商业环境发生了什么大变化？
低流量低欲望时代，我们如何有效增长？
在商业发展的不同阶段，从黄金时代到白银时代、青铜时代，再到现在的低流量时代，对企业战略、品牌建设和产品开发的精细化和科学化要求越来越高。
在这个时代背景下，老板的认知水平不仅是企业增长的动力，也往往成为企业增长的上限。
面对“低流量、低欲望、K型消费”的挑战，以下是14个增长解决方案，旨在帮助企业在低流量时代生存和增长：
1. 超级战略：老板需要培养大格局的心智模式，扩大认知边界，以实现战略上的变现。
2. 战略勤奋引领战术勤奋：老板需要制定清晰的增长战略地图，确保战略上的勤奋引导战术上的勤奋。
3. 超级商业模式：老板应考虑如何通过降维打击引领竞争，进攻可能是最好的防守。
4. 核心能力：老板需要确保企业的核心能力能够成为利润的护城河，既要能攻也要能守。
5. 客户感知价值：老板应从产品价值观转向客户价值观，确保交付的价值是客户所感知的。
6. 框架效应：老板可以利用认知心理学中的框架效应来提升营销的效率和效果。
7. 核心能力驱动增长：老板应利用核心能力推动企业持续增长。
8. Know-how技术诀窍：老板需要在内部挖掘并规模化推广大量的技术诀窍，以驱动战术级增长。
9. 超级品牌：老板应着力打造品牌资产，促进客户复购。
10. 超级品类：老板应将品牌与品类有效融合，构建社会级的流量入口。
11. 好产品：老板需要建立一个科学有效的产品增长体系，确保产品既有硬实力也有软实力。
12. 好生意：老板需要将好产品转化为好销售，创造陌生的满意和熟悉的意外。
13. 低附加值产品：老板需要有战略决心和落地能力，帮助低附加值产品跳出内卷。
14. 引领客户进入高价值空间：老板应持续引领客户实现价值升级，进入高价值空间。
这些解决方案都是个性化和共创的战略课题，它们构成了在低流量时代的大战略观、大品牌观和大产品观。
正如管理学大师德鲁克所说，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。因此，一个有远见和创新精神的老板，必须从大战略观、大品牌观、大产品观出发，系统地提升自己的认知。
一个CEO要想从优秀变成卓越，他需要不断拓宽自己的视野，创造自己独特的商业语言，并且建立起一套科学的商业体系。
1. 宏观增长战略
首先，我们要弄清楚是什么关键因素在影响我们品牌的增长。这包括一个核心的价值创新能力和三个价值驱动因素：市场趋势、核心竞争力和商业模式的优势。
当我们对这些有了清晰的认识后，下一步就是确定增长的战略路径。我们通常将这些路径分为两个大类：外部资源的增长和内部效率的提升。
在当前这个流量稀缺的时代，我们品牌的关注点应该从单纯的增长转向如何提高效率。这就像是从向外扩张转向向内复制。
2. 中观增长策略
如果我们的核心竞争力很强，我们可以在外部资源增长上采取战略性增长和营销性增长；在内部效率增长上，我们可以专注于运营效率和产品创新。
如果我们对如何做（know how）有深刻的理解，我们可以在外部资源增长上采取品牌策略、品类策略和爆款产品策略；在内部效率增长上，我们可以专注于构建流量池、内容池和客户池。
这就是在流量稀缺的时代，我们在中观层面可以采取的四种增长类型和六种增长策略。这取决于我们的核心竞争力和我们对如何做的理解。
3. 微观增长指标
一个好的目标应该是符合SMART原则的，即具体、可衡量、可实现、相关且有时限的。
增长如果只停留在定性层面，那么在实际操作中就很难达到预期的效果。
因此，在微观层面，我们应该关注四个整体指标（品牌价值、品类资源、业务逻辑、财务成果）和六个具体指标（市场份额、内容份额、心智份额、商品效率、渠道效率、客单价效率）。
4. 案例解析
我们来看星巴克和瑞幸的案例。在宏观增长战略上，星巴克因为咖啡市场的增长、成功的开店模式和第三空间的品牌价值而获得了很多优势。而瑞幸则在星巴克的高端市场掩护下，抓住了中端市场的机会，采取了更小面积、快速取走、类似便利店的门店模式，这些都是它的模式优势。瑞幸的数字化产品和客户服务也是它的核心竞争力。
在中观增长策略上，星巴克更注重战略性和运营性增长，而瑞幸则是全方位发力，包括战略性、营销性、运营性和产品性增长。星巴克主要依靠品牌和流量池策略，而瑞幸则专注于奶咖市场的品类策略和爆款产品策略。
在微观增长指标上，星巴克作为高端品牌，其品牌价值和业务逻辑非常清晰，目标客户中的品牌心智份额和门店渠道效率也很稳健。瑞幸作为后来者，将品牌价值和品类资源的商业价值很好地结合起来，其爆款产品的心智份额和商品效率明显高于行业平均水平。
最终，星巴克在价值竞争上领先，而瑞幸在价格竞争上领先，两者在不同的市场定位上展开了竞争。
只有深挖核心能力，战略才能落地
1、战略比战术更重要
我们常说，不要只是忙忙碌碌，却忘记了为什么要这么做。战略思考很重要，但也不能只是空谈，要能够落到实处。
有时候，我们可能会陷入“看起来很努力”的陷阱，但实际上并没有解决根本问题。这就是所谓的“不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰”。
2、如何让战略落地
战略思维很容易变得抽象和理论化，导致难以实施。为了避免这种情况，我们需要有一套系统的方法来梳理和实施战略。
我们通常使用“五看三定”这个工具来帮助我们进行战略梳理。
3、MBB一点通五看三定：
五看：
全局解：从整体角度审视问题，看看是否有全局性的解决方案。
对标解：看看行业内其他成功的企业是如何解决类似问题的。
对手解：分析竞争对手是如何应对这个问题的，我们可以从中学到什么。
对友解：看看合作伙伴或行业内的朋友是如何处理这个问题的。
本质解：深入挖掘问题的本质，找到最根本的解决方案。
三定：在找到问题的本质解决方案后，我们需要明确三个关键点：
战略定位：确定企业在市场中的定位，明确我们的核心竞争力和发展方向。
产品定位：明确我们的产品或服务在市场中的定位，以及如何满足目标客户的需求。
品牌定位：塑造和传达我们的品牌形象，让目标客户了解我们的品牌价值和特点。
通过这样的方法，我们可以确保战略不仅仅是空谈，而是能够真正落地到实际的业绩提升上。这样，我们的战略才能真正引领战术，实现企业的持续增长。
4、关于核心能力
核心能力是企业能够持续成功的关键。如果一个企业的产品和别人的没什么区别，那它就没有真正的核心能力。核心能力应该是能够指导实际行动，并且可以衡量的。
5、核心能力的三个要素
核心能力可以用一个简单的公式来表示：核心能力 = 前置优势 × 中置优势 × 后置优势。
前置优势：这就像是起跑时的领先。它包括了企业在战略规划和关键企业要素（如技术、人才、品牌等）上的优势。这种优势可以帮助企业在竞争中抢得先机。
中置优势：这是指在比赛过程中的效率。它包括了企业如何有效利用外部资源（比如供应链、市场渠道等）和内部资源（比如员工技能、企业文化等）。这种优势可以让企业在执行过程中更加高效。
后置优势：这是指比赛结束后的收获。它包括了企业通过长期专注在某个领域所积累的优势，比如品牌忠诚度、市场垄断地位等。这种优势可以帮助企业在未来的竞争中保持领先。
6、核心能力的实战应用
核心能力不应该只是理论上的概念，而应该是可以实际应用，并且能够通过数据来衡量的。这意味着企业需要有明确的指标来评估自己的核心能力，并据此来制定战略。
7、避免空谈战略
有时候，企业可能会有很多好的想法和目标，但如果这些想法和目标不能转化为实际的行动和结果，那就只是空谈。核心能力的构建就是要避免这种情况，确保企业的战略能够真正落地，带来实际的业绩提升。
通过这样的分析，企业可以更清晰地认识到自己的优势所在，并且能够有针对性地加强这些优势，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。
战略型增长怎么解码落地
战略级增长的落地是一个复杂的过程，涉及到多个层面的思考和行动。简单来说，我们可以把这个过程分解为战略型增长和营销型增长两个方面。
战略型增长就像是下一盘大棋，你需要有远见和策略。这里有几个关键点：
1. 增量竞争与存量竞争：
增量竞争：就是抢先一步，进入新市场，创造新需求，让别人跟着你跑。
存量竞争：市场已经很拥挤了，但你在某方面做得比别人好，这就是你的竞争优势。
2. 运营竞争与技术竞争：
运营竞争：你的成本控制得好，即使价格低，你还能赚钱，别人就不行。
技术竞争：你有一个独特的技术，别人很难模仿，这样你就可以卖得更贵。
3. 流量竞争与用户竞争：
流量竞争：你能以更低的成本获取流量，即使转化率不高，整体业绩也不错。
用户竞争：在流量稀缺的时代，重视用户留存和复购，用私域营销和CRM系统来降低成本。
4. 价值竞争与格局竞争：
价值竞争：通过数据分析和数字化，提升产品和服务的价值。
格局竞争：有全局视野，能在市场中抢占先机，有强烈的竞争意识。
营销型增长更像是一场精心策划的演出，你需要吸引观众的注意力并让他们参与进来。这里也有几点：
1. 需求管理：了解客户的需求，确保你的产品或服务能满足他们。
2. 场景管理：在合适的场景下，通过营销活动引导客户行为，促进购买。
3. 关系管理：和客户建立良好的关系，提高他们的忠诚度。
4. 认知管理：塑造客户对品牌的认知，增强品牌的影响力。
对于决策简单的产品，主要关注需求管理和场景管理；而对于决策复杂的产品，就需要全面实施这四大管理策略，并且尽量简化决策过程，提高营销效率。
在新消费时代，客户的购买动机更加多样化，除了功能和情感需求，还有内容消费、服务消费，以及与之相关的情绪价值和情感价值。
战略型增长和营销型增长是企业增长的两个重要方面，它们相辅相成，共同推动企业的发展。
好产品，是一切增长的前提
企业的生命活力是其能否成功推出好产品的基石。在讨论好产品之前，我们需要从宏观角度审视企业所处的生命周期阶段。不同的生命周期阶段，企业的特点和需求也不同。
1. 1.0时代：这个阶段的企业可能规模已经不小，但还没有研发出能够带来超过10%销量的大单品。这样的企业需要在产品创新和市场突破上寻找增长点，同时优化内部销售能力。
2. 2.0时代：这个阶段的企业可能规模不大，甚至刚刚起步，但它们在数字化方面有很强的能力。利用平台优势，这些企业能够带领团队实现非凡的成就。
3. 3.0时代：这个阶段的企业在渠道布局上非常强大，拥有大量的连锁门店，销售收入和毛利都在稳步增长。
4. 4.0时代：这个阶段的企业可能处于数字化和智能化的前沿，利用先进的技术来提升效率和创新。
5. 5.0时代：这个阶段的企业具有独特的竞争优势和核心能力，商业模式与行业常规截然不同，能够引领行业变革。
结论是，好产品是企业增长的基础，但好产品的背后需要企业具有旺盛的生命活力。没有生命活力的企业很难创造出真正优秀的产品。企业需要不断地自我革新，保持创新精神和市场敏感度，才能在竞争激烈的市场中生存和发展。
好产品不是偶然产生的，而是通过精心的谋划和规划实现的。五步增长法是构建好产品的一种系统方法，每一步都至关重要：
1. PMF（需求定位）：确保产品能够满足市场上的真实需求，这是产品成功的基础。
2. MVP（产品定位）：开发一个最小可行产品，以验证产品概念并收集用户反馈。
3. GTM（市场优化）：制定有效的市场进入策略，包括定价、推广和销售渠道。
4. BM（模式优化）：优化商业模式，确保产品能够带来可持续的收入和利润。
5. MGM（增长优化）：在产品上市后，持续优化以推动市场增长和扩大市场份额。
正如孙子兵法所说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在产品规划阶段投入更多的精力，可以减少未来在市场中的重大失误，提高成功的可能性。
在规划好产品时，还需要问自己以下7个关键问题：
1. 客户最关心的问题或需求是什么？
2. 客户对产品或服务的直观感受如何？
3. 客户内心真正渴望的是什么？
4. 客户购买决策的主要驱动因素是什么？
5. 客户对品牌和产品的认知和印象如何？
6. 产品为客户提供了哪些独特的价值？
7. 如何吸引新客户并保持现有客户的增长？
通过深入回答这些问题，可以帮助企业避免在产品决策上的重大失误，从而更接近于创造出真正符合市场需求的好产品。
好产品需要通过有效的销售策略来实现其市场价值。销售不仅是交易的过程，更是一个复杂的系统工程，涉及到多个层面的策略和技巧。
下面我们从宏观和微观两个角度来拆解好销售的要素。
1. 在宏观层面，好销售强调的是品牌、产品和销售效果的三合一，即全链路营销。这包括：
声量：通过营销活动和品牌传播，提高产品的知名度和市场影响力。
流量：吸引潜在客户关注和访问，增加产品的曝光率和潜在客户基数。
销量：最终实现销售转化，提高产品的实际销售量。
这种整合营销策略需要企业在不同阶段和不同渠道上进行精心策划和执行。
2. 在微观层面，销售涉及到更具体的策略和执行细节，包括：
三大痛点：
谁会买？：确定目标客户群体，了解他们的购买能力和购买意愿。
为什么买？：理解客户的购买动机，包括需求、欲望和痛点。
买的是什么？：明确客户购买的具体产品或服务特性。
三大进阶：
购买理由：提供强有力的购买理由，使客户认识到产品的价值和必要性。
成交模型：构建有效的销售模型，包括销售流程、策略和工具。
业绩动线：设计业绩增长的路径，包括销售目标、激励机制和评估体系。
三大卖货逻辑：
产品力卖货：依靠产品本身的质量和特性来吸引客户。
商品力卖货：通过商品的包装、展示和促销活动来增加销售。
品牌力卖货：利用品牌的影响力和忠诚度来促进销售。
为了构建一个有效的销售体系，企业需要：
拆解：使用各种商业和认知工具，对销售过程中的每个环节进行深入分析。
重组：将分析的结果重新组合，形成一个协调一致、高效执行的销售策略。
通过这样的宏观和微观拆解与重组，企业可以构建出一个既符合市场趋势又满足客户需求的销售体系，从而实现好产品的市场成功。
在商业和产品开发领域，"大战略观指导下的大产品观"是一种全面和深入的思考方式，它要求我们超越表面现象，深入理解产品的本质和潜在价值。
这种观念强调从多个角度和层面来审视和构建产品，以实现更广泛的市场成功和客户满意度。
认知的三个层面：
1. 问题现象层面：在这个阶段，我们直观地看待产品，即“看山是山，看水是水”。这是对产品最直接和表面的理解。
2. 认知拆解层面：在这个阶段，我们深入分析产品，探索其背后的原理和构成，即“看山不是山，看水不是水”。这涉及到对产品功能的深入理解和市场定位的重新评估。
3. 认知整合层面：在这个阶段，我们将拆解后的认知重新整合，形成更全面的理解，即“重新看山是青山，看水是绿水”。这是对产品深层次价值和市场潜力的全面把握。
在大产品观模型中，产品不仅仅是一个物理实体，它还可以是服务、体验、内容等多种形式。这种观念强调产品作为价值传递的载体，其形态和功能可以根据市场需求和技术创新进行调整和扩展。
不同的品牌和市场环境可能需要对大产品观模型进行适当的调整，以适应特定的市场需求和品牌定位。这种微调可能涉及到产品特性、市场策略、客户服务等方面。
通过这种全面的大产品观，企业可以更好地理解市场和客户需求，开发出更具竞争力和吸引力的产品，实现长期的市场成功。
总结
当前商业环境的特点：
1. 低流量：客户购物路径发生根本性变化，传统的货架商业和目的性购物占比下降。
2. 低欲望：客户交易逻辑出现二元结构性变化，需要构建“高频低价拉新客+低频高价拉复购”的运营架构。
3. K型消费：价格竞争和价值竞争两个维度都被强化，导致中间价格带和中产消费双向塌陷。
增长需求的企业类型：
上市公司：需要持续增长以维持市值。
拟上市公司：在资本市场窗口期需要展示最佳增长状态。
大零售品牌：依赖渠道商和加盟商，需要持续增长以避免走向平庸。
技术红利企业：需要在短期内利用外部资源实现爆发式增长。
头部品牌：需要跟进增长以获得符合市场地位的份额。
创新品牌：需要在控制风险的前提下，做轻资产重营销增长。
传统业务：需要判断是否开辟第二增长曲线。
增长创新的底层逻辑：
大公司：寻找隐性客户，即那些尚未被充分服务或认识到的客户群体。
小公司：寻找隐性需求，即市场上未被充分满足的需求。
成功案例与反向例子：
波司登：通过品牌和品类双驱动，找到羽绒服的隐性客户（防晒衣）。
今麦郎：通过品牌和品类双驱动，找到自然水的隐性客户（凉白开）。
可口可乐：通过品牌和爆品双驱动，结合超级品牌和大单品（雪碧）。
瑞幸：通过品类和爆品双驱动，推出战略大单品（酱香拿铁）。
反向例子：
三顿半咖啡：尽管在挂耳咖啡和冷萃咖啡上有特色，但在品类塑造上未能持续打通品效销。
足力健：尽管品类与品牌相等，但在互联网时代的精细化运营和流量成本上还未找到可持续增长模式。
低流量时代的策略：
从增长到增效：注重效率和效果。
从货架到内容：重视内容营销和客户体验。
从定位到找人：从产品定位转向找到并理解目标客户。
认知投资的重要性：
投资于认知升级，以适应未来3年的业绩增长需求。
成为时间的复利者、趋势的同行者、优势的创造者。
[ END]
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