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引言：
B3C框架，一个融合了波特的五力模型和明茨伯格的战略思想的现代战略分析工具，它不仅考虑了企业内部的优势和劣势，还将视野扩展到了更广阔的市场环境和竞争对手的动态。通过这个框架，我们可以从三个维度——战场（Battle Circle）、对手（Competitor）和公司（Company）——来审视和构建我们的战略。
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波特在1996年提出了战略的观点，但明茨伯格并不买账，他觉得波特没有真正理解企业或其经营战略。明茨伯格用一个寓言故事来讽刺波特，说有个经济学家没见过大象，只凭想象就说大象像曲线，这显然是不对的。
波特认为业务效率化是基础，但明茨伯格觉得这太简单了。波特把战略看作是演绎性和计划性的，但明茨伯格认为战略也有学习性和创造性的部分。波特强调战略是选择的问题，但明茨伯格认为这种选择只在某些情况下有意义。如果按照波特的说法，日本企业没有战略也能成功，这显然是矛盾的。明茨伯格提出了SWOT/TOWS和3C模型来全面分析经营战略，但这些工具只能提供选项，不能给出完整的战略。B3C框架的诞生就是为了解决这个问题。这个框架包括三个要素：1. 战场（Battle Circle）：看市场的魅力和业务的特点。2. 对手（Competitor）：看对手的态度和优势/弱势。3. 公司（Company）：看自己的态度和优势/弱势。B3C框架把客户的概念扩大到了战场，这样就可以包含五力分析和产品生命周期战略。这个框架的目的是全面分析经营战略，就像撼动一头巨象一样，需要全面的力量。这个框架已经在商业学校和实际的战略咨询中得到了应用，帮助很多公司改变了他们的战略。B3C框架帮我们从不同角度分析战场、对手和公司。这个框架分上下两层，上层是企业战略的视角，下层是事业战略的视角。下层主要是看如何在当前事业中取得成功，比如怎么打败对手，怎么发挥自己的优势。但这样可能就只关注了眼前的一亩三分地。上层就不一样了，它从经营者的角度出发，考虑的是在各个事业之间怎么分配资源。比如决定要不要继续做某个事业，或者要不要进行新的投资。2. 成长性：市场的发展趋势怎么样，是不是在增长期。3. 收益性：市场的盈利能力如何，可以用五力分析来看。下层的战场则关注事业的特征，比如市场对哪种参与者更有利，是喜欢规模大的，还是动作快的。用优势矩阵可以进一步理解事业特征，它把事业分成四种：3. 分散型：规模不起作用，只有其他因素能带来收益，收益比较分散。B3C框架可以从任何地方开始分析，最后再回到战场。比如可以先看看对手的情况，然后根据战场的情况来决定怎么做。比如你发现对手的规模是你的两倍，如果你的战场定义是只有规模才能带来优势，那你可能就没戏了。这时候就得重新考虑战场，看看除了规模，还有没有其他可以利用的因素。最后，B3C框架的起点和终点都是市场定义。你得先定义好你的市场范围，然后根据这个范围来分析你的战略。如果没有吸引力或者胜算，那就得重新定义市场。通过这样的分析，你能找到可行的市场定义，也就是你的领域。这样你的战略就有了明确的方向。B3C框架除了能用在公司战略上，还能用在改变整个战场上，这就是所谓的“战场战略”。举个栗子，微软的摇钱树不是Windows，而是MS Office系列。在1980年代，Word比不上Word Perfect，Excel也落后于Lotus 123，PowerPoint也是后来收购的。在办公软件市场，微软当时并不是老大。但微软很聪明，它把一堆办公软件打包成“MS Office”，这样就有了规模优势。竞争对手们没反应过来，结果微软的“战场战略”大获成功，之后好多年都赚得盆满钵满。大公司可以用钱改变战场，比如搞搞并购，或者把不同的市场结合起来。小公司和创业公司呢，可以选择不同的战场，专注于一个小领域，或者创造一个全新的市场。B3C框架特别适合用来做试错前的准备。你可以先用B3C框架做个思维实验，比如定义好市场后，想想新的竞争者会是谁，他们会怎么做，然后你要怎么建立自己的优势。但是，这些策略都得靠有行动力和决心的人去实施。不管怎样，B3C框架是过去100年经营战略智慧的结晶，值得好好利用。![]()
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