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引言：
古希腊哲学家赫拉克利特说：“一切都在流变中”，企业要想在变化中生存并繁荣，就必须掌握战略的罗盘，以及执行的船桨。管理控制系统，即企业驾驶舱，就是确保企业之船按照既定航线前进的艺术和科学。
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具体来说，就是讲公司高层怎么设计和实施那些用来计划和控制公司业绩的管理系统。这些系统包括战略规划、做预算、分配资源、衡量和评价业绩、奖励员工、分配责任中心和转移定价等。
有一种观点认为，管理控制得和公司战略相匹配，也就是说，先正经八百地定好战略，然后根据这个战略来设计管理系统。另一种观点是，战略是在实践中形成的，受管理系统的影响。这两种观点我们都得考虑，因为它们对设计和管理控制系统都有影响。如果公司所在的行业环境变化是可以预测的，那可以按照正式的、理性的步骤先定战略，再设计管理控制系统来执行这个战略。但是，在一个变化特别快的环境中，公司很难先定战略，再设计和执行管理系统。可能在这种情况下，战略是在实践中慢慢形成的，这个过程会受到公司管理控制系统的很大影响。大家都知道，超过90%的公司在“战略实施”上都出问题：要么是战略根本没形成或者被扭曲了，要么是实施成本太高、时间太长，超出了预期。不管战略想法多好，如果实现不了就等于零。而那些运行得好的公司在战略执行上做得更好。在信息泛滥的今日，商业知识往往呈现出零散和割裂的状态，尤其是在最近几年，商业信息的模块化使得企业难以获得一个全局的视角来应对如同惊涛骇浪般的市场环境。正因如此，小诸葛特别推出了一套整合性的“驾驶舱系统”，旨在帮助企业家和管理者们在变幻莫测的商业海洋中，寻找到那些历经时间考验、始终不变的解题之道。![]()
想象一下，你开车的时候，踩油门车子就会跑得更快；打方向盘，车子就会转向；踩刹车，车子就会慢下来或者停下来。有了这些操作，你就能控制车子的速度和方向。如果这些操作中任何一个出了问题，车子就不会听你的指挥，换句话说，车子就失控了。管理一个组织也是这样，需要有一些控制手段来确保组织的计划和目标能够实现。但是，控制一个组织比控制一辆车要复杂得多。所以，我们先从简单的系统控制开始讲起。1. 探测器或者传感器：这是个能测量控制过程中实际状态的玩意儿。2. 鉴定器：这个装置能比对实际状态和预期状态，告诉我们实际情况有多重要。3. 效应器：如果鉴定器觉得有必要，效应器就会改变行为，通常我们叫它“反馈”。4. 通讯网络：这个装置能在探测器、鉴定器和效应器之间传递信息。下面我们用三个例子来说明这些部件是怎么工作的，分别是控制室内温度的恒温器、控制体温的生物过程，还有控制车辆方向和速度的汽车驾驶员。这三个例子的复杂程度是逐渐增加的。恒温器包括：(1)温度计（探测器），用来测量房间里的温度；(2)鉴定器，比较当前温度和我们设定的温度；(3)效应器，如果温度低了就开暖气，温度高了就开空调，温度合适就关掉；(4)通讯网络，把温度计的数据传给鉴定器，再把鉴定器的命令传给加热或冷却设备。大多数哺乳动物，包括人，都有一个固定的体温设定点，比如人的是37℃。我们的身体用这些部件来保持体温：(1)感觉神经（探测器），遍布全身；(2)大脑的下丘脑中心（鉴定器），比较从神经传来的数据和37℃的标准；(3)肌肉和器官（效应器），如果体温高了就出汗、张开毛孔，低了就颤抖、闭毛孔；(4)整个神经系统作为通讯网络。生物控制系统是个自我平衡的系统，能自动调整，不需要我们有意识地去控制。假设你在开车，路上的限速是65英里每小时。你的控制系统会这样工作：(1)你的眼睛（传感器）看着速度表，看现在的车速；(2)你的大脑（鉴定器）比较车速和限速；(3)如果车速偏离限速，你的脚（效应器）就会踩油门或松油门；(4)你的神经就像通讯网络，把眼睛看到的信息传给大脑，再把大脑的命令传给脚。但是，就像体温控制比恒温器复杂，开车也比体温控制复杂。因为大脑在收到并评估信息后，会发出什么样的指令是不确定的。比如，一旦发现车速超过了65英里，有的司机可能会松油门减速，有的则不会。这个系统不是自动的，要预测最后车速是多少，我们就得知道司机的性格和当时的环境。![]()
一个组织就是一群人为了一个共同的目标一起工作（比如在公司里，主要目标就是赚足够的钱）。组织里有不同的管理者，最上面的是老板，然后是各个业务单元、部门的经理，组织结构图里还有更低级别的管理者。组织的复杂程度决定了管理层级的多少。除了老板，所有的管理者都是上下级；他们既要管自己的团队，又要被上级管。老板决定总体战略，确保组织能达到目标。业务单元的经理则制定自己的小战略，得到老板的批准，确保自己的业务单元能推动目标的实现。管理控制过程就是各级管理者确保他们手下的人执行战略的过程。管理者用的控制过程和前面说的简单控制系统差不多，包括探测器、鉴定器、效应器和通讯系统。探测器告诉管理者组织里发生了什么；鉴定器把实际情况和预期情况对比；一旦发现实际情况和预期情况有大的出入，效应器就采取纠正措施；通讯系统则告诉管理者发生了什么，和预期情况比怎么样。但是，管理控制过程和前面说的简单过程之间有几个大的区别：1. 和恒温器、体温系统不一样，标准不是一开始就设定好的。相反，它是有意识的计划过程的结果。在这个过程中，管理者决定组织应该做什么，控制过程就是比较实际情况和计划情况。所以，组织的控制过程既包括计划也包括控制。2. 像控制汽车一样（但和控制室温、体温不一样），管理控制不是自动的。组织里有些探测器可能是机械的，但管理者经常要用自己的眼睛、耳朵和其他感官去发现重要信息。他们可能有一些常用的方法来比较实际情况和预期情况，但是管理者必须自己决定实际情况和预期情况之间的差异是否大到需要采取行动；如果需要，应该采取什么行动。管理者至少需要和另一个人配合来实现转变，因为改变组织行为的行动都涉及到人。3. 控制汽车是一个人就能完成的任务，而管理控制需要人与人之间的协调。一个组织由很多独立的部分组成，管理控制必须确保每个部分都能和谐相处，这种需要在控制体温的各种器官之间只存在最低限度，在恒温器里则根本不存在。4. 意识到需要采取行动和确定达到预期结果所需的行动之间的联系可能不明确。发挥鉴定器职能的管理者可能觉得“成本太高”，但又找不到简单、自动的行动来确保成本降到标准要求的水平。“暗箱”这个术语说的就是我们无法观察到的操作。和恒温器或汽车驾驶员不一样，管理控制系统是一个“暗箱”。在实际业绩和预期业绩之间有显著差异时，我们不知道管理者会采取什么行动，也不知道其他人会对管理者的信号做出什么反应，采取什么行动。相比之下，我们确切知道恒温器什么时候指示需要采取行动，以及采取什么行动；在汽车驾驶员的例子中，鉴定器阶段涉及判断，但一旦做出行动决定，行动本身就是机械的。5. 很多管理控制都是自我控制的。也就是说，控制不是由外部控制装置维持的（像恒温器那样），而是由管理者根据自己的判断来维持的，不是机械地遵从上级的指示。驾驶员遵守时速65英里的限速，不是因为一个信号命令他们这样做，而是因为他们意识到，遵守法律符合他们的最大利益。![]()
系统就是完成某件事情或者一系列事情的固定方法，通常是重复使用的方法。系统的特点就是有一系列步骤，这些步骤是为了达到特定目的，而且多少有点规律性、协调性和重复性。比如前面提到的恒温器和体温控制，它们都是系统的例子。我们看到的管理控制系统比它们复杂多了，也更依赖于人的主观判断。很多管理行为并不是系统化的。管理者经常遇到一些情况，没有明确的规则可以用，所以他们必须自己判断什么行动是最好的。管理行为的效果往往取决于处理人际关系的技巧，而不是系统的特定规则（尽管系统也能给出一般的反应方向）。如果所有系统都能保证在所有情况下都采取正确的行动，那根本就不需要人来管理了。在这一部分，我们来聊聊管理控制是什么，并且把它和另外两个也需要计划和控制的东西——战略制定和任务控制——区分开来。如果我们把适用于一个系统的原则用到另一个系统上，可能会出大问题。战略制定是这三个里面最不按套路来的，任务控制是最按套路来的，管理控制就在中间；战略制定看重的是长远的事情，任务控制看重的是短期的事情，管理控制就在中间；战略制定用大概的未来预测，任务控制用现在的确切数据，管理控制就在中间；虽然这些活动都包括计划和控制，但是每种活动的侧重点不同。在战略制定中，计划更重要，而在任务控制中，控制更重要，管理控制里计划和控制差不多重要。接下来，我们会详细解释管理控制、战略制定和任务控制都是啥，还会进一步说清楚它们之间的区别。![]()
管理控制就是管理者让组织的其他人一起执行组织战略的过程。我们来详细说说管理控制都包括哪些活动：管理控制并不是说所有的事情都得按照之前的计划，比如预算，来做。因为这些计划都是基于当时认为的情况来定的。如果实际情况变了，原来的计划可能就不合适了。就像恒温器要感应室内的实际温度一样，管理控制要预测未来的情况，确保能实现组织的目标。如果管理者发现了一个比原计划更好的方法，这个方法更有可能帮助实现组织的目标，那么管理控制系统就不应该拦着。换句话说，完全符合预算不一定是好事，偏离预算也不一定是坏事。管理控制虽然有系统性，但它不是死板的机械过程；它涉及到人与人之间的互动，这部分是没法用机械的方式来描述的。管理者不光有组织的目标，他们还有自己的个人目标。管理控制的关键就是要引导管理者在追求自己的个人目标时，也能采取有助于实现组织目标的行动。目标一致性就是说，组织里的每个人定的目标应该尽可能和组织的目标保持一致。无论是在设计还是运行管理控制系统时，我们都应该记住这个目标一致性的原则。管理控制系统是管理者用来带领组织达成战略目标的一个工具。所以，管理控制的核心就是战略的执行。举个例子，沃尔玛是世界上最大的零售商，2005年的销售额超过了2880亿美元。它的成功秘诀在于用低成本来销售品牌商品。沃尔玛的管理控制系统专注于店铺的高效管理，这样就能在整个公司范围内建立起成本优势。公司用电子手段实时收集、分析和传递5300多家店铺的销售、成本、利润和损失等数据，这样可以快速了解任何一个区域、地区、店铺、店铺的某个部门或者部门的某个商品的销售情况。这些信息可以帮助公司减少缺货的情况、避免降价处理滞销商品，从而最大化库存的周转率。那些在5300多家店铺中表现出色的店铺的数据，会被用来帮助那些有问题的店铺改进经营。此外，公司还有个政策，如果一个店铺的盗窃行为比行业标准低，那么省下的钱，店铺员工可以分到50%，这样就减少了盗窃带来的损失。战略还可以通过组织结构、人力资源管理和特定的企业文化来实施。组织结构就是明确哪些职能、报告关系和职责划分会影响组织内部的决策。人力资源管理就是招聘、培训、评价、晋升和解雇员工，进而培养出执行组织战略所需的知识和技能。企业文化就是那些共同的信念、态度和规范，它们会指导管理行为，无论是明显的还是不明显的。管理控制系统不光看钱的问题，也就是财务业绩，还会看其他非财务方面的表现。财务方面主要关注的是钱的问题，比如赚了多少净利润、股东权益收益率这些东西。但实际上，组织里的每个小部分都有自己的非财务目标，比如产品得做得多好、在市场上占多大份额、客户有多满意、能不能按时送货、员工士气怎么样等等。就像我们之前聊的，管理控制的主要工作是确保我们选好的策略能好好执行。但是在那些变化特别快的行业里，管理控制的信息，特别是那些非财务的信息，也能帮我们想出新的战略。这个功能叫做交互控制，交互控制会提醒管理者注意那些可能需要我们制定新战略的变化，这些变化可能是不好的（比如失去市场份额、客户投诉），也可能是好的（比如政府取消了某个规定，打开了新市场）。交互控制是管理控制系统里很重要的一部分。![]()
战略制定就是确定组织的目标和怎么达到这些目标的过程。在这里，我们用“战略目标”来指组织总体的大目标，用“战术目标”来指在一定时间内实现战略目标的具体步骤。战略目标是长期的，一旦定下来就不怎么变。比如，很多企业的战略目标是获得满意的投资回报率，或者获得很大的市场份额。在战略制定的过程中，组织的战略目标通常被认为是已经确定的。战略制定关注的是大方向、大计划，它们描述了高层管理者希望组织往哪个方向发展。比如，汽车制造商决定生产和销售电动汽车，这就是战略决策。通常在看到威胁（比如竞争对手抢市场、客户喜好变化或者政府出新规定）或者机会（比如技术创新、客户新观念或者开发产品的新用途）后，才会制定战略。新上任的老板，尤其是从外面请来的职业经理人，对威胁和机会的看法通常和前任不一样。所以，新老板来了之后，战略经常变。比如，1993年路易斯·格斯特纳成为IBM的老板，他在接下来的6年里把IBM从一个计算机主机生产商变成了网络系统、计算机服务和电子商务解决方案的领导者。2003年12月，爱德华·赞德成为摩托罗拉的老板，他上任后第一件事就是让这个传奇公司以客户为中心，而不是只关注技术。他主动向大客户征求反馈，然后改变了激励体系，根据公司整体业绩而不是部门业绩给员工发奖金，这样结束了“六个军阀”之间的战争（这是对摩托罗拉六类业务的戏称）。虽然很多基础在他上任前就打好了，但是战略中心的转变使得2004年第一季度的销售收入比2003年同期增长了42%，净利润翻了3倍，经营收益增长了6倍，摩托罗拉的股价同期也上涨了40%。2000年，因为业绩不好，3M公司第一次从外面请了个老板吉姆·麦克纳尼。在2000到2003年间，麦克纳尼成功扭转了局面，利润和股价都增长了35%。他做了好几件大事：1. 他关注快速增长的市场，比如医疗、商业展示和图片市场。4. 他根据各部门的增长潜力，对研发投入区别对待，而不是平均分配。针对威胁或机会制定的战略可以在任何时候、由组织的任何部门产生。创意不仅来自研发团队或总部员工。实际上，任何人都可能想出一个好点子，经过分析和讨论，就成了新战略的基础。战略制定的责任不能只给一个人或一个部门。成功的关键在于建立一种机制，让有价值的创意能直接引起高层管理者的注意，不会被低层级的人挡下来。战略制定是想出新战略的过程，管理控制是执行这些战略的过程。从设计系统的角度来看，这两者之间最大的区别在于，战略制定本身不太按套路出牌。威胁、机会和新想法不会按照固定的时间表出现，所以战略决策可以随时发生。而且，不同的战略需要不同的分析方法，这些分析往往包含很多主观判断，用到的数字也多半是大概的估计。相比之下，管理控制过程就比较有规律，它包括一系列按照固定时间表和靠谱估计，按可预测顺序发生的步骤。分析提出的战略，通常只需要几个人参与，比如提出想法的人、总部的员工和高层管理者。而管理控制过程则涉及到组织里各个层级的管理者和他们的员工。任务控制就是确保我们做事情既快又好，达到预定目标的过程。任务控制是跟着业务走的，也就是说，它是根据管理控制流程里定好的规则来执行任务的。任务控制通常还包括监督这些规则的执行，有时候这个工作甚至不需要人来做。像数控机床、工艺控制计算机、机器人这些都是自动的任务控制装置。只有当人工控制成本更低、效果更好的时候，这些工作才由人来做；而只有当意外情况经常发生，而且不值得为了处理这些意外专门给计算机编程的时候，才可能出现这种情况。很多任务控制活动都是有科学依据的。也就是说，在可以接受的范围内，把失控的情况调整回预期状态的最好决策或行动是可以预测的。比如，经济订货批量规则就能决定什么时候买多少东西。任务控制是很多管理科学和运营研究技术的核心。组织里的大部分信息都是任务控制信息，比如客户订了多少东西、制造产品用了多少材料和部件、员工工作了多少小时、花了多少钱。组织的很多核心活动，包括采购、调度、订货记录、物流、质量控制、现金管理等都是任务控制系统。有些虽然是自动的，但也可能非常复杂。比如，整个钢厂都可以由电子设备控制，每个设备都按照计算机的指令来完成任务。计算机能感知环境（比如钢锭的温度）。如果结果显示和预期不一样，它可以自己调整；如果它自己调不了，它还可以把调整的要求发给车间的总控计算机。然后，这台计算机可以把问题提交给整个钢厂的协调计算机。在很多公司里，用来控制制造流程的制造资源计划（MRP II）系统需要几百万条计算机指令。用来连接电话通话双方的交换机构要花几十亿美元。金融市场中的电子交易系统，以及交易方的其他类型的决策系统，涉及复杂的决策规则和关于几百种金融工具价格的随时更新信息。正如这些例子所表明的，有些以前由管理者做的事情，现在已经自动化了，变成了任务控制活动。这种从管理控制向任务控制的转变，为管理者省下了一些时间，可以去做其他的管理活动（除非公司把管理者的岗位给取消了）。任务控制和管理控制之间的主要区别在于，任务控制很多都是按照科学方法来的，而管理控制则不可能完全科学化。因为管理控制涉及到管理者的行为，这些行为没法用公式来表达。如果我们把管理科学家为任务控制设计的原理用到管理控制上，那可能会出大问题。在管理控制中，管理者之间要相互影响、协作；而在任务控制中，可能根本不涉及人（比如自动化生产线），或者管理者和非管理者之间的互动。管理控制关注的是组织各个部门；任务控制则关注的是这些部门具体要完成的任务（比如生产批号为59268的产品，或者订购100个编号为3642的部件）。管理控制关注的是在战略框架下，管理者决定要做哪些事的一般性活动。而任务控制则涉及到具体的任务，这些任务大多数时候执行起来不需要或者很少需要用到判断力。移动互联网对管理控制的影响真的很大，这得从19世纪末贝尔发明电话说起。电话让人们的生活方便多了，大家不用出门就能知道商店里有没有货，或者直接买东西。后来计算机出现了，信息传播的速度就更快了，到了20世纪90年代，移动互联网的出现更是让信息传播速度飞起来了。移动互联网比电话厉害多了，它能做到电话做不到的几件事：1. 即时接入：在移动互联网上，我们可以一瞬间就把一大堆信息发给世界上任何地方的任何人，这就叫多目标通信。移动互联网让一个人同时联系上几百万人变得超简单，一个手机就能搞定。2. 廉价通信：如果公司用电话接线员跟客户联系，就得付接线员工资、免费电话的租用费还有其他客服的费用。但是用移动互联网，如微信等跟客户沟通就能省下这些钱。3. 显示不同：和电话不一样，移动互联网能让客户直接通过视频图像等看到他们想买的产品。4. 权利和控制交给个人：也许移动互联网最棒的一点就是让每个人都成了“上帝”。消费者现在可以自己说了算，想什么时候上网买就什么时候上，不会被销售代表或电话推销员打扰。因为有了这些好处，互联网已经彻底改变了商家和消费者之间的游戏规则。1. 收购非关联企业：就是买下一些和我们现在做的事情不一样的公司。2. 进入新行业：尝试去做一些我们现在还没做过的生意。3. 增添新媒体销售：开始用新媒体的方式直接卖东西给顾客。4. 改变财务杠杆比率：调整我们借钱和用自己的钱的比例，来改变风险和回报。5. 采用反歧视政策：制定一些规则，确保公司里每个人都能得到公平对待，不管他们的性别或其他特征。6. 规划存货监测政策：决定我们要怎么跟踪和管理我们的库存，确保东西不会太多或太少。7. 决定研究的规模和方向：确定我们要在哪些领域投入研究，以及投入多少资源。管理控制就是管理者用来确保公司按计划运行的一些具体行动，包括：1. 引入新产品或新品牌：就是向市场推出一些新东西或者新牌子。2. 扩建工厂：增加工厂的规模，可能是为了生产更多的产品。4. 发行股票：就是公司借钱，通过发行股票的方式向投资者筹集资金。5. 实施少数族群招聘计划：制定一些特别的招聘计划，来吸引和雇佣更多来自不同背景的人。6. 决定存货水平：确定我们需要保持多少库存，既不会太多也不会太少。7. 控制研发组织：管理公司里负责研究和开发新东西的团队，确保他们的工作符合公司的目标。任务控制就是确保日常任务顺利完成的一些具体操作，包括：1. 协调订货记录：就是把订单信息整理好，确保每个订单都能按时处理。2. 安排生产：决定生产计划，确保生产线上的活儿能按时完成。3. 预订媒体广告：就是在媒体上打广告，提前订好广告时间和位置。4. 管理现金流：监控公司的钱进进出出，确保资金流转顺畅。5. 保存人事档案：就是把员工的资料整理好，存放起来，方便以后查看。6. 再订购一件物品：就是当我们用完了或者需要更多的时候，再次下单买东西。7. 从事单个研究项目：就是集中精力做一个具体的研究任务，直到完成。在1995年之前，大家买书基本都是去书店或者通过邮购目录。1995年，亚马逊开始在网上卖书。到了2005年，亚马逊已经有了来自世界各地的4900万活跃用户，卖的东西也从书扩展到了31个品类，什么都有，从园艺工具到各种商品。2004年，亚马逊的销售额超过了69.2亿美元。亚马逊的网上商店比传统的实体店更方便、选择更多、价格也更低。从2000年开始，很多线下零售商都和亚马逊合作，发展自己的网上业务。亚马逊和玩具反斗城、Nordstrom、Macy's、Target，甚至是它的线下竞争对手Borders集团都建立了合作关系，确立了它在在线零售领域的领导地位。就连已经在在线零售领域有一席之地的公司，比如OD办公和Wine.com，也和亚马逊建立了合作关系。为了吸引小企业，亚马逊还制定了计划，招募第三方卖家在它的网站上卖东西，这个计划非常成功（到2003年底已经有近100万商家），这些卖家被称为“加盟商”。对很多加盟商来说，亚马逊成了他们的生命线。以思科为例，这家公司在硅谷，主要卖通信网络的核心设备，比如路由器、服务器、交换机等。2005年，思科的所有销售额都来自网站的独立交易。思科的网站可以让客户自己配置复杂的产品，它的“智能配置器”软件会自动拒绝不兼容的订单。在自动系统应用之前，互联网处理的订单失误率超过25%，而现在降到了不到10%。思科网站每年能节省超过2.5亿美元，这不仅反映了减少订单失误的效率，还反映了其他行政管理效率的提高。因为没有失误，思科能够把送货时间缩短到3天以内。对思科来说，互联网意味着更快的服务、更短的生产周期和更大的节约。互联网无疑对商业产生了巨大影响。那么，互联网对组织内部的管理控制有什么影响呢？管理控制系统需要处理信息，而组织需要基础设施来处理这些信息。互联网提供了这样一个基础设施，使信息处理更加便捷、准确。在网上，管理者可以收集大量数据，存储起来，分析，然后传给组织里的任何人。管理者还可以用这些信息制作专门的个性化报告。当然今天算力AI就更便捷了！虽然曾经的互联网及今天的AI通过高效处理信息为协调和控制提供了便利，但它不能替代管理控制的基本过程。因为实施战略的管理控制实际上是一个社会学和行为学过程，不能完全自动化。电子访问数据库对于设计和运行最优控制系统所需的主观判断也无能为力。1. 理解驱动个人行为的各种目标（有时是相互竞争的目标）的相对重要性（比如个人成就与集体成就、为客户和股东创造价值与为自己创造价值）。5. 确定评估个人对战略目标贡献时应该考虑的关键变量。6. 根据业绩标准评估实际业绩，并评价管理者的管理效率。总之，尽管互联网大大改进了信息处理方式，但是管理控制的基本要素——收集什么信息和如何使用信息——本质上仍是行为科学，不适合用公式方法来处理。万变不离其宗，透过历史的一些经典案例，我们总能找到解题的答案！![]()
我们做的生意是会随着时间起伏的。简单来说，当市场好、利率低、大家都忙着盖房子的时候，我们的利润就会增加。不过，如果市场不好，利润就会受到影响。但是，在过去的25年里，钮科公司从来没有亏过钱，不管是一个季度、一个月还是一个星期，我们都没有亏损过。1998年的时候，钮科（Nucor Corporation）是一家《财富》500强的公司，员工有6900人，卖钢材和相关产品的收入达到了43亿美元。公司的董事长肯尼斯·艾沃森已经领导公司超过30年了。在他的领导下，尽管钢铁行业遇到了不少挑战，比如外国的竞争、劳资纠纷，还有钢材需求的减少（部分是因为新材料的出现），钮科的销售收入还是以每年大约17%的速度增长。钮科的历史可以追溯到一个叫兰塞姆·奥兹的汽车制造商，他先是创建了奥兹汽车公司，后来又有了瑞奥汽车公司。经过一系列的买卖和变化，奥兹的公司最后变成了美国核工业公司。在20世纪50年代和60年代初，这个公司主要做核设备和电子产品。但是公司一直亏钱，到了1965年都快破产了。那时候，39岁的肯尼斯·艾沃森被任命为公司的总裁。艾沃森是个学霸，有康奈尔大学的航空工程学士学位和普渡大学的机械工程硕士学位。他一开始是搞物理研究的，后来在金属行业干过不少技术和管理的活儿。1962年，艾沃森加入了美国核工业公司，当了副总裁，三年后就成了总裁。艾沃森给这个快要倒下的公司找到了新的方向，决定专注于两个业务：回收钢铁和制造非民用建筑用的钢梁。1972年，公司改名叫钮科公司。到了1998年，钮科已经变成了美国第二大的钢铁制造商。钮科的工厂遍布美国农村，和当地的社区、工人关系都很好。因为钮科是大公司，工资也给得高，所以吸引了很多勤劳、认真的员工。这些因素也让钮科在选择建厂地点时有了优势，他们只在那些税收政策有利于企业发展，而且没有强制要求设立工会的州建厂。到1998年，钮科和它的子公司一共有9家公司，建了25个工厂。 工厂位置：南卡罗来纳州达灵顿、内布拉斯加州诺福克、德克萨斯州诸伊特、犹他州普利茅斯、印地安那州克罗福斯韦尔、阿肯色州希克曼、南卡罗来纳州悦峰。2. 钮科一大和钢铁公司（NucorYamato Steel Company） 工厂位置：南卡罗来纳州佛罗伦萨、内布拉斯加州诺福克、阿拉巴马州佩恩塞、德克萨斯州葡兰德、印地安那州圣乔、犹他州伯明翰市。4. 钮科冷加工钢铁公司（Nucor Cold Finish） 工厂位置：内布拉斯加州诺福克、南卡罗来纳州达灵顿、犹他州伯明翰市。5. 钮科紧固件公司（Nucor Fastener）6. 钮科轴承产品公司（Nucor Bearing Products, Inc.）7. 钮科建筑系统（Nucor Building Systems）8. 钮科抛光球公司（Nucor Grinding Balls）钮科的战略主要集中在两个方面：一是建厂要经济，二是运营要高效。这家公司的特点就是不断创新、用现代化的设备、提供个性化的客户服务，并且承诺提供高质量但价格合理的产品。钮科在行业内是第一个用上很多新产品和新工艺的，比如薄板坯连铸钢、碳化铁和不锈钢线材直接浇铸技术。到了1998年，钮科能生产的钢材种类比美国任何其他钢铁公司都多。不管是低端的钢筋（非扁钢）还是高端的钢材（扁钢），比如用来做洗碗机、洗衣机和烘干机电机的硅钢片，或者汽车触媒转换器和排气系统用的不锈钢，钮科都能生产。钮科的主要客户是建筑行业（占60%），然后是汽车和家用电器行业（占15%），石油、天然气行业（占15%），其他的一些客户占剩下的10%。公司生产的低端钢材（占总产量的一半）都是通过钢铁服务中心来分销的，而高端产品（剩下的一半）则直接卖给原始设备制造商（OEM）、装配商或者终端用户。钮科规定自己的财务杠杆比率不能超过30%。1997年的时候，这个比率只有7%。公司不热衷于并购，而是更注重自己内部的增长。虽然公司业务多元化，但不会超出钢材及其相关产品的范畴。钮科的组织结构比大多数大公司要简单，只有四个管理层级：最上面的是董事长、副董事长和总裁，然后是副总裁和工厂总经理，接下来是部门经理，最后是工长。总裁兼老板约翰·科伦蒂说：“我们的组织结构非常扁平，有个笑话是，如果你从门卫做起，只需要升五次职，就能坐到我的位置。一般公司的组织结构图像个金字塔，但我们的得倒过来——不是我指挥6800名员工，而是我为他们服务。”1998年的时候，钮科的董事会只有六个人，包括现任的董事长、总裁、首席财务官和三个已经退休的高管。只有22%的员工在公司总部工作，总部就是一幢普通建筑，对面就是一个购物中心。其他的员工都在25家工厂里，每家工厂大概有250到300人。每个工厂的总经理都有挺大的自主权，每个工厂都像个独立的小公司，可以自己决定从哪儿采购。因为决策快，沟通直接，问题能迅速解决，不用等总部的指示。一个工厂总经理说：“我们完全自治，这意味着我们和其他钮科工厂做的工作一样。虽然公司可能要重复开发六遍同一套计算程序，但地方自治的好处是无可比拟的。”艾沃森也提到，自治的一个好处是提高了经营效率。他说：“公司没有一个工厂和总部在同一个城市，也就是北卡罗来纳州的夏洛特。如果工厂和总部在同一个城市，总部的人可能会去提建议，浪费他们的时间。如果一个总经理在夏洛特经营工厂，他会觉得像是多了一个婆婆。”艾沃森还强调了公司对尝试和冒险的包容：“我们努力让员工明白，我们不是无所不能的。我们常说，即使是好的管理者，也有一半的决策可能是错误的。我们相信，一个普通人做决策，可能有50%是好的，50%是坏的。一个优秀的管理者，好的决策可能达到60%，这意味着还有40%可以改进。我们不断提醒员工，他们有责任指出那40%可以改进的地方……关于决策，我只想说，要从错误中学习。”在1998年的一次访谈中，艾沃森说：“如果不冒一定的风险，管理不会出效益。最近，我们正在考虑将几百万美元投入新的工艺，应用这一工艺可以在加工前除掉全部铁锈。以往我们采用酸处理方法，但是，或许电解的方式效果更好、速度更快、成本更低……我喜欢公司里浮动着奇思妙想（就像这个），否则我将无法忍受。”钮科在招人的时候特别挑，因为他们有很多人想进来。艾沃森说过一个故事：“我们在南卡罗来纳州达灵顿的工厂要招8个人，就在当地的周报上登了个小广告，说‘钮科钢铁公司招人，星期六早上8:30开始收简历’。结果面试那天，有1200人在工厂外排队。人太多了，我们连工厂的门都进不去，最后还得请警察来帮忙，因为交通都堵了。警察来了说他们也没办法，因为他们自己也有人来应聘了。”1. 让每个员工都能发挥自己的长处，按他们的工作表现来分配报酬。2. 让员工相信，只要他们尽职尽责，工作就有保障。4. 如果员工觉得受到了不公平对待，他们有途径可以上诉。钮科还建立了员工投诉程序，如果员工觉得上级处理不公，可以要求复查。他们的投诉可以一直上报到总经理，如果还不满意，还可以报到总部去。总经理每年会举办几次年会，每次邀请25到100人，和每位员工面对面交流。这是个讨论工作安排、设备、组织和生产问题的好机会。讨论的规则很简单：只谈工作，不攻击人，管理层要认真听每一条批评，并采取实际行动。这种形式很自由、开放，有点像新英格兰的传统市民大会。有时候，年会甚至会开到深夜。钮科还承诺，在生意不好的时候也不裁员。他们不像其他公司那样在经济萧条时裁员，而是减少工作时间。有个前员工说：“在钮科，几乎所有的技术革新都来自一线工人和工长。而在我以前的公司，工大家不愿意提出技术革新，因为他们怕新技术会让别人失业。”如果因为某个工人的出勤问题导致班组没达到周产量目标，那么整个班组都拿不到那周的奖金。艾沃森说：“这种奖金制度很严格。如果你迟到了，哪怕只迟到5分钟，你就会失去当天的奖金。如果你迟到30分钟，或者因为生病等原因缺勤，你就会失去那周的奖金。不过，我们现在允许员工每年有4天的豁免，因为大家总会有这样那样的事情，比如家里要修房子，或者妻子要生孩子，但只有4天。”钮科的工人没有工会。有个员工说：“为什么钮科没有工会？我觉得有两个原因。第一，我们不需要。钮科对我们很好，工资和福利都是一流的，从来没有无缘无故解雇过人，也没有临时裁员。钮科会开月度大会、年度晚宴，还会做员工调查，认真听我们的意见，我们不需要工会来调解……第二，我们都团结一致。我们不想制造分裂，我们不需要敌人。我们自己就能通过对话解决问题。”维修人员会分配到每个班次，他们和班次里的其他操作工分享奖金；如果设备停工，就没有奖金。工长也是工作班组的一部分，他们的奖金和他们监管的员工一样。每个工作班组的周产量和周奖金都会展示在工厂门口。虽然没有上限，但生产激励奖金一般平均是基本工资的80%到150%。艾沃森举了个例子，说明这个激励计划是怎么运作的：“在钢厂，我们有9个奖金班组：3个熔铸班组、3个轧制班组、3个加工和运输班组。比如熔铸班组，我们定的基数是每小时12吨钢坯。超过这个数，班组成员就能得到每小时每吨4%的奖金。所以如果某个星期班组每小时生产了32吨——这并不高——他们就能得到80%的奖金。把正常工资、加班工资等都加起来，再乘以80%，就是奖金。我们在下周连同正常工资一起发。”钮科给员工设计的薪酬制度是和业绩挂钩的，总共有四种薪酬计划，每个员工都适用其中一种。这个计划覆盖了钮科的大部分员工。公司根据这个计划，给直接参与生产的员工发周奖金。奖金的多少看实际产量和预期产量的对比，只有达到质量标准的产量才能拿到奖金。这个奖金是发给整个工作班组的，不是按个人产量算的（每个班组大概有25到40个工人）。一旦定了标准产量，就不再改，除非工作班组外面的情况或者生产工艺有大变化。奖金还和出勤率挂钩。钮科的部门经理管着工长，直接向工厂总经理汇报。部门经理的年度奖金看他们所在工厂的整体业绩，主要是看资产收益率。每个工厂都是独立经营的，业绩目标都一样：工厂用的资产的资产收益率要达到25%或以上。这些年来，奖金平均是基本工资的82%。那些没被生产激励计划或部门经理激励计划覆盖的员工，比如会计、工程师、文秘、办事员和前台接待，他们的奖金主要是看每个工厂的资产收益率。奖金最多可以达到基本工资的25%以上。每个工厂每个月都会收到一张表，显示到现在为止的资产收益率。这张表和奖金发放情况表都会贴在员工食堂或休息室，这样员工就能估计自己一年的奖金大概有多少。“高级管理人员”包括公司的所有高管和工厂总经理。钮科的高管不签雇佣合同，也不参加任何利润分享、养老金或退休计划。高管的基本工资通常比同类公司的高管要低。高管只有一种激励薪酬制度，就是看超过最低收益水平的股东权益收益率。一部分税前收益留作奖金池，由高管分享。如果钮科经营得好，高管的奖金可能达到基本工资的几倍，主要是股票（约60%）和现金（约40%）。如果钮科经营得不好，高管的薪酬就只有基本工资，会明显低于同等职位的平均工资。在20世纪80年代经济不好的时候，艾沃森被称为“薪酬最低的《财富》500强老板”，但他不以为意，反而觉得这是荣誉。他说：“那时候，我们不得不减少工作时间，有时候一周只工作四天，甚至三天半。但我在工厂里走的时候，从来没听到员工抱怨。他的工资可能减少了25%，但他知道部门经理减得更多，高管减得更多。我把这叫做‘共担风雨’计划……我1980年挣了43万美元，1982年只挣到了10.8万美元。管理层应该减最多的工资，因为他们责任最大。”钮科的信息系统挺直接的。每个工厂每周都得向总部报告六件事：卖的价格、接到的订单、生产的量、原料存货、产品库存和发货量。这些数据加起来，就能大概知道工厂的经营情况。所有25个工厂的数据，总部会汇总在一张A4纸上。每个工厂还要交第二份报告，比较这周和上周的数据，还有最近13周和去年同期的数据。这些数据会编成一份四页的报告。所以，25个工厂的周经营数据，一共就五页纸，方便公司审查。工厂还得交个月度报告，比较实际的销售收入、成本、贡献率和资产收益率跟预算的差别。艾沃森对信息系统的看法是这样的：“我们不会老是查工厂总经理，也不让他们写一大堆报告来解释他们做的事。但这不是说我们不关心。只给权力，不要反馈，那是自找麻烦……简单来说，我们既要拿到必要的信息，也要尽量简化报告，避免信息太多。很多管理者没意识到信息太多和控制过度之间的关系。但它们之间确实有关系。信息太多或太少，结果都一样——你还是不知道发生了什么。如果你不知道发生了什么，就很难置身事外。告诉下属‘相信你的直觉’，真的做到不容易。”工厂总经理每年会和总部管理层开三次会，分别在2月、5月和11月，讨论业绩，计划未来的经营。此外，每个工厂的详细业绩数据也会定期发给所有总经理。总经理和工人还会互相参观对方的工厂。在钮科工作满5年的员工，可以得到5股公司的股票。员工还有标准的医疗保险、牙科保险、工伤保险和人寿保险，以及标准的节假日。钮科的福利计划也体现了公司对教育的承诺。公司提供在职培训，教员工多种技能。钮科奖学金基金资助员工的子女在高中毕业后继续接受高等教育或职业培训，为期4年，每年2200美元。1996年，这个计划资助了600多名学生，在200多个学校学习。科伦蒂说，虽然这些奖学金每年要花公司130万美元，但给公司带来的声誉是没法估量的。“这让钮科成为大家聊天时的话题，”他说，“它建立了员工的忠诚……我们的员工流动率非常低，我们都懒得去算。”钮科公司的福利政策是人人平等，不分等级。高管们没有什么特殊待遇，比如专用汽车、私人飞机、专用餐厅或者专用停车位这些都没有。艾沃森说过：“我们公司的食堂就是街对面的快餐店'Deli’。”公司里所有人都坐经济舱出行，连艾沃森自己也不例外。有些福利，比如利润分享、奖学金计划、员工持股计划、贡献奖，高管们是没有份的。所有员工享受的节假日和保险计划都是一样的；不管是谁，包括老板在内，大家都戴一样的绿色安全头盔（在别的制造公司，不同职位或工龄的员工戴不同颜色的安全帽，老板通常戴镀金的）。钮科每年报告的封面上，会按字母顺序列出所有员工的名字。钮科还鼓励员工推荐自己的朋友和亲戚来公司工作。一位行业观察家说：“实际上，对于现有员工来说，钮科常常意味着侄子、叔叔、表姐，还有其他亲戚。”钮科公司在技术上不走寻常路，他们没有专门的研究机构或者首席技术官。他们依靠设备供应商和其他公司来做研发，搞技术革新，不管是钢铁制造还是装配方面。技术采用的决定是由管理者、工程师和操作工组成的团队一起做的。钮科还有个利润分享计划，主要是针对高级管理层以下的员工。公司每年至少会把税前利润的10%留下来。其中大概15%到20%作为现金利润分享，在下一年的3月发给员工。剩下的部分会存入一个信托，根据员工的收益占公司总收益的百分比分给员工。员工自己不用掏钱，只要工作满7年就能享受这个计划，退休或者离职的时候可以领。90年代的时候，有些员工在信托里的公积金高达30万美元。在钢铁业，一体化钢铁公司用鼓风炉炼钢。1969年，钮科在南卡罗来纳州达灵顿建厂时，成功采用了“微型厂”概念，这个概念最早是在欧洲和日本形成的。微型厂不是从铁矿石开始，而是用小型电炉把废钢变成成品钢。钮科按市场价格从第三方经纪人那里买废钢。在非扁钢商品市场（比如建筑用钢筋、管材、钢轨和螺钉用棒材），微型厂比一体化钢铁制造商成本更低，最终把后者挤出了低端市场。但是，直到80年代中期，微型厂才开始生产汽车和家用电器需要的扁钢，这个高端市场之前一直是一体化钢铁制造商的天下。1987年，钮科在印地安那州克罗福斯韦尔建立了第一家能生产扁钢的微型厂，打进了高端市场。在克罗福斯韦尔工厂，钮科赌了一把，用了西德公司SMS Schloemann Siemag开发的薄板坯连铸技术。虽然这项技术还没在商业上证明过，但钮科还是和SMS签了合同，拿到了使用权，并率先用了这项工艺。这个投资大概是公司1987年净收益的5倍，相当于当年股东的全部权益。到1997年，钮科又建了两家微型厂，都在用薄板坯连铸工艺生产扁钢。第一个竞争对手直到1995年才出现。1987年，钮科还和日本的大和工业公司（Yamato Kogyo）合资建了钮科一大和钢铁公司，大和工业公司用自己的连铸技术在美国经营一家生产结构钢的钢厂。后来，钮科注意到其他公司建的微型厂可能会把废钢价格抬高，甚至导致废钢断货。为了应对，1994年他们在西印度群岛的特立尼达建了一家工厂，用一项还没商业化的技术支持生产碳化铁，作为废钢的替代品。但是1998年他们发现这不经济，就把厂关了。除了建新厂，钮科还不断改造现有工厂，让他们现代化。他们的理念是每年至少新建或改建一个工厂，改建就要彻底，不只是小修小补。建厂的时候，他们不找外部承包商，而是从现有工厂里挑几个工程师负责设计和工程管理。比如在阿肯色州布里兹维里建第二个轧钢厂时，就派了第一个工厂的熔炼车间工长来协调设计和建设。工长格雷格·马西斯说：“他们把全部担子都压在我肩上——计划、设计、外包预算……我是说，这不是开玩笑，我们要干的是几百万美元的投资，而我要全权负责。不过结果还不错……因为，根据我们运转第一条生产线的熔炼车间的经验，我和我的团队都清楚什么不该做。”工厂的实际建设也是由当地的工人承担，他们知道将来他们也会在这里工作。艾沃森解释了这种技术管理方法背后的道理：“我们承认大概一半的新创意和新技术投资都不会有结果……钮科的每个工厂都有一个小仓库，存放那些试过后又报废的设备。我们从所谓的‘失败’中学到的东西会引导我们走向成功……我们让员工投资技术。大多数技术都是工厂员工确定和选择的。技术太多，进步太快。靠一小群管理者是不可能什么都管到的。”1991年，布什总统授予艾沃森“国家技术奖章”，这是美国对技术成就和创新的最高奖。对艾沃森来说，拿到“国家技术奖章”不是什么终点，只是个路上的标志而已。他说：“我们将来面临的最大挑战就是每年都要能增长15%到20%，而且要让利润也跟着涨。”他打了个比方：“企业就像花一样，要么开得旺盛，要么就枯萎了。”2. 在钮科的管理方法中，哪些是解释公司成功最关键的因素？钮科的组织和控制机制跟公司的战略要求配合得怎么样？3. 钮科成功的一个关键因素是能够调动两种知识：建厂经验和制造工艺。什么样的机制让钮科能够有效利用管理知识？ b. 公司内部有哪些机制来协调25个工厂分享这些知识？4. 钮科已经反复证明了它能够率先成功采用新技术的能力。公司的组织和控制方法对这种“领头羊”优势有什么贡献？5. 为什么到现在为止，竞争对手都无法复制钮科的业绩？![]()
1962年，沃尔玛的第一家店在阿肯色州的罗杰斯开张了，老板是山姆·沃尔顿。过了17年，沃尔玛的年销售额就达到了10亿美元。到了2005年1月，沃尔玛已经成为全球最大的零售商，年销售额高达2880亿美元。1995年，沃尔玛还不卖食品杂货，但到了2005年，它已经成为美国超市行业的领头羊。沃尔玛还是世界上最大的私营雇主。它的供应链和物流技术非常强大，仅次于美国国防部的计算机系统。沃尔玛有20多架飞机，供管理层巡视全球的店铺。管理层飞行的里程数，都快赶上一家中型航空公司了。沃尔玛在美国还有最大的私人卫星通信网络，比任何一家电视网络播放的节目都多。沃尔玛在美国的成功秘诀就是用低价卖品牌商品。每周大约有1.38亿顾客光顾沃尔玛在全球的店铺。沃尔玛在全球有160万名员工，在美国有超过3700家店，在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1600多家店。沃尔玛还在1991年在墨西哥城开了第一家国际连锁店。沃尔玛还收购了日本零售商西友百货38%的股份，目的是在日本这个全球第二大市场分一杯羹，市场规模约为1.3万亿美元。2002年，沃尔玛获得了“罗恩·布朗企业领导力奖”，这是一个表彰在员工和社区关系方面表现出色的公司的总统奖。2004年，《财富》杂志把沃尔玛评为“最受尊敬的公司”第一名，并且每年都上榜。到2005年，沃尔玛在美国零售市场的份额达到了8.9%，也就是说，美国人每在零售店花100美元，就有8.9美元是花在沃尔玛的。沃尔玛有近3000家供应商，包括宝洁、Clorox、强生等。虽然沃尔玛已经是消费品生产商的最大客户，但它有意识地确保自己不依赖任何一个供应商，任何一个供应商在沃尔玛总采购量中的份额都不会超过4%。为了提高供应链效率，沃尔玛还鼓励供应商与它的店铺进行电子连接，以适应最新的供应链技术，比如RFID，这可以加强库存的监控和管理。沃尔玛在扩张时采用了“市场饱和”战略，标准是店铺能在一天内从配送中心到达。配送中心都经过精心布局，最终能在一天内服务150到200个沃尔玛店铺。店铺尽量分散，但仍在配送中心一天车程范围内。这样，围绕配送中心就形成了一个饱和布局。每个配送中心都是24小时运转，使用激光引导的输送带和CDL技术，一边收货，一边发货。沃尔玛的配送系统效率非常高，配送成本只占销售额的1.3%，而它的竞争对手则高达3.5%。沃尔玛还有一个自己的运输队，有6100多辆卡车和7600多名司机，是美国最大的货运公司（大多数竞争对手都外包货运）。沃尔玛还实施了一套卫星网络系统，使得信息可以在各地的店铺、配送中心和供应商之间共享。这个系统可以合并订单，让公司可以整车采购，避免了库存成本。在创立初期，沃尔玛的战略是在小城镇开设大型折扣店。相比之下，它的竞争对手Kmart则定位在人口超过50000的大城镇。沃尔玛的营销战略是保证“天天低价”来吸引顾客。传统的折扣零售商则依赖于广告“打折”。沃尔玛把每个店铺都当作一个投资中心，根据店铺的利润和存货投资的比例来评估。公司用电子方式实时收集、分析和传递5300多家店铺的销售、成本、利润和亏损数据，这样可以快速了解不同地区、不同店铺、不同部门甚至不同商品的销售情况。这些信息帮助公司减少缺货、对销售慢的商品降价，以及最大化库存的周转率。公司还会参考那些表现最好的店铺的数据，来帮助那些有问题的店铺改进。对于零售商来说，店铺盗窃是一个大问题。沃尔玛为此制定了一个政策：如果一个店铺的盗窃行为比行业平均水平下降了，那么省下的钱，店铺员工可以分到一半。在沃尔玛刚成立的时候，山姆·沃尔顿就要求店铺管理者记录“昨日最佳”的账目，这样可以追踪每天的销售业绩，并和去年的数字对比。沃尔顿说：“我们确实努力成为最好的经营者——最专业的管理者……我一直想成为经营者的榜样，希望经营得越来越好。”他的公司就像一个“店中店”，鼓励部门经理承担责任，激励他们创新。成功的经验总会得到认可，并推广到其他店铺。比如“迎宾员”制度，就是在商店门口欢迎顾客的员工。迎宾员不仅能提供个性化服务，还能减少盗窃。“三米微笑原则”是沃尔顿鼓励的另一种顾客服务方式。当他巡视店铺时，他要求员工承诺，在离顾客三米以内时，都要看着顾客的眼睛、问候他并问他需要什么。沃尔玛的一部分工资会投入利润分享计划，员工离开公司时可以领取，可以是现金，也可以是沃尔玛的股票。在2005年，这个计划的总缴款额达到了7.56亿美元。沃尔玛还为员工制定了一些其他政策和计划，比如激励奖金、折价购股计划、公司内部晋升计划、工资增长与业绩挂钩而不是工龄、公开透明政策。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿非常崇尚节俭。虽然他是个亿万富翁，但他还是开着一辆旧卡车，坐飞机也只坐经济舱。他把这种节俭的精神融入了沃尔玛的企业文化中。1. 沃尔玛的战略是啥？沃尔玛是怎么建立竞争优势的？2. 沃尔玛的老板沃尔顿在1971年搞了个利润分享计划，就是为了回报员工的忠诚和努力。这个计划是这样的：“只要是在沃尔玛工作至少一年，并且每年至少工作1000小时的员工，都能参加这个计划。”公司会根据利润增长的情况，用一个特别的公式来决定每位员工能分到多少。![]()
埃尔·森特在施乐干了25年后，1990年爬到了职业顶峰，当上了财务副总裁。有个领导说：“从很多方面看，埃尔就是施乐培养出来的，自信又直爽。他对施乐财务人员在公司新文化中要扮演的角色特别坦率。埃尔坚信财务总监得积极参与决策。”他还记得20世纪70年代，那时候大家都特别看重精确、严格的系统，不太关心客户的意见。财务总监都是数据狂，对数据和分析特别感兴趣。那时候，一些优秀的员工离开了公司，施乐也面临着新的竞争者来抢市场份额。幸运的是，在20世纪80年代的质量文化革命中，公司发生了变化。但是，人们永远不会满足于过去的成就，埃尔又有了新计划，要继续和发展过去10年开创的工作。控制职能得和各级管理者配合好，这样才能给产品增加价值。我们得积极参与管理决策。实现这一点的唯一途径就是聚集思想开放、训练有素的一流人才，站在信息技术的最前沿。财务部门得和营销和技术部门合作，明确我们能增加的价值。如果我们不能增加价值，那我们就不属于施乐。我们的财务团队特别棒。我们彼此信任，财务总裁委员会在公司里特别受尊重。我一直在关注世界级的财务组织，寻找新创意。我看的越多，对施乐的了解就越深。当然，我们知道还有些地方需要改进，不过我们正在努力解决。施乐公司是全球文件处理和金融服务市场的大玩家。这家公司在全球130多个国家做复印机、传真机、扫描仪、工作站、计算机软件、耗材等的开发、制造和销售。施乐的金融服务包括设备融资、投资和投资银行业务。我们这里主要关注的是施乐的文件处理业务。施乐是全球企业中的佼佼者。从1946年到1973年，施乐的销售收入年年增长超过25%，利润年年增长超过35%。这都得归功于施乐在普通纸复印机市场的领先地位。1959年，施乐推出了革命性的914型普通纸复印机，这款办公设备让复印业爆炸性增长，从1957年的每年2000万页增长到1965年的95亿页。到了1990年，全球复印业务超过了9000亿页。1970年，普通纸复印机的原始专利到期，这给了潜在竞争者一个机会。接下来的十年里，美国的IBM和柯达，还有日本的佳能、美能达等公司都进入了大型和小型复印设备市场。施乐在全球快速扩张，建立了国际经营网络。施乐的传奇董事长乔·威尔逊决定全速发展公司。施乐寻找能够迅速打入海外市场的外国合作伙伴。1965年，施乐和兰克机构成立了50/50的合资企业，进入了欧洲、非洲和中东市场。1962年，施乐和富士胶卷在日本建立了合作关系，进入了日本和亚洲市场。同时，施乐也在中美洲和南美洲建立了分支机构。20世纪70年代初，施乐更关注美国政府的反垄断诉讼，而不是开拓国内外市场。直到70年代末，施乐才意识到竞争问题的严重性。施乐在增长速度、收益和资产负债表方面有明显优势，吸引了很多对其财务业绩满意的投资者。但是，施乐的管理者开始感受到竞争压力。1970年到1980年间，施乐在美国复印机市场的份额从96%下降到了45%。日本公司占领了低端和中端复印机市场，而美国国内的竞争者则抢占了高端设备市场。更让施乐管理层头疼的是，日本公司竟然以施乐的成本价销售复印设备。1982年，大卫·科恩成为董事长。他很清楚施乐失去了很多市场份额。施乐的地位不容易被动摇，因为它不仅有强大的财力和先进技术，还保持着良好的客户关系。施乐制定了一个复兴计划，叫做“质量先锋”，这个计划建立在竞争标杆和员工参与之上。这个计划的核心特征成为了施乐新公司文化的基石。此外，施乐的高级管理层还开始改进公司的管理过程。施乐的质量战略叫做“质量先锋”，这个战略的核心就是让客户满意。这个战略的基本思想是，质量就是始终让客户满意。这个计划得从领导的远见开始，高层管理层得推动这个计划。但最关键的是员工的参与，因为员工是实际干活的人，他们知道怎么能做得最好。培训和分享信息是实施“质量先锋”战略的关键。质量是施乐用来提高竞争力和效益的一个战略工具，它既关注过程，也关注产品。质量的提升是个长期的过程，需要不断地改进，也需要管理层有耐心。1. 员工参与（EI）：用质量圈、授权、石川鱼骨图等工具来分析问题的原因和解决过程。2. 竞争标杆：设定内部业绩比较的标准，推行最佳实践来提高业绩。3. 质量改进过程：满足客户需求，审查所有内部程序，并不断改进。竞争标杆就是不停地和最强的竞争对手或行业领头企业比较，看看施乐的产品、服务和经营实践怎么样。要在质量、产品可靠性、成本等方面保持领先。设定标杆是一种学习体验，要追踪和衡量最佳实践，设定未来的目标。员工参与也是“质量先锋”计划的一个重要部分，要和各业务单元的经营计划和战略紧密结合。过去，公司的报告和计划过程很官僚，让大多数管理者都受不了。更糟糕的是，各部门之间的报告格式都不统一。施乐改进了管理信息系统，让报告格式标准化，解决了很多问题。科恩在80年代扭转了施乐的局面，1991年，他把公司的领导权交给了保罗·阿莱尔。科恩的战略改变了施乐的公司文化，为施乐夺回市场份额、改善经营管理创造了很大动力。这个战略的成功，在1990年的年报中就能看出来，文件处理业务的成绩很显著，比如：- 销售收入增长了9%，达到136亿美元，创了历史纪录。- 资产收益率提高了2个百分点以上，达到14.6%。施乐的组织结构主要关注9个不同的事业部，同时还有三个按地区分的客户管理事业部。这12个业务单元又被分成三个运营群来管理。施乐的管理重点是在业务管理层，强调市场和技术的有效结合。这些事业部对满足客户需求负有从头到尾的责任。他们“……负责施乐提供的所有产品和服务——从研究开发、制造、营销、销售、服务到管理，全部紧密结合在一起，目的就是为了让客户更快、更好地得到我们的产品和服务……”在施乐，财务的核心是财务总裁委员会（FEC）。这个委员会由施乐各大经营单位的高级财务人员和首席财务官组成。这个委员会是在20世纪80年代成立的，目的是提高财务管理水平，让财务总裁更多地参与管理决策。埃尔说：“他们认为财务管理人员，也就是财务总监，应该参与经营单元的管理决策。我们的目标就是从一个只管会计政策的团队，变成一个能为管理过程增加更多价值的团队。按照‘质量先锋’战略的精神，财务工作不仅要简化，还要重新设计。财务总裁委员会根据标杆研究，制定了达到世界级财务管理的计划。”请注意，财务总裁委员会是随着“质量先锋”战略和制定标杆活动的发起而成立的。施乐公司新的“质量先锋”文化需要一个积极参与的财务团队。价值增值的关键在于帮助各级管理者做出更明智的经营决策。此外，财务总裁委员会也是培养公司财务人才的核心机构。管理人员不仅认可委员会的优势和智慧，而且在制定政策和战略时经常把它当作智囊团。财务总裁委员会积极推动在施乐的财务人员中建立互信。他们通常每季度开两天会，讨论各种财务和经营问题。会议既有条理又轻松。很多委员都已经在财务总裁委员会服务了很长时间，他们彼此非常了解，能够自由地表达观点和意见。在20世纪80年代组织和经营实践发生巨大变革的时候，这个团队设计了施乐的财务会计变革。公司财务总监，同时也是财务总裁委员会的发起成员之一的莱汉丹·萨奇德曾经说过：“我们不清楚财务总裁委员会是怎么发展起来的，但是财务不应该只是事后对各级管理者指手画脚。我们可以选择做光荣的审计师，也可以选择在早期参与决策，成为管理过程的一部分。我们知道我们能够为管理过程增加价值，并为管理者提供有价值的分析和建议。现在，总经理都会听财务人员的意见，把他们当作智囊团，并保持着密切的工作关系。”施乐的文件处理部门有12个经营单元，每个单元都有自己的财务总监。这些财务总监直接向他们所在单元的总经理汇报工作，这是他们的主要职责。同时，他们还和公司财务部门保持一种间接的联系，这叫做虚线报告关系。施乐的财务体系是一个改进版的跨国矩阵式结构，财务总监既要直接汇报，也要间接汇报。这些经营单元负责产品开发和制造，管理他们自己的全球业务。客户管理单元则按地区组织，负责管理客户关系。管理控制系统主要关注这12个经营单元的责任和执行情况。在这些经营单元里，还有更多的小单元，比如制造工厂、配送和服务中心、销售部。每个经营单元都有自己的体系，小单元的财务总监直接向他们自己的总经理汇报，同时和经营单元的财务总监保持虚线报告关系。这里简单总结一下施乐全球文件处理运营体系的情况。各事业部负责他们产品的全球业务管理，就像上面提到的那样。美国客户管理团队根据合同，为美国提供销售、服务和客户管理支持。他们从9个事业部购买文件处理及相关设备。兰克施乐有限公司是施乐和兰克机构共同建立的一个合资企业。施乐在1969年获得了多数股权，并开始运营公司。兰克施乐在欧洲、非洲、亚洲部分地区销售文件处理及相关设备，并提供服务。兰克施乐还包括在欧洲建立的制造工厂。比如在荷兰，他们不仅有广泛的销售网络，还有一个重要的生产工厂，为包括美国在内的许多其他国家供应设备。在这种情况下，这个工厂的经营结果要和兰克施乐的经营结果合并，但在业绩评价上，工厂则向事业部提供产品。所以，工厂的财务总监处在业绩组织矩阵的交叉点上。他与兰克施乐的CFO保持虚线报告关系，与工厂总经理保持实线报告关系。而工厂总经理则直接向办公文件产品事业部的CEO报告，并与兰克施乐业务分部的CEO保持虚线报告关系。美洲客户管理团队为各事业部在加拿大、中南美洲、中国大陆、中国香港销售文件处理产品，并提供服务。中南美洲的一些客户管理方式是与本地公司建立合资企业。但在每个合资企业中，施乐都控股并负责管理。富士施乐是施乐和日本富士胶卷共同建立的一个合资企业。他们在日本及其他亚太地区开发、制造和销售富士施乐文件处理产品，并提供服务。他们按照独立的日本公司运营，向施乐其他事业部购买和销售。在1992年，施乐尽可能地将开发和制造施乐文件处理产品的职能整合进了9个事业部中。如果开发或制造实体中至少90%的产出都服务于某项业务，那么就把他们归为那个事业部。如果这些实体支持多个业务群体，就把他们归为公司战略服务机构。在对外财务报告中，施乐遵循法定组织结构。比如，富士施乐是一家关联公司，施乐只报告在富士施乐的股权投资相应的经营结果。在上面提到的荷兰工厂的例子中，他们合并工厂和兰克施乐的经营结果。通过合并报表，施乐把兰克施乐（多数股权子公司）的经营结果并入公司汇总。在业绩评价时，该工厂的经营结果通过其事业部报告。经营管理会计报告，或者称业绩报告，关注事业部的经营结果。管理者希望事业部内的每个经营单元都做到职责明确。财务和管理控制报告制度也是并行的。一位前海外经营单元的财务总监说：“我们必须聚焦在主要目标上，必须实现计划的经营结果。这就要求我们善于管理和适应本地环境，因为环境有时可能会与原计划背离。”在施乐，每个事业部或客户管理事业部里的经营单元都要制定自己的年度计划和长期计划。这些计划最后会汇总到业务和客户管理分部的计划中。这是公司的标准操作，计划的过程会在公司内部循环，同时进行审查和反馈。关键是，事业部的总经理要负责管理好自己的业务，达到承诺的业绩目标。根据“质量先锋”战略（包括设定竞争标杆），管理者在评价系统中使用了很多经营指标，比如市场份额、客户满意度和各种质量数据。这些数据补充了传统的财务业绩指标，比如投资回报率。竞争标杆提供了世界级的业绩标准，希望管理者能在一定时间内达到这样的水平。经营单元会设定自己的目标（比如安装设备的数目、客户数量、准时交货率、服务反馈时间、客户满意度评级等）。控制副总裁约翰·迈克金迪说：“我们明白是经营活动创造了业绩数字。我们必须把握好时间，在实践中投入相应的资金。这些质量概念有助于我们为控制框架提供一个可预测的、实用的过程。”公司把财务目标和运营目标结合起来，做出综合评价。资产收益率和一系列经营统计就是评价指标，它们是基于经营单元的关键成功因素。每个经营单元都会设定自己的目标。管理者把评价经营单元的增长和利润指标与世界级业绩标杆的相关经营指标联系起来。直到1987年，月度报告制度都是一整套财务报表。报告有严格的时间限制，整套报告要在每个月的第四个工作日完成。1987年，月度报告中增加了经营活动统计，这些可以在月末准备好，不用等到会计结账。财务总裁委员会讨论了全球月度财务结果的信息价值、时间和成本。委员会认为，各经营单元没有必要全面详细地报告月度财务结果。现在，经营单元只报告一些具体但有限的数据（包括销售收入、利润和关键经营统计）。对于公司报告制度来说，只在每个季度才需要全面财务数据。信息的价值没变，但是参与报告过程的人员数量显著减少。各个经营单元继续编制自己业务所需的数据，但是公司报告的要求简化了。此外，还发展了一套非正式的报告制度，公开坦诚的交流加强了财务总监与公司的虚线联系。例如，萨奇每周至少和所有虚线报告人员谈一次，了解他们经营单元本季和全年的发展方向。这些谈话都是非正式的，主要围绕问题和经营风险。财务总裁委员会保持着一个“公开透明”的标准，在财务总监之间倡导互信。经营单元的财务总监既了解本经营单元的财务事宜，也了解经营事宜。这是财务人员与各级管理者建立合作关系的结果。非正式网络不是一锤定音，而是对问题的公开讨论。这样，非正式报告渠道就自然而然地成了正式渠道的有益补充。![]()
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