什么是真正的好战略

文摘 2024-10-23 07:34 新疆

引言

在商业和军事领域，战略的重要性不言而喻。它关乎成败，影响着组织的未来走向。但什么是好战略？什么又是坏战略？好战略应当是清晰、专注、有指导意义的行动指南，而坏战略往往回避核心问题，目标模糊，资源分散。

本文将带你深入探讨战略的精髓，揭示如何制定出能够引领组织走向成功的好战略。我们将分析历史和现代的成功案例，从1805年特拉法尔加海战的英明决策，到2003年美军在伊拉克的战略调整，再到商业巨头如苹果和沃尔玛的战略布局，探索它们背后的战略思想。

通过这些案例，你将理解到，好战略的核心在于发现关键问题，并设计合理的方案集中力量解决这些问题。它要求领导者有清晰的认识，敢于做出选择，敢于对许多利益说“不”。同时，我们也将看到，转换视角可以如何创造新的优势，以及如何通过聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

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好战略坏战略

战略的核心在于发现关键问题，设计合理的方案，并集中力量解决这些问题。好的战略应该简单明了，不需要复杂的解释。战略的真正价值在于帮助组织在面对重大挑战时做出连贯性的决策和行动。

1805年，英国海军上将纳尔逊在特拉法尔加海战中展示了战略的力量。面对数量上的优势，纳尔逊通过分散舰队，直接冲击敌军，打破了敌人的阵型，最终取得了决定性的胜利。这场胜利确立了英国的海上霸权。

战略并不是关于愿景、领导或规划的模糊概念，而是要识别并解决关键问题。领导者的职责是确定前进道路上的障碍，并制定方案来克服它们。战略在企业、国家安全等多个领域都至关重要。

然而，很多人把战略和空洞的宣传等同起来。例如，有公司的首席执行官在会议上大量的展示了公司的愿景，但缺乏实际的战略。传说中的雷曼兄弟公司在房地产市场达到顶峰后，没有意识到挑战的本质，继续追求增长，最终导致了灾难性的破产。

2003年，美国入侵伊拉克，布什政府希望伊拉克迅速过渡到民主体制。但由于缺乏连贯的战略来应对暴乱，美军付出了沉重的代价。直到2007年，彼得雷乌斯将军提出了一个切实可行的战略，将重点转移到保护平民上，这才有效地改变了战局。

在商业领域，战略经常被误解为成功或抱负的同义词。但实际上，战略应该是指导组织实现目标的路线图。如果战略只是设定目标，而没有具体的行动计划，那么它就失去了意义。

坏战略往往回避关键问题，试图同时满足多种冲突的利益，结果往往是失败的。好的战略需要集中资源和行动，明确目标和行动方案。如果一个战略没有明确的行动计划，那么它就不是一个真正的战略。

好战略有三个核心要素：调查分析、指导方针和连贯性活动。坏战略往往缺乏这些要素，导致资源和行动无法集中解决问题。

领导者需要制定好战略，而不仅仅是有魅力和愿景。战略应该是领导者用来解决实际问题的工具，而不是空洞的口号。通过制定好战略，组织可以更好地应对挑战，实现目标。

战略的核心思想是利用自己的强项来对付别人的弱点，也就是找到机会发挥自己的优势。现代战略的概念还包括了潜在的优势，也就是我们今天所说的“竞争优势”。有些优势是先到先得的，比如规模经济、范围经济、网络效应、商誉、专利、品牌等等。这些优势都很重要，但是很多分析却忽略了两个天然的优势来源：

1. 协调一致的战略：好战略不仅能利用现有的优势，还能通过设计的连贯性创造新的优势。但很多企业，不管大小，都做不到这一点，它们往往追求多个互相矛盾的目标。

2. 转换视角创造新优势：用新的视角看问题，可以让你对优势和劣势有新的认识。这种新视角可以改变整个游戏规则，很多有效的战略都是这么来的。

如果一个组织的领导者没有好战略，可能是因为他们觉得好战略没必要，但更多时候是因为坏战略的存在。坏战略就像劣币驱逐良币一样，把好战略挤走了。用坏战略的领导者不仅目标选错了，执行方法有问题，对战略的概念和运作方式的理解也错了。

简单来说，好战略就是明确目标，集中资源，行动一致，而坏战略则是目标模糊，资源分散，行动混乱。理解好战略和坏战略的区别，可以帮助我们更好地制定和执行战略。

好战略的魅力在于它能够直接针对核心问题，采取专注和协调的措施来解决。

就像乔布斯那样，他没有设定什么高大上的收入目标，也没有滔滔不绝地讲述苹果的未来愿景，更没有盲目地进行改革。他所做的，是调整了苹果的整体商业逻辑，让它通过有限的途径销售简化的产品。

好战略的特点是连贯性、协调性、指导性和实质性。

它专注于实现一个重要的目标。但大多数情况下，很多组织并没有这样的好战略。它们有的是一堆目标和行动，这些目标和行动之间缺乏连贯性，除了“再砸点钱、再加把劲”之外，没有一个清晰的策略来指导如何取得进步。

简单来说，好战略就像是一张清晰的地图，指引着你向着目标前进。而没有好战略的组织，就像是在没有地图的情况下乱闯，虽然也在前进，但往往效率低下，甚至可能南辕北辙。

苹果公司的好战略

1995年，微软推出了Windows 95操作系统，苹果公司的日子开始不好过。1996年，《商业周刊》杂志封面上用苹果的商标来讲述美国偶像的陨落。那时，苹果的CEO吉尔·阿梅里奥为了生存，裁员、重组产品线，但情况并没有好转。

阿梅里奥把产品分成了几个类别，还增加了互联网服务部门。《连线》杂志提出了一些建议，比如把苹果卖给IBM或摩托罗拉，或者利用苹果在学校市场的优势。华尔街的分析师们则希望苹果能和索尼或惠普合作。

到了1997年，苹果离破产只有两个月了。这时，苹果的联合创始人史蒂夫·乔布斯回到了苹果，成了临时的CEO。虽然粉丝们很高兴，但商业界对乔布斯的回归并没有太大期望。

但乔布斯很快就扭转了局面。他没有去开发高端产品，也没有和太阳微系统公司合作，而是采取了一些出人意料但又合理的措施。他把苹果的规模和业务范围缩小到了合适的程度，保证了盈利。他大刀阔斧地重组了苹果，只保留了核心部分。

乔布斯还利用了微软的担忧，让微软向苹果投资了1.5亿美元。他减少了苹果的产品型号，剥离了打印机和外围设备业务，减少了工程师和软件开发人员的数量，减少了经销商数量，把制造业务转移到了中国台湾。这些措施大大简化了苹果的供应链，减少了库存。

乔布斯还建立了一个新的网站，直接向消费者销售产品。他的这些举措既包含了商业常规，也有很多出人意料的地方。

乔布斯的战略之所以有效，是因为他通过聚焦和协调的措施，直接解决了最根本的问题。他没有宣布宏伟的收入目标，也没有像救世主那样描述苹果的未来，而是调整了苹果的整体商业逻辑。

乔布斯在等待下一个大机遇。他没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有说通过某些手段就能让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，并且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。

乔布斯的战略是明智的，因为苹果当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生。他后来推出的iPod、在线音乐和iPhone都证明了这一点。

沙漠风暴行动

1991年的海湾战争“沙漠风暴行动”是战略聚焦化的一个经典例子。当时，人们普遍预计这将是一场漫长且伤亡惨重的战争，因为伊拉克军队在科威特建立了坚固的防御工事。但美国指挥官诺曼·施瓦茨科普夫将军却采取了一个出人意料的聚焦化战略。

施瓦茨科普夫的计划是先用空中打击削弱伊拉克军队的战斗力，然后秘密调动大量部队进行迂回包抄，而不是直接进攻。当全世界的目光都集中在科威特南部的多国部队时，25万大军已经被秘密调往科威特西部，并迅速北上进入伊拉克南部的沙漠地带。这支部队的“左勾拳”行动，成功地打击了伊拉克共和国卫队的侧翼，而南部的多国部队则作为诱饵，吸引伊拉克军队的注意力。

这个战略的成功在于它的简单和专一，这在当时的复杂局势中显得尤为突出。施瓦茨科普夫需要协调空军、海军陆战队、陆军等多个作战单位，以及多个盟国的利益。他必须压制各方的抱负和愿望，集中资源实现战略目标。

这场战争的结果是，伊拉克军队被迅速击败，多国部队的伤亡远低于预期。这证明了好战略的力量：通过聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

施瓦茨科普夫的战略之所以出人意料，是因为它与常规思维相反。大多数组织倾向于分散资源以满足各种利益，而不是集中资源解决关键问题。因此，当一个组织像苹果公司或美国陆军那样集中力量时，我们会感到惊讶。

好战略要求领导者做出选择，决定哪些事情要做，哪些事情不做。这需要勇气和决心，因为这意味着要对许多利益说“不”。但正是这种选择性和集中性，使得战略能够有效地实现目标。

要找到别人忽视的机会或者漏洞，从而确定关键目标并建立优势，这并不容易。这需要我们跳出常规的思维模式。虽然不是所有好战略都这么干，但那些能够转换视角看问题的好战略往往能带来巨大的优势。

这种能力，就是洞察到优势和劣势的来源。当我们换个角度看问题时，就可能发现新的机会和风险。这种新视角可以完全改变我们对竞争环境的看法，很多有效的战略就是这么来的。

简单来说，就是要学会换个角度看问题，这样我们就能发现别人看不到的东西，找到新的优势，抓住别人错过的机会。

一个小石子的启示

在公元前1030年左右，有个叫大卫的牧童打败了一个叫做歌利亚的巨人。当歌利亚从敌人的队伍里走出来挑战时，国王扫罗的士兵们都害怕得不敢上前。歌利亚特别高大，身高超过9英尺，他拿着的矛像织布机的轴一样粗大，身上的铜盔甲在阳光下闪闪发光。

大卫那时候还小，不能像他的哥哥们那样成为士兵，但他决定接受歌利亚的挑战。扫罗王最初想劝大卫放弃，因为大卫年轻，而歌利亚是个经验丰富的战士。但最后，扫罗王还是给了大卫一套盔甲。不过，盔甲太重了，大卫穿着它行动不便，于是他决定不穿盔甲，就穿着牧童的衣服去迎战歌利亚。

当大卫靠近歌利亚时，他手里拿着一颗小石子，用他的投石器射了出去。石子击中了歌利亚的额头，歌利亚立刻倒地身亡。大卫随后走到歌利亚身边，割下了他的头。敌人看到这一幕，吓得四处逃散。

这个故事告诉我们，战略就是利用自己的优势去攻击对方的弱点。一开始，扫罗王担心大卫和歌利亚之间的实力差距。但当我们听到大卫用小石子击倒歌利亚的那一刻，我们意识到，大卫的年轻和敏捷，以及他对投石器的熟练使用，都是他的优势。同时，大卫放弃了盔甲，因为他知道盔甲会减慢他的速度，而且如果被歌利亚打中，盔甲也保护不了他。

最后，我们发现歌利亚的一个致命弱点——他的盔甲没有保护到额头。大卫的投石器可以从远处准确打击，这让歌利亚的体型和力量优势变得毫无用处。

从这个故事中不难看出，我们对优势和劣势的固有看法可能并不准确。从这个故事中，我们学到的不仅仅是如何灵活运用力量，还有如何在特定情况下发现和创造决定性的力量对比。要发现别人的疏忽或缺陷，找到关键目标并创造优势，这并不容易，只有跳出常规思维，我们才能有所领悟。虽然不是所有的好战略都符合这种观点，但符合这种观点的好战略确实能带来巨大的优势。

沃尔玛的好战略

沃尔玛的成功故事始于1986年，其创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。沃尔玛如今遍布全球，业务扩展至欧洲，成为世界上收入最高的公司。然而，早期的沃尔玛更像是一个充满活力的挑战者，而非今日的商业巨头。

沃尔玛的成功引发了一个讨论：它为何如此成功？

事实上，是沃尔顿打破了常规，将大型商店开设在小镇上。以特价商品、高效的计算机库存与物流管理系统、不受工会限制和低管理费用著称。

讨论中，人们提到了沃尔玛商店的规模、小镇的规模、物流系统如何运作，以及沃尔玛如何降低管理费用。通过这些信息，可以描绘出沃尔玛的高效配送系统。

然而，沃尔玛在接下来的十年里如何打败了零售巨头凯马特？这个问题，让人们意识到，仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，并不能看到事情的全貌。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿的因素。

沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特，它曾是折扣零售业的领头羊。20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。

沃尔玛和凯马特在20世纪80年代初期都安装了条形码扫描器，但沃尔玛似乎从中获得了更多益处。沃尔玛建立了自己的子信息系统，利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。

传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在1984年，这个系统大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。

安迪·马歇尔

在20世纪90年代中期，安迪·马歇尔作为美国国防部净评估办公室主任，他的工作是全面思考美国的安全形势，这是一个极具挑战性的任务。他和许多人一样，对战略规划如何影响战略结果很感兴趣。他解释了冷战时期美国军方与国会之间的预算过程是如何导致反应性思维的。美国的国防计划逐渐受到年度财政预算的制约。每年，参谋长联席会议都会评估苏联对美国的威胁，主要是评估苏联当前以及未来的武器库存。接下来，五角大楼会针对苏联的威胁制定出应对方案，然后向国会申请经费。国会通常会拨给国防部一部分经费，这种预算过程往往循环往复。

在这种预算过程中，国防部是以应对苏联威胁为由申请国防经费的，这就导致美国的行动都是针对苏联的优势而展开的。从美国一方的角度来看，苏联的优势就是对美国的威胁，而不是为了利用苏联的缺点和不足。美国有战争战略，能够给苏联带来灾难的战略，却没有一个战略计划指明如何同苏联进行长期竞争。

马歇尔解释说，这份文件《在持久的政治军事竞争中同苏联在军事领域进行角逐的战略》是在1976年，福特政府后期制定出来的。这份文件对美苏局势进行的深刻分析对“防御”这个概念提出了新的定义，这是一种巧妙的转变。这份文件提出，在与另一方进行实际接触时，一个国家应该寻求机遇发挥自己的一种或多种独特能力，以期在具体领域和整体上获得竞争优势。

接着，该文件指出，美苏竞争的关键在于技术领域，而美国在这方面拥有更多的资源和更强的研发能力。最重要的是，该文件指出，拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本。该文件着重提出美国应该大力投资于某些技术，因为苏联如果对此采取应对措施，就会付出惨重的代价，而苏联的应对措施也不会增强其攻击能力。

比如，提高导弹的精度或改善潜艇的静音效果会迫使苏联投入原本就已稀缺的资源加以应对，而苏联对美国的威胁也不会增加。如果美国加大对某些系统的投资力度，把苏联的系统甩在后面，苏联就会被迫耗费财力。有选择性地大力宣传某些新技术也会收到同样的效果。

马歇尔和罗奇提出的思想突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑。其思想很简单，美国应该发挥自身优势，攻击苏联的弱势，同苏联展开真正的竞争。这份文件没有复杂的图表，没有抽象的公式，也没有充满缩略词的花哨术语，只有一个想法和一些落实这个想法的措施，以极其简单的方式发现了一种形势下的潜在力量。

1990年，，形形色色的修正主义者还没有开始重写历史，但苏联显然已经摇摇欲坠了，因为它耗费过大，超出了自身的承受限度，致使经济、政治、军事全面破产。

相形之下，美国拥有精度更高的导弹，集成电路产业逐渐崛起，与苏联的技术差距越拉越大，在欧洲部署了导弹防御体系，罗纳德·里根总统提出了“战略防御计划”，投入巨额资金改善水下监听技术，所有这些都给苏联造成了极大的压力，迫使其投入巨资追赶美国。然而，与此同时，苏联可用的资源已经十分有限：沙特阿拉伯和英国（北海油田的开发）共同压低了国际石油价格，导致苏联失去了增加外汇的渠道，而欧洲人也不急于从苏联购买石油。苏联封闭的体制和地位增加了获取西方技术的难度。此外，苏联在阿富汗的战争耗费了巨额资金，并使其失去了内部的政治支持。

几乎所有力量和事件的背后都体现出了马歇尔和罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑，即动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

总结起来就是：确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。

马歇尔和罗奇的分析中罗列了美国和苏联的一系列优势与劣势，这种优势与劣势的罗列并不是新鲜事物，传统的应对之道就是加大投入力度，让力量对比朝着有利于自己的方向转变。然而，就像沃尔顿一样，马歇尔和罗奇也有深刻的见解，发现了隐藏在形势下的潜在力量，而一旦得到落实，那将会是一个更加有效的竞争之道。

总结

我们从历史和现代的案例中看到，无论是英国海军上将纳尔逊在特拉法尔加海战中的英明决策，还是苹果公司在乔布斯领导下的战略转型，抑或是沃尔玛通过创新的供应链管理取得的市场领导地位，好战略总是能够集中资源和努力，直接针对核心问题。

我们还认识到，好战略的三个关键要素是调查分析、指导方针和连贯性活动。这些要素共同作用，帮助组织在复杂多变的环境中保持清晰的方向和有效的行动。相比之下，坏战略往往回避关键问题，试图同时满足多种冲突的利益，结果常常是资源的浪费和目标的迷失。

此外，我们了解到，战略的力量来源于对自身优势的利用和对竞争对手弱点的攻击。这种能力需要我们跳出常规的思维模式，从不同的角度审视问题，发现别人忽视的机会或漏洞。正如大卫与歌利亚的故事所展示的那样，战略的巧妙运用可以在看似不可能的情况下取得胜利。

沃尔玛的案例则向我们展示了如何通过创新的商业模式和技术应用，在一个看似饱和的市场中创造出竞争优势。而美国在冷战时期的战略调整，则说明了如何通过技术优势和创新思维，在长期的对抗中取得决定性的胜利。

总之，通过这些案例和分析，我们更加确信，无论是在商业世界还是军事领域，一个精心设计和执行的好战略都是通向成功的关键。

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