战略就是聚焦

文摘 2024-10-29 07:30 新疆

引言：

战略的本质在于选择，而选择的核心在于聚焦。聚焦不仅能够帮助企业在特定领域建立专家形象，还能够在消费者心中树立起品牌的权威性。本章将深入探讨战略选择的重要性，分析专家型品牌如何通过聚焦获得市场优势，并讨论失去焦点可能带来的风险。

商场竞争就像打仗一样，要想生存下去、做得出色，关键是得有自己的拿手好戏。不管是大企业还是小公司，都得在某个领域做得特别出色。如果你的公司专注于某个特别的活动或者产品，就能建立起“专家”的形象，让大家觉得你在这方面特别有知识和经验，有时候这种印象比实际情况还要强。这是因为大家普遍认为专家就是在某个领域里训练有素、懂得更多的人。

反过来，一个什么都做但是没有特别专长的“全能型”公司，很难让顾客觉得他是真正的专家。大家都知道，一个人或者一个公司不可能什么都懂、什么都做得最好。

专家品牌案例：

一：海尔集团的“一体化家居解决方案”

海尔集团曾推出一项创新项目——“一体化家居解决方案”，旨在为消费者提供一站式的智能家居设备采购服务。这个项目的理念是，从冰箱到空调，从电视到洗衣机，海尔能够提供全套解决方案，让消费者无需他求。这听起来是一个高效的“一条龙服务”模式。然而，消费者的实际反应却是：“感谢海尔，我们选择了你们的冰箱，但对于空调，我们更倾向于选择格力这样的专业品牌；电视则更愿意选择海信。”你看，即便海尔在家电领域拥有巨大的影响力，消费者在选择产品时，仍然偏好那些在特定领域内表现最佳的专家品牌。

二：美的集团的“全能”挑战

类似的情况也出现在美的集团。美的提供了一个全面的厨房解决方案，包括电饭煲、洗碗机、洗衣机等。然而，家庭主妇们的反应却是：“美的的电饭煲确实不错，但洗碗机我们更愿意选择方太，洗衣机则更倾向于小天鹅。”同样的，即便美的是家电行业的领头羊，消费者在选择时仍然偏好那些在各个细分市场中表现最好的专家品牌。这也促使美的在战略上进行调整，更加聚焦于自己的核心竞争力，退出那些并非最强领域的市场。

这些故事揭示了一个共同的商业现象：即使品牌如海尔、美的这样的行业巨头，也无法单凭品牌影响力覆盖所有领域。消费者在选择产品时，更倾向于选择那些在特定领域内表现最佳的专家品牌。这也是为什么越来越多的企业开始专注于自己的核心竞争力，以专家品牌的身份在市场上赢得竞争。品牌的力量固然重要，但在专业化和细分化的市场趋势下，成为某一领域的专家品牌，往往更能赢得消费者的青睐。

增长的背后

经济学家米尔顿·弗里德曼曾经说过：“我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望。”在当下，这种情况越来越常见。很多公司都觉得，自己做得越大越好，但却没考虑到随着规模扩大，管理上的挑战也会增加。没有明确的目标，只是一味追求数字增长，这往往会带来糟糕的商业策略。

归结起来，这背后往往是资本市场的推动，而资本市场的背后，又是人们的贪婪。

真正的解决办法是专注。

专家型的公司往往会胜过全能型的公司，因为顾客最终会信任那些专家。他们认为一个公司不可能什么都做得最好，他们需要的是同一类产品中最好的。比如在中国航空业，只有春秋航空公司在赚钱，因为它专注于经营低成本航班，不提供不必要的服务，以低价吸引消费者，而且它是独一无二的。

聚焦是全球经济发展的趋势。只有那些全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能成功，夹在中间的公司都会遇到困难。这些公司的规模不够大，无法参与全球性的竞争，跟小型专家相比又缺乏灵活性。像华为、小米、格力，以及在各自领域内领先的专家品牌，如宁德时代、拼多多、美团、伊利、蒙牛、联想等，都在其领域内取得了显著的成功。

【1】

聚焦成为专家

专家品牌通过专注于自己擅长的业务来定位自己，与竞争对手区别开来，实现差异化。许多公司提供全方位的服务，但有些公司选择专注于特定的细分市场。

例如，在消费品行业中，有一家专注于特定领域的公司——贝蒂斯橄榄油。它专门做原装进口橄榄油，与市场上其他品牌的分装橄榄油区分开来。当消费者在选择橄榄油时，贝蒂斯通过其原装进口的特点，吸引那些追求高品质橄榄油的消费者。

这种业务不仅让贝蒂斯与其他食用油品牌区别开来，而且在帮助客户选择橄榄油之后，还能继续接到提供健康生活方式的业务。聚焦是全球经济发展的趋势，只有那些全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能成功。夹在中间的公司会遇到困难，它们的规模不够大，无法参与全球性的竞争，跟小型专家相比又缺乏灵活性。

所以，你再看，像农夫山泉（专注于天然饮用水）、海尔（家电制造）、小米（智能硬件）这样的大品牌，以及在各自领域内领先的专家品牌，都在其领域内取得了显著的成功。

【2】

聚焦成为品类代名词

专家型品牌如果能够做得出色，它们可以强大到成为其所在品类的代名词。这样的品牌不仅代表自己的产品，还象征着整个产品类别。当消费者考虑购买这类产品时，这些品牌往往是他们脑海中首先浮现的选择。例如，在空调行业中，格力电器就是这样的存在，人们常常将高品质的空调简称为“格力”。同样，在插座领域中的公牛，以及调味品行业的海天，都是各自领域的代表性品牌。这些品牌之所以能取得这样的市场地位，是因为它们专注于自己的领域并不断创新，从而成为了各自品类中的佼佼者。

【3】

小型专家

越来越多的人发现，在全球化的市场上守住自己的地盘越来越不容易，很多大品牌都遇到了麻烦。与此同时，有些小公司虽然你可能没听说过，但它们做得还真不错。比如大疆创新，他们专门生产无人机，根据市场调查，大疆在全球无人机市场的份额高达70%以上，销售额和净利润数据虽未公开，但其在无人机领域的统治地位毋庸置疑。大疆的策略就是专注于那些大公司看不上的小市场，通过技术创新和卓越性能，成为无人机领域的专家型品牌。

还有宁德时代，他们生产电动汽车电池，根据财报数据，宁德时代2024年前三季度净利润达到80.66亿元人民币，市场份额在全球动力电池市场中排名第一。他们的策略是建立一个独特的技术优势，深入到竞争对手不太注意的几百个小众市场。

还有一些售后科技公司也是，他们生产改造传动装置，根据行业报告，销售额4.15亿美元，在市场上占了72%的份额。他们的策略就是坚守自己的业务领域，通过专注和创新，成为各自品类的代名词。

这些公司虽然不大，但是活得很滋润。

【4】

大型专家

有些企业看起来像是什么都做的大公司，但实际上它们特别有自己的重点。举几个例子：

1. 福耀玻璃，市值数十亿美元，总爱说自己有多少多少创新产品。但我看啊，真正让福耀玻璃发展的是它们的汽车玻璃产品，比如为全球众多汽车品牌提供配套服务。其他那些建筑玻璃、装饰玻璃等都没怎么成功。

2. 海尔智家，市值数百亿元人民币，在全球家电市场上占了相当大的份额，这才是它的核心业务。虽然它还有智能家居、工业互联网等业务，但跟家电比起来，这些产品都不算啥。海尔智家已经卖掉了一些非核心业务，我觉得它应该继续退出所有跟家电无关的领域。

3. 振华重工，全球最大的港口机械重型装备制造商，全球有超过100万台设备在运行。但它其实是中国交通建设集团有限公司控股的一部分，是旗下最成功的业务之一。中国交通建设集团有限公司旗下还有很多这样的专家公司，比如在海洋工程、路桥建设等领域的专业公司，可以说是一个包含了很多专家型企业的大集团。

所以说，成功的专家型品牌得保持专注，不能什么都想做，最后把自己的专家地位给弄丢了。

【5】

失去焦点

成功的专家型品牌得保持专注，不能因为扩张业务而丢了自己的专家地位。很多企业都不想只做一个业务或者局限于一个领域，它们都想抓住更多机会，变成更大的企业。但这样做有个风险，一旦企业失去了专注，就可能丢掉自己的专家地位。

1. 娃哈哈本来是饮料行业的老大，后来它又推出了多种食品产品，结果现在在与农夫山泉和康师傅的竞争下，娃哈哈在饮料市场的领先地位受到了挑战。

2. 比亚迪以前是电池领域的专家，后来它的产品线越做越广，包括电动汽车、新能源解决方案等，但日本和韩国的车厂接手了它的部分电池市场。

3. 恒安集团以前是中国卫生纸的头牌，但它慢慢变成了什么都卖的家居用品公司，而维达国际则成了卫生纸行业的新老大。

这些例子都说明了，企业一旦失去了专注，就可能把自己的优势地位让给别人。

【6】

警惕个人嗜好

在中国企业界，我们也能观察到一些企业因为创始人的个人嗜好而偏离了主业，导致企业面临风险的例子：

1. 恒大集团，原本是中国房地产行业的巨头，但由于创始人对多元化业务的嗜好，公司大举进军体育、健康、文化旅游等多个领域。结果，这些非核心业务的拓展导致公司资金链出现问题，最终面临财务危机。

2. 暴风集团，曾经以视频播放软件起家，后来因为创始人对多元化业务的嗜好，公司涉足虚拟现实、互联网电视等多个领域。最终，由于核心业务的忽视和非核心业务的巨额投资，暴风集团走向了衰败，市值大幅缩水。

3. 文化长城，原本以陶瓷为主业，后来因为对教育行业的嗜好，公司通过并购多家教育机构，形成了“陶瓷+教育”的双主业发展模式。然而，这种跨界并购并未带来预期的效益，反而因为管理不善和业务失控，导致公司陷入债务危机。

这些例子都说明了，企业一旦失去了专注，就可能把自己的优势地位让给别人。企业需要把自己的专注点传达给外界，确保顾客知道，那个专家就是自己。

【7】

将焦点如实传播

如果企业能够专注自己的业务，自然会有更强的竞争力。同时，企业还需要把自己的专注点告诉别人。不要以为每个人都知道谁是行业里的专家，大家都想知道谁是行业里的老大，企业得确保顾客知道，那个专家就是自己。

斯巴鲁就是一个好例子。它是一家日本汽车公司，之前业务做得比较杂，经营状况不太好。1993年，乔治·穆勒成了总裁，他提出了一个问题：“我们公司的专注点在哪儿？”答案是他们擅长做四轮驱动技术，他们应该专注于四轮驱动汽车，这样就能和丰田、本田区别开来。之后，斯巴鲁很快推出了广告，自豪地说他们不生产普通轿车，他们只是四轮驱动汽车的专家。这个改变彻底扭转了斯巴鲁的命运。虽然公司的销量曾经一度下降了60%，但它没有倒下，就是因为他们开始专注自己的强项。

小结：战略力量，源自聚焦。

[ END]

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