉得，中国传统精神中的负责任、有担当、服务社会和日本企业倡导的利他主义很像，这些都是决定企业经营水平的重要因素。
在那次的交流中，让我印象最深的是，很多日本企业对短期亏损并不太在乎。他们认为，比赚钱更重要的是，企业要为社会创造价值，要为社会留下点什么。
盈利只是企业经营得好的一个必然结果。
日本企业家确实是这样做的。
比如稻盛和夫，他成功创立了京瓷和KDDI，本可以退休享受生活，但在78岁时，他还是接受了邀请，担任破产的日航董事长，无偿投身于拯救日航的行动中。一年后，日航就实现了全球航空业三个第一（利润、准点率、服务水平），三年后成功重新上市。
日本企业还有很多这样的故事，比如丰田公司始终坚持“追求人与社会、环境和谐”的利他经营原则；松下公司始终以“让人们生活更丰富、更舒适，为世界文化发展作贡献”为使命。这些都是日本企业家利他精神的体现。
只顾自己的利益，可能会让企业在短期内获得一定的生存空间；但只有利他，才能让企业长久发展。所以，我们在推动企业发展的过程中，也应该学习利他主义，坚持使命和愿景，做正确的事情，回归经营的本质，不急于求成，不机会主义，而是和所有利益相关方一起努力，共同创造更好的商业环境，推动产业链的持续发展。
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【后记】但我们应该怎么学习日本企业的优秀做法呢？
从公司组织的角度来看，我们今天取得的成绩，更多的是依靠机制和结构的创新以及正确的业务策略，而不是管理。这种创新带来的优势迟早会用完，要支持企业持续增长，就必须学习长青企业的优秀做法，推动管理的变革，这也是我们这两年经营关键词“求变”的真正意义。
一方面，我们要结合中国的实际情况，中国经济正在从追求高速增长转向追求高质量发展，我们要抓住经济转型、消费变化和行业整合的机会，持续努力。
另一方面，我们要抛弃浮躁的心态，真正学习长青企业的精神，专注于内部的改进和提升，而不是只关注竞争对手；专注于创造用户价值，而不是追逐热点概念。
我们必须坚持使命和愿景，坚持以用户为中心的经营理念，坚持精益求精、持续改进，坚持对新技术的务实应用，坚持以心为本、利他之心、低调谦卑、务实精进，为公司推动下一步的管理变革打下坚实的基础。
从员工个人的角度来看，我们要回想自己当初为什么选择这个行业、这个专业，我们真正热爱的是什么。
所谓“以此为生、精于此道”，我们要专注于自己的专业领域，努力在行业内建立专业竞争优势，形成自己的成就感；所谓“专业为本、价值为尊”，我们要构建专业能力，遵守职业规则，把为企业持续创造价值作为自己的追求。
所以，我们个人学习长青企业，就是要学习匠人精神，选择一个行业，然后投入一生的时间，通过长时间的实践和经验积累，不断提升我们的专业优势，与企业一起勇往直前，成为行业新时代的领导者。
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