从能力学派的百花齐放洞察新的商业机会

文摘 2024-10-21 07:30 新疆

佳能挑战施乐

1970年，佳能公司推出了一款叫NP1100的普通纸复印机，售价88万日元。这款复印机的技术打破了施乐公司严密的专利壁垒。这是佳能自1962年提出多元化经营策略以来，一小群研究人员经过8年努力的成果。

施乐公司的客户主要是大企业，佳能则巧妙地选择了中型企业作为切入点。到了1982年，佳能又推出了PC-10小型三色复印机，售价24.8万日元，这次他们又把小微型企业拉到了自己的客户名单上。

1962年的时候，施乐在普通纸复印机市场上手握600项专利，他们通过出租机器（这需要很多资金）来赚钱，建立了一个号称“20年不破”的商业模式。那时候，没人能跟施乐正面硬刚。普通纸复印机市场虽然增长很快，是个“盈利性市场”，但想在这个市场里分一杯羹几乎是不可能的。

所以，当时很多人觉得佳能挑战施乐就是不自量力。但佳能不仅做到了，还成功地从相机制造商转型为办公设备制造商，一跃成为世界级企业。

佳能的高层当时是这么想的：“施乐独占的市场对我们来说是个天大的机会。因为其他公司都进不去，如果我们能进去，那市场份额至少就是一半。”

以技术挑战三巨头的本田

1959年，本田公司带着他们的高新技术闯入了美国市场。经过一番艰苦的努力，他们居然取得了意外的成功。1962年，本田开始造汽车，到了1970年，他们开始在美国本土卖车。从福特T型车开始卖（1908年）以来的60年里，美国的福特、通用、克莱斯勒（后来还收购了美国汽车公司）已经成了美国人的老朋友。对于那些习惯去已有的汽车销售店、手头宽裕的顾客来说，他们可看不上日本制造的小型车。在他们眼里，这些车质量不够好，就是些“便宜货”。而且，从公司规模上看，当时的通用汽车公司是本田的68倍，即使是三巨头里最小的克莱斯勒，也比本田大13倍。从理论上说，本田想在美国市场分一杯羹，那是不可能的。

但本田公司没放弃。他们在日本市场还没干过丰田、日产呢，就敢去美国这个更大的市场闯荡。巧的是，当时美国国会通过了《清洁空气法案》（1970年），要求汽车制造商在五年内把尾气排放量减少到原来的十分之一。美国的三大汽车巨头都说“不可能”。但本田宗一郎觉得这是个机会。以久米是志为首的技术团队，包括入交昭一郎等人，他们研发出了CVCC引擎，这是世界上第一个（不用消声器等后处理设备）就符合清洁空气法案的引擎，技术实力让全世界都刮目相看。

接着，1973年全球爆发了石油危机。本田的小型车因为省油、尾气少，开始受到关注。就这样，本田在美国市场站稳了脚跟，获得了生机。

打破本地生产的界限

1977年，哈佛商学院的教授理查德·鲁梅尔特问他的MBA学生们一个看似简单的问题：本田该不该进军全球汽车产业？那些回答“应该”的学生，他给了不及格。他的理由是：市场已经饱和，日本和欧美已经有很厉害的竞争对手，本田在汽车制造上几乎没经验，而且也没有汽车销售的渠道。毕竟，那时候本田和汽车巨头们的规模还差得远。

但就在那一年，本田这个日本公司在俄亥俄州建了个摩托车生产工厂，5年后，也就是1982年，这个工厂已经开始生产汽车了。这个决定是在公司内外好多人质疑“真的能在美国生产吗”的情况下做出的。入交昭一郎带领的生产公司HAM（Honda of America Manufacturing）把员工叫做“同事”，而不是“员工”，他们把本田的哲学和生产理念带到了当地，创造了“本田之路”，实现了超高的生产率和产品质量。

本田真正开始赢的时候，是在1976年。当时本田的管理层受邀参观福特汽车的新工厂，他们一边感叹工厂的规模，一边发现福特的生产方式太老了。那时候，本田已经用机器焊接和换模一体化生产，不再依赖大量人力，生产效率很高。

鲁梅尔特在1977年写的MBA讲义里说“本田不应该以汽车走向世界”，但8年后的1985年，他老婆的车换成了本田。因为本田的车质量好，大小合适，价格也合适。

本田摩托车的成功可看作是定位学派的范本

说到日本企业的成功，本田在美国摩托车市场的成功故事经常被提起，而且它还打破了定位学派的一些传统观念。在日本国内，虽然本田起步晚，但是凭借强大的技术实力，很快就在市场上占据了一席之地。这一切都要归功于一款50cc排量、四冲程发动机的摩托车——“超级幼兽”。这款车特别轻，连瘦弱的小伙子都能单手提起来（因为它没有离合器），穿裙子的女士也能轻松骑（因为油箱在座位下面），而且价格还特别亲民。那时候，杂志上的广告到处都是这款车的身影。到了1959年，这款车在美国推出时，本田的摩托车年产量已经达到了28.5万辆，稳坐日本第一摩托车生产商的宝座。

但在美国，当时流行的是排量500cc以上的中大型摩托车，基本上都是美国本土的哈雷戴维森，还有一些是从欧洲进口的。本田很有创意地开辟了小型摩托车市场。通过“Nicest People”的大力宣传，“超级幼兽”在美国非常受欢迎。在日本市场的销售量为“超级幼兽”提供了价格和品质上的支持，让它在竞争中占据了压倒性的优势。仅仅5年之后的1964年，每两辆在美国销售的摩托车中就有一辆是本田摩托。而且，本田不仅在小型摩托车上卖得好，在中大型摩托车领域也扩大了自己的市场份额，先是超过了进口车领先者——英国的Triumph，然后又把本土品牌哈雷戴维森从冠军宝座上拉了下来。

英国政府看到本国摩托车产业的危机后，委托波士顿咨询公司进行分析。波士顿咨询公司在1975年的报告中，用经验曲线和市场细分、小型与中大型摩托的共同成本等手段，生动地描绘了本田的快速发展机制。本田利用基于经验曲线的成本领先战略，成功地创造了新的市场（美国的小型摩托市场），然后又利用经验曲线，成功地席卷了旧有的市场（中大型摩托市场）。

可惜的是，这份报告并没有能挽救英国摩托车产业，Triumph最终还是消失了。但这份报告作为定位学派的企业·事业战略的典型范例，被商业学校的教材广泛使用。

帕斯卡尔的“本田效应”在能力学派中的作用

1984年，在美国西海岸，麦肯锡公司的理查德·帕斯卡尔发表了一篇引起轰动的论文《战略的视点：本田成功背后的故事》。帕斯卡尔研究了日本企业，采访了本田的6位管理人员后，得出了一个让人惊讶的结论：本田当时其实并没有一个明确成型的战略。本田的“战略”是在无数次失败中摸索出来的。

帕斯卡尔还指出，波士顿咨询公司的报告把事情看得太简单了，这是典型的西方线性思维。他把这种现象叫做“本田效应”，意思是看到本田成功了，就认为它的过程也一定很完美，这其实是一种“光环效应”。他的论文《战略的视点》揭示了本田管理者们的试错法和缺乏分析和计划的运营方式。

为什么要在美国卖小型摩托车？帕斯卡尔发现，本田最初是不想被美国人看轻，所以选择了卖中大型摩托车，但销量不好，而且因为使用习惯不同，故障频发，处理起来很麻烦。后来，员工骑的超级幼兽意外地受欢迎，本田才决定正式销售它，结果真的成功了。

怎么决定销售目标的？本田的人说是凭直觉，当时觉得应该能达到欧洲进口车的10%吧。为什么选择了美国而不是欧洲？其实也没什么特别的战略，就是想试试在摩托车的主要产地能做得怎么样。

帕斯卡尔的“本田效应”强调了“人的因素”和“创造性”的重要性，这对定位学派推崇的大泰勒主义——认为一切都可以通过分析来了解——提出了挑战。

佳能以能力决定定位

佳能虽然有多元化的决策和长期经营计划，但它们选择市场时，并不是看哪个市场能赚钱，或者哪个定位有利可图，而是挑那些看起来很不好进的大市场。选完市场后，剩下的就看佳能自己的本事了。如果佳能有本事跨过市场的门槛，那就能活下来；要是没那本事，那就得死。其实应该说反了：佳能有各种各样的能力，它们就是用这些能力去找市场，然后决定进复印机市场的。这就是能力决定定位的意思。

佳能进的复印机市场，其实也可以看作是另一种电子照片市场，需要光学、电子、机械和化学方面的技术。佳能本来是做相机的，光学和机械技术是他们的强项。至于电子技术，佳能有100名电子技术人员，这些人都是在佳能之前尝试做“听读同步”新业务失败时招来的。这些人后来成了开发世界上第一台自动曝光单反相机AE-1（1976年推出）的核心团队，也让佳能成了世界上数一数二的相机制造商。

佳能的战略既不是波士顿咨询公司那种，也不是波特那种。帕斯卡尔写了《战略的视点》之后，波士顿咨询公司的报告书的联名作者迈克尔·古尔德提出了反驳。然后，麦吉尔大学的明茨伯格又对古尔德的反驳提出了反驳。定位学派和能力学派的激烈辩论就这么开始了。

学习戴明统计方法的日本企业

20世纪70年代以后，日本的企业开始在全球崛起，而爱德华兹·戴明这位对日本企业有着重大影响的外国人功不可没。1947年，戴明到日本帮助进行人口普查，他不仅拥有数学和物理学博士学位，还是统计学专家。他的理念是，即使不依赖规模经济，只要提高产品质量就能降低成本，也能让客户更满意。他的方法很快引起了日本科学技术联盟的注意。

戴明多次受邀到日本，向日本的经营者、技术人员和学者讲述他的思想。日本企业深刻理解了他讲的统计性流程控制和品质管理方法，并将其发展成适用于制造现场的质量控制（QC）和适用于企业整体经营的全面质量控制（TQC）。对日本企业来说，称戴明为“科学管理法之父”也不为过。

日本的汽车制造商尤其将这些方法发挥到了极致。到了1980年代，本田在面对美国本土的通用和福特时，虽然规模上有巨大差距，但在生产技术上却超过了它们。同一时期，丰田也采取了不依赖规模的生产率提高策略。大野耐一后来写了《丰田生产方式》，副标题是“超越规模的生产”。

丰田生产系统集合了“看板方式”、“准时制（JIT）”、“标准作业”、“自动化”、“改善”、“可视化”等一系列概念。其中颠覆了欧美企业经营常识的是“库存即是恶”和“以人的能力为核心的生产、改善活动”。这些概念打破了传统的西方式生产管理和分工概念。

在丰田之前，库存意味着“应有的储存量”和“生产与销售活动之间的缓冲与润滑”。但大野等人的想法是，将库存减为0。这样一来，平常被库存掩盖的浪费、不合理、不平均等问题都显现出来了。只要将库存减到极限，品质自然就能提升！库存是掩盖所有“问题”的恶。

丰田还追求员工成为“多能工”，即一个人可以熟悉多种作业。这样一来，员工之间可以互相协作，达成生产的平衡与安定。“改善”活动也是以现场作业人员为中心进行的。这种做法在美国可能会被认为是侵害工程师的工作，或增加工人的劳动量，会引起诉讼。但现在，“改善”已变成了“KAIZEN”，成为了全世界生产现场的共同用语。

日本企业的生产系统已经超越了戴明所教的（统计方法），达到了更先进的程度（以人为中心的生产系统）。这可以说是泰勒主义与梅奥主义的融合。戴明在美国一直名气不大，直到1981年，福特也委托他进行改善品质的活动，那一年戴明已经81岁了。

“7S”诞生

1982年出版的《追求卓越》这本书，对波士顿咨询公司、麦肯锡和波特这些人建立的定位学派来说，是个极大的挑战。

这本书用6个财务指标挑了43家超级牛的公司，讲了它们8个共同的特点：

1. 重视行动和快速决策。

2. 跟客户保持近，了解客户。

3. 鼓励自主性和创业精神，以创新为目标。

4. 注重人，提高生产力和质量。

5. 按照公司的价值观做事。

6. 不放弃基础业务。

7. 组织结构简单，总部小而精。

8. 现场自律，但价值观统一。

这8条里头，有7个成功的关键因素，就是“7S”：

1. 战略（Strategy）

2. 结构（Structure）

3. 系统（System）

4. 人员（Staff）

5. 技能（Skills）

6. 风格（Style）

7. 共享价值观（Shared value）

这本书说，企业要成功，不光要有“硬S”（战略、结构、系统），还得有“软S”（人员、技能、风格、共享价值观）。其他的6个S排成六边形，共享价值观在中间。

从1980年“7S”和那些超级牛的企业的例子出来以后，欧美的企业一边防着日本企业，一边又被这种模式吸引。提出这个概念的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在美国的演讲会上特别火。

定位之外的重要性

彼得斯这些人以前是麦肯锡的咨询顾问。彼得斯一进公司就加入了罗纳德·丹尼尔领导的“强化知识产权”项目。负责“战略”的是弗雷德里克·格鲁克，而彼得斯负责“组织”。彼得斯满世界跑，调查企业及其活动，他发现“只有战略和组织并不能保证企业成功”。这启发了他的同事帕斯卡尔，也就是提出“本田效应”的那位，最后交给上司沃特曼的，就是现在的“麦肯锡7S”。

但是，这个框架在麦肯锡内部不受欢迎。因为它和波士顿咨询公司的经验曲线、市场增长率—相对市场份额矩阵、可持续性成长方程，还有波特的五力分析法都不搭，只有这一个工具，分析不了任何目标。

彼得斯说，在那些超级牛的企业里，是共享的价值观而不是战略或指令在主导经营。他发现一个有趣的结论：如果一个企业管理不是基于战略、组织、工资、人事制度这些硬件方面，而是基于企业文化这种非常软性的方面，那么企业的财务状况一定非常好。

那他是怎么调查分析的呢？即使可以用调查表掌握一部分因素，但他是怎么把这些因素和企业文化与价值联系在一起的呢？企业文化与价值观又是怎么模式化的呢？咨询顾问们都对《追求卓越》的畅销感到困惑。

先不说这些困惑，彼得斯在这本书出版前一年，也就是1981年离职了，沃特曼在这本书出版3年后的1985年离职了。

“麦肯锡7S”和《追求卓越》出现后，又出现了很多同类。第一类是讨论重视能力的经营战略论的可能性，从那以后，能力学派开始兴起。第二类是“企业的统计性调查与故事组合的商业书”类，还有靠写这类书成功的人。他们的成功模式是：写畅销书→每小时5万美元，每年100次的商业演讲→投资调查准备写书→写畅销书。《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯、《为未来而竞争》系列的作者加里·哈默尔、还有《领导力论》系列的作者约翰·科特，这些人是这种模式的领头人。

最后一类是“企业的统计性调查”。他们列举的很多超级牛的企业都迅速走向了没落。帕斯卡尔不满7S概念被“偷走”，在《追求卓越》出版15年后在自己的书里说，“43家公司有一半在5年后就没落，现在能称为超优质企业的只有5家”。

能力学派就是这样起航的，虽然一开始很受欢迎，但后来的命运却很坎坷。

施乐的学习与反击

对施乐来说，1970年代挺难熬的。1970年佳能进了普通纸复印机市场，理光和美能达也跟上了，到了1975年，施乐因为美国的诉讼被迫开放专利使用权。结果就是，施乐的市场份额一路下滑，到1982年只剩下13%了。这十几年里，施乐从市场老大一路跌到谷底。但施乐没认输。他们承认自己在“品质、时间、成本”上不如日本企业，然后开始大搞企业革新。他们引进了“全面质量管理”（TQM），用“标杆管理法”系统地改善业务，从其他部门和其他企业学最好的目标和流程。

1979年，施乐干了一件事：他们把对手的“低价高品质”产品拆开研究了。经营团队对产品的品质和成本又惊讶又困惑，为了搞清楚这是怎么回事，他们派了个小组去日本富士施乐。靠富士施乐帮忙，施乐调查了对手的开发、生产、销售流程，发现他们的失败不是在市场上，而是从生产线上就开始了。他们马上把学来的经验用到生产和物流上，最后用到整个公司，把“标杆管理法”融入所有流程。

施乐从拆对手产品的“逆向工程”开始，把“标杆管理法”用在内部标杆管理（公司内比较）、竞争标杆管理（业界内比较）、功能标杆管理（业界外比较）、一般流程标杆管理（业务外比较）。

比如在仓库业务上，施乐学户外用品商里昂比恩——在品种多的服装仓库里，自动生成配货清单，规定手推车位置，规定包装顺序和大小。这么一搞，施乐的库存成本省了200万美元。他们还学美国运通的账单业务，把客户满意度提高了38%，还把间接业务费用砍了50%，材料配送费用砍了40%，也挺成功的。这些都是向其他行业学的最佳实例。

施乐在其他企业还没意识到的时候，把“标杆管理法”这种改善调查活动体系化，开始了对日本企业的反击。到1989年，施乐的市场份额到了46%，差不多是原来的3.5倍。

西南航空以低成本运营出名，1970年代他们只在本地运营，为了推低价格服务，他们搞了个“15分制”。当时，西南航空的飞机每飞60分钟，就得在机场停45分钟，然后再飞60分钟。如果把停留时间减到15分钟，那运送客人的次数就能多4次。因为燃料费和机场停留费几乎是固定的，所以15分制每次飞行能省约30%的成本。这在业界看来是不可能的。

搞成15分制的是“打破业界流程”的方针和“印地500”。西南航空不搞机票对号入座，只用受理编号记，这样客人就会早点来机场，早点登机。竞争对手的停留时间是50分钟，这标杆管理法就用不上了。他们学了运输业内的很多目标，最后决定学美国最火的赛车运动印地500。印地赛车每跑40圈就要加油，这样就要进赛车站。整个比赛里，赛车站作业最少要4—5次，每次都得争分夺秒。西南航空研究了这个模式后，开始事前准备，开发专用工具，提高熟练度和团队合作，最后实现了15分制的目标。这种跨界学习的方法就是“一般流程标杆管理”的好例子。

1980年，福特亏了15亿美元，快不行了，他们向日本等世界汽车厂商派出了调查小组，从外面学习经验。福特的经营团队详细讨论了包含400个项目的调查结果，逐渐引入了“减少零件数量”“按车种建开发团队”的办法。福特花30亿美元开发的Ford Taurus车型，1985年一上市就大卖。第一代Taurus在鼎盛时期年产100万辆，5年卖了200万辆，成功地救了福特。

长年在施乐负责标杆管理活动的罗伯特·坎普1989年写了《标杆管理法——创造最强组织的工程》，里面说：“施乐的标杆管理法很单纯，就是找最佳实例，在自己公司里实行。”这话成了1995年的《商业流程标杆》的副标题。最佳实例可能就在公司里，也可能在遥远的异国或其他行业。

生产迷斯托克学习洋马

标杆管理主要是提升企业能力的策略，而不是战略。但1988年，一个真正重视能力的战略论出现了，那就是“时基竞争”。这个概念是波士顿咨询公司的乔治·斯托克、托马斯·豪特和菲利普·埃文斯搞出来的。1979年，斯托克在给世界最大的农机具生产商迪尔公司做咨询时，发现了它的合作伙伴洋马公司的高效率：生产率高、产品质量好、库存少、用地省、生产周期短。

几年后，斯托克和波士顿咨询公司的埃文斯聊起了这惊人的高效率。埃文斯说：“斯托克照例说些冲压、成型之类的书呆子话，但其中包含了‘行动更快才能赢得竞争’这样的小点子，我说你别的都别管，就跟我说说这个，于是想法就这么出来了。”测量“时间”这个想法开始是埃文斯提的，接下来的研究工作就要靠斯托克他们不厌其烦的努力了。他们发现，只知道“技能很重要”或者“模仿流程”并不能进行成功的咨询，于是斯托克一边在东京办事处搞研究，一边思考。终于，他创造出了“时基竞争”这个概念，以及“测量一切（非成本）时间”的手法。

时基竞争战略的核心是：

在提升附加值方面，从客户要求到对应完成的时间缩短。
在节省成本方面，缩短所有流程的时间。

丰田和本田已经掌握了这种技术，开发新车型所用的时间是福特和通用的一半，并且能生产数万种低成本、生产效率高的商品。更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品，这就是时基竞争战略。

斯托克对日本企业的研究及其后续的发展，在1988年发表于《哈佛商业评论》的论文《时间：竞争优势的下一个源泉》中初露端倪，并在1990年出版的《时基竞争战略》中展现全貌。

当时，丰田和本田开发一种新车平均需要36个月，美国企业则需要60个月。这个差别并不是由毅力与长时间劳动而造成的。真正的原因在于，相关部门（企划、开发、制造、原料配送方、零件生产等）在尽可能早的阶段分享情报，减少无谓的环节，将可以同时进行的工作进行，这就是日本企业“使用时间”的方法。

克莱斯勒公司采用了这种方法，成功地将接下来的4种车型生产的时间缩短了25%，耗费成本降低了30%，并使得它们成为了畅销的商品。时基竞争战略不仅可以用在制造领域。瑞典的卡罗林斯卡大学医院依靠这种战略，将手术前检查的时间从几个月缩短到几天，建立了非常精确的手术日程表。并且，它的成本也大大下降了。

附加值的提升（差别化）与成本的降低（成本领先），并不像波特提出的悖论那样，而是实现同样目标的时间缩短。

麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力论战略的大门，波士顿咨询公司则以“时基竞争战略”这种跨越能力论和定位论的形式穿过了这扇大门，并且还是以可测定、可分析的模式。这之后的几年，波士顿咨询公司在全世界（除日本）的办事处都因时基竞争战略而热闹起来。这可以说是令推崇大泰勒主义的波士顿咨询公司大大活跃了一把。

唯一的遗憾，就是它被卷入了之后兴起的“再造革命”。这引起了不小的骚乱。

超过300万册的最佳销售：《企业再造》

迈克尔·哈默，一个从麻省理工学院毕业的勤奋工程师，在1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，叫《再造：不是自动化，而是重新开始》。1993年，他和咨询顾问詹姆斯·钱皮合写了《企业再造》，这本书卖出了300万册，把商业流程再造的概念带给了全世界。到了1990年代中期，世界500强企业中有60%都搞了再造，或者准备搞。

再造的起点是像福特和通用这样的大公司，他们开始反思自己那种中央集权、分工明确的组织结构。分工当然是现代社会的大发明之一。如果只靠一个人，可能一辈子都搞不出一台复印机。但分工以后，各路专家一起上，就能造出一大堆汽车，甚至把人送上月球。

但是，哈默他们彻底否定了这种“传统的”做法。他们提出的“再造革命”主张彻底破坏旧流程：

- 目标是大刀阔斧的改革，不是小打小闹的改善。

- 一切都得听客户的，不是公司自己说了算。

- 把权力下放给一线员工，不是中央集权。

- 用信息系统把组织连成一体。

哈默是纳粹大屠杀幸存者的后代，他喜欢激烈地谈“革命”。他的书《企业再造》里就写着：“破坏现有的机制！”“别搞业务自动化了，让它消失吧！”“信息要及时收集，别反复收集。”“即使团队成员分布在世界各地也没关系，用信息技术把他们连起来。”“能并行的工作就在中间阶段合作。”“破坏吧！”

哈默因此成了商业界的新星。但如果真的要实现这些，战略、组织、流程、信息系统这些基础都要彻底改变。

钱皮所在的咨询公司美国计算机科学公司全力推广这个概念，10年间营业额扩大了20倍。其他咨询公司也跟上了，把“再造”（BPR）当作主打产品。但是，因为实施困难和用错了方法，“再造”热潮终于降温了。

再造概念的提倡者之一，托马斯·达文波特在1995年的论文中回归了理性。他说：“再造没当成根本性的改革，而是被用来精简业务和裁员了。”“所有完成的再造项目中，有67%效果一般或者只达到了最低目标，可以说是失败了。”他还调查了3家“再造”成功的企业，发现它们后来也衰败了。

哈默他们提出的再造革命，在迅速扩张后，不仅破坏了类似的能力学派活动（时基竞争），也导致了自身的衰败。1999年，再造革命的象征，美国计算机科学公司终于迎来了根本性的改革：破产。

揭示可实行性成长战略的《为未来而竞争》

"再造"本来是要彻底改革业务流程，但在1991年经济萧条时，它被当成了裁员和缩减业务的工具，慢慢就过时了。而且，它也没赶上接下来十年的"美国史上最长的经济扩张"。在经济扩张初期，美国企业管理者们被加里·哈默尔和他的老师C.K.普拉哈拉德的《为未来而竞争》吸引。这本书既强调基础业务，也提倡面向未来的成长战略，"核心竞争力"强势登场，为迷茫的企业指明了方向。

核心竞争力是什么呢？为什么波特的定位战略、波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵、彼得斯的超优质企业、哈默的企业再造都没能救企业？哈默尔他们认为，这是因为这些理论在追求商业环境变化的同时，没能理解"核心竞争力"。

核心竞争力是指：

不是事业定位，也不是业务效率，而是位于二者之间的"能力"。
这种能力包含竞争优势和满足需求的能力。

他们提出了"与收益关联的持续性竞争优势能力，即核心竞争力"这个概念，认为以前的经营战略理论失败，就是缺少这种概念。

核心竞争力可以是技术、渠道或人才。这种企业能力要满足：

1. 对手很难模仿。

2. 能为客户创造价值。

3. 可发展到其他业务。

用SWOT分析来说，核心竞争力就是未来的外部"机会"和内在的"优势"。

哈默尔预言，戴尔、西南航空、斯沃琪等公司会用核心竞争力打破行业规则。业界分析不是战略的关键，首先要找到自己的核心竞争力，然后开拓市场。

这个理论认为，能力在前，定位在后。最难的部分是预见未来5到10年。哈默尔的书是1994年出版的，那一年商用互联网开始普及，出现了Mosaic和Netscape Navigator浏览器。但未来真的可以预见吗？

在不确定的未来中，能力学派崛起，他们追求"革新"，强调提高人和组织的"学习能力"。

被哈佛的学生们否定的多元化战略的成功

1997年，哈佛商学院把味之素的经营策略当案例，讨论“多元化的对与错”。当时，味之素把它的“氨基酸”技术用在了调味料之外的很多领域，比如增甜剂、加工食品、饲料用氨基酸、医药品等。哈佛的学生们都觉得味之素这么跨领域经营不太好，应该适当退出一些领域，觉得它“选择与集中”做得不够。味之素的管理人员也参加了讨论，解释了他们这么做的必要性，但学生们不买账。

后来，味之素进一步把“氨基酸”和“生物”技术用在了香料、化妆品、电子材料等领域。当时，它的品牌总价值从6400亿日元增长到8700亿日元，年销售量达到了1.2兆日元。支持味之素成长和赚钱的，正是这些调味料以外的领域。社长伊藤雅俊说：“如果那时候听了那些商业精英的意见，我们创造新价值的冒险精神可能就被扼杀了。”

到了2012年，味之素宣布加入东丽、普利司通和花王组成的联盟。他们和东丽一起研究用植物原料做尼龙，和普利司通一起开发植物来源的合成橡胶，和花王一起研究基于体检的生活习惯病预防。尼龙和合成橡胶本来都是从石油里提取的，而石油又来源于古老的植物化石。植物里有氨基酸，所以植物里的氨基酸也能做尼龙或橡胶。人的身体，除了水、脂肪和骨头，剩下的几乎都是氨基酸，肌肉、神经、内脏和大脑里都有氨基酸。换句话说，检查氨基酸就能知道健康状况。

这几年，味之素向世界展示了自己的技术，通过合作和开发，创造了新的价值。为了把这些技术产业化，他们开始搞“开放式创新”。

创新理论的始祖：熊彼特

“本田效应”和“7S”让麦肯锡公司一直很火（虽然不是因为他们的正经商务咨询工作），接下来他们的主题是创新。说到创新理论，就不得不提约瑟夫·熊彼特，他是这领域的开山鼻祖。他在1912年的《经济发展理论》里说，“企业家不断的创新正是经济变革的动力”。

熊彼特在书里提了四个关于创新的大主张：

1. 创新的非连续性：创新不只是“大的轨道变更”，同时也伴随着“责任人”的变更。就像铁路的建设者代替了邮政马车的经营者。

2. 创新的类型化：创新有五种类型，都不是依赖“技术的革新”，而是“业界的未知”。

3. 金融功能的重要性：创新需要很多钱，银行借出资金（创造信用），等创新普及了再收回资金（信用缩小），这样就可以形成信用循环。

4. 企业家的作用：负责创新的不是一般的经营者，而是企业家（包括创业家）。

熊彼特是个不世出的大经济学家，他在维也纳大学读书，导师是他后来的好友彼得·德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克。熊彼特28岁就成了教授，第二年发表了《经济发展理论》，49岁成为哈佛大学教授，65岁当上了美国经济学会会长。

这个创新的经济循环理论太超前了，而且很看重人的作用，因为不能数字化和公式化，所以在经济学界很快就过气了，但后来又在经营学界复活了。

诞生于麦肯锡的研发专家：福斯特

到了1970年代后期，IT和高新技术产业开始爆发式增长。微软1975年成立，营业额年年翻倍，10年后达到了1亿美元。苹果1976年创业，只用了7年时间营业额就达到了15亿美元。第三次工业革命，也就是创新时代，来临了。

埃弗雷特·罗杰斯在《创新的扩散》里，从用户的角度讲了创新是怎么扩散的，给产品生命周期战略加了把劲。他画了个创新扩散的"S"形曲线。麦肯锡的理查德·福斯特借用这个"S"形曲线，搞出了"双重S形曲线"，讲的就是熊彼特说的"创新的非连续性"。

福斯特用的"S"形曲线，横轴是投入的人力和资金，纵轴是成果。如果一个创新（比如真空管）扩散了，那肯定会有新的创新（比如晶体管）出现。因为这个新创新起点高，所以会取代旧创新，这就形成了双重S形曲线。就像熊彼特说的，"带头人变更"在这个时代也很明显。1955年电子元件市场占有率前三的公司，没有一家进入同年新开的晶体管市场，10年后，晶体管市场的公司也没能在半导体市场活下来。

福斯特在1986年写了《创新：突破界限的经营战略》，引起了巨大反响。他说，在创新层出不穷的环境下，企业应该主动自我革新。发起新创新需要企业家和资金，这也是熊彼特说过的。那发起创新之后呢？应该预防"带头人变更"。福斯特说过要在守住已有创新的基础上，积极投资下一次创新，培养组织的对话、观察和思考能力。

但福斯特没说怎么选合适的投资时机，怎么分辨创新。所以，经营咨询活动还得等下一代活跃起来。不管怎样，就像波士顿咨询公司的斯托克等人推出的"时间"这种前所未有的经营战略理论一样，麦肯锡的福斯特等人也给世界留下了"创新"这个词。

硅谷的“生父”弗雷德·特曼

福斯特重新提起了“创新”的重要性和“带头人变更”。创新是个挺吓人的事，能让现在的市场大佬们慢慢落后于时代。但在美国西海岸的IT企业群里，他们把这看作机会而不是威胁。1939年惠普在加州的一个车库里成立后，数字设备公司、控制数据公司、通用数据公司等电脑制造商，飞兆半导体、美国国家半导体公司、英特尔等半导体制造商，还有苹果等公司都迅速崛起，很多都进了1985年的世界500强。这些公司的中心就是斯坦福大学。

弗雷德·特曼，被称为“硅谷之父”，他本来是在美国东海岸的麻省理工学院工作，因为肺病辞职，后来被斯坦福大学挖走，成了斯坦福的中兴之祖。他觉得大学不光是象牙塔，更是应用研究中心，所以他在强化师资的同时，还为硅谷准备了4000公顷的土地，吸引了好多先进企业，为优秀的学生提供了优秀的工作环境，这就是斯坦福研究园区的诞生。

特曼帮着惠利特和普克德创建了惠普，惠普后来还搬到了研究园区。他还从贝尔研究所挖来了晶体管的发明者之一，催生出了肖克利研究所。惠普、肖克利研究所和飞兆半导体这些企业都成了创业家和创新的摇篮。苹果公司的合伙创始人史蒂夫·沃兹尼亚克就是其中之一，他在惠普工作的同时，悄悄地设计了Apple Ⅰ。

特曼说过：“你们给我记住了！撼动这个世界的绝不是通古博今的学者，而是那些无知无畏的人！”如果像熊彼特说的那样，创新推动世界发展，而“带头人变更”成为必然，那我们要考虑的就不是企业既有的经营战略，而是建立新的创新与组织的“创业战略”。到那时，就需要“创业家”的存在了。

到了1980年代，哈佛商学院也开始搞“创业家培育”。波士顿、尽力培育大企业经营者的哈佛商学院，也挡不住西海岸新兴企业的大潮。学生们的观念已经从“就职于咨询公司和投资银行可以拿高薪”转变为“轻松创业掘金，变成有钱人”。

霍华德·史蒂文森是相关课程的领头人，他把创业能力定义为“超越现有资源，追求机会”。1982年，他被哈佛商学院聘用，设立培养创业家的课程。到他离职为止，总共为该课程执笔、监修超过150个案例，把负责该课程的教员人数从5人扩大到35人，使哈佛商学院成为美国最大的创业家培育机构。

史蒂文森认为创业家们都经过以下的步骤：

1. 战略的创新者：不拘泥于现有资源，而是追求机会。

2. 对机会的反应：不是缓慢动作，而是迅速抓住机会。

3. 经营资源：从外部调配必要资源而不是所有资源。

4. 组织构造：不是层次型，而是扁平型。以简单的网络进行多重联结。

5. 奖励系统：不以个人，而是以小组为单位。不是固定的，而是以应盈利多少为标准分配。

总结起来就是“若想成功创业，不能靠小心翼翼的战略，而是要靠对外部机会的迅速反应”。

当然，没有核心技术和创意也无法起步，但除此之外，与自身现有的能力等一概无关。因为史蒂文森说过“不拘泥于现有资源而是追求机会”才是创业家本色。

根据阿马尔·拜德的调查，在1989年成长最快的500家美国企业中，有将近七成表示 “在创业之初并没有什么像样的商业计划（战略和资源计划）”。

41%完全没有商业计划。
26%只是有个初步的想法。

这真的是创业成功的秘诀吗？或者“正因为这样，失败率才高？”史蒂文森等人提出的“能说服投资者的不是计划而是人”这个想法，培养出了一批有名的（少数）成功者，也培养出了大量的失败者。与此同时，他们迎来了21世纪。

将企业理解为一个系统

企业和社会发展需要的创新，不是投资和定位选择的问题，也不是现有能力的问题，而是创业家个人姿态和能力的问题，这就是创业家论。这个理论很吸引人，但不适用于现有的大企业。

1990年以来，另一派理论出现了，他们认为创新是“新型知识的创造能力”问题，任何企业都有解决的可能。这一派的先锋是麻省理工学院的彼得·圣吉。他在斯坦福大学学航空工程和哲学，又在麻省理工学院拿了社会系统论硕士和斯隆商学院的博士学位。他是个工程师、哲学家、社会学家、经营学家。也正是他创造了“将企业看作一个系统”的方法。

圣吉的“学习型组织”系统理论认为，“部分互相作用可合为整体，整体无法完全还原成部分”。所有的因素都不是“因为A所以B”的直线模式，而是存在“A→B→A”这样一种循环回馈的关系。并且，由于A与B的高度融合，所形成的整体能力要大于单纯的A+B。

圣吉在他的代表作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中，用多处“系统图”说明了“为何组织会逆决策与直觉而动”。这本书是主张“学习即一切”的代表作，新的概念与用语很多，笔者在此斗胆将此书观点总结如下：

1. 人人摒弃旧有的思考方法。

2. 学习如何对他人开放。

3. 理解公司与社会的实际情况。

4. 创造全体都能接受的方向性。

5. 为达成此愿景而协作。

能做到这些的组织即可成为“学习型组织”。圣吉主张，企业的竞争优势只有在这样个人与集团两方面的持续性学习中才能诞生。

野中郁次郎的挑战，知识创造型的SECI模型圣吉只提到“持续性学习”，但并未给出具体的做法。而一桥大学的野中郁次郎则做到了。除了可以文章化的“显性知识”之外，知识中还有无法客观化的“隐性知识”。比如说田径运动中的跳高，选手就无法细致地说明其跳跃的方法。从这一点上来讲，“能够跳高”就是一种“隐性知识”。

野中所推出的理论，就是说明这种新的知识是怎样在个人与集团（组织）中诞生的循环过程“SECI模型”。

I内隐化（个人：显性知识→隐性知识）
S社会化（个人+个人：隐性知识）
E外在化（个人→组织：隐性知识→显性知识）
C组合化（组织+组织：显性知识+显性知识）

创新就是这样存在于所有流程中的。在I（内隐化）的个人锻炼中，在S（社会化）的切磋琢磨中，在E（外在化）的文字化的纠结中，也在C（组合化）的异质组合中。

SECI模型能够扩散的原因这个SECI模型被发表在《创造知识的经营》中，翌年在《哈佛商业评论》上以与竹内弘高共同写作的论文形式发表，1995年出版为《知识创造公司》，并为世界所熟知。这个模型会吸引大家的目光，是因为它诠释了当时大家所关心的“团队中的知识创造”以及“连续性的渐进式创新”的机制。

野中还否定了美国企业式的战略—组织论。详细制定战略战术是“组织化”行为，因此无法产生创新。相对于知识来说，由更加透彻地理解战略重要性的人来制定战略，详细的方法则由团队决定这就是他说的“自我组织化”。

受到《知识创造公司》的刺激，多数的研究都批评它是“专门面向重视隐性知识、经营年限长的日本企业”，而多数的实践活动则是在欧美企业中完成的。

个人还是组织？跳跃还是渐进？在这之前，美国一直主导个人创新。继剪刀式、滚式之后，1968年创造的“背越式跳高”就是这样的例子。美国跳高选手迪克·福斯贝里不擅长滚式跳高因此不断尝试改进剪刀式跳高。教练放弃他，周围的人嘲笑他，但他依然坚持“背越式”的创新之路。经过几年的努力，他成功了。在墨西哥奥运会上，他使用这种方法夺得了金牌。

圣吉说过，世界是变化的。“世界在相互联结中变得深刻，商业变得更加复杂与动态化。当今社会已经不是组织中只有一个人学习就能应付的社会了。”“经营管理者考虑如何做，而其他人全部服从他的可能性已经不存在了。”

那么，学习型组织能够催生跳跃式创新吗？“自我组织化”中“紧急”创造的战略真的会有效吗？

总结：能力学派的百花齐放

1960到1980年代，大泰勒主义者们（波士顿咨询公司、麦肯锡、波特等）完善了重视定位的经营战略论，在70年代中期开始出现破绽（比如施乐和哈雷的失败），到了90年代，信奉者们面临巨大危机。当时最强的IBM、通用汽车公司、通用电气公司、ABB都遇到了问题。他们本应牢不可破的优势地位为何会消失呢？

杰克·韦尔奇在1981年到2001年担任通用电气公司的CEO，他上任后提出了“数一数二”的经营方针，把业务范围缩小到原来的三分之一，取得了很大成功。他解雇了总部的战略人员，并提出以扁平化的形式进行快速经营。他说：“（企业）战略很简单，难的是实行”。

当大家都在追求经营战略论时，彼得斯等人在《追求卓越》中提出了重视能力的途径。波士顿咨询公司的《时基竞争战略》、《商业流程标杆》、哈默的《企业再造》把这种观点变成了可分析、可测定的方式，但存在时间都不长，最后剩下的是哈默尔等人的《为未来而竞争》。

西海岸企业的兴起掀起了“重视创新”的风气，作为企业存在方式的“创业家论”和“组织学习论”开始受到关注。真是百花齐放的15年。书店里，经营类书籍开始和文艺类书籍摆在一起。

但是，没有哪个理论是决定性的，这让经营者们很困惑。巴尼等人把所有企业因素都称为“资源”，资源基础理论（RBV）可能打破这种状况。1984年以后，鲁梅尔特、俄亥俄州立大学的杰恩·巴尼、达特茅斯学院的玛格丽特·皮特瑞夫等人让这个理论有了进展。他们用了经济学上的方法。

波特用经济学方法调查行业的收益性，巴尼用经济学理论理解个别企业的收益性差异。他们都认为，企业业绩的差异，来自企业对资源的使用效率上的差异。

他们列举了“异质性”“不完全流动性”“对竞争的事前限制”“对竞争的事后限制”四条判断基准，资源包括有形资产、无形资产和能力。

巴尼提出了四个判断条件：

1. 经济价值（Value）

2. 稀少性（Rarity）

3. 模仿困难性（Imitability）

4. 不可替代性（Nonsubstitutability）

将第四条替换为组织（Organization），就变成了VRIO框架。

比如，巴尼在《获得与保持竞争优势》中用VRIO框架分析了戴尔。购买机能、JIT购买、贩卖与支持、产品装配、零件配送、产品输送、库存保有、应用软件等都被分析了一遍。

但RBV还在研究中，不能实际运用。戴尔的竞争优势数年后崩溃了，RBV意外地“安静”和“内向”。它没有变成能预测企业外部环境变化的模型。另外，对VRIO中的核心因素“经济价值”的分析含混不清，很难产生作用。

RBV虽然指出怎样的资源是有效的，但并未指出怎样获取、创造这种资源的流程。也就是说，RBV作为经营战略论还不够完善，不能实际用到企业经营活动中去。

虽然被指摘有许多结构上的欠缺，RBV还是引起了许多研究人员的好奇心，成为了能力学派的核心概念。它成为“核心竞争力”理论的理论基础，引入创新与学习的概念后，又进化为“结合能力论”与“动态能力论”。

现在的RBV，已经成为统合宏观与微观、经济与经营、战略与流程、企业与企业家及从业人员、静态与动态各种理论的战场，对研究者们形成巨大的知识挑战。

熊彼特最早将经济学与企业活动、企业家结合起来，那么这些研究人员能否超越熊彼特的成绩呢？他们又能不能开发出用于经营现场的概念与工具呢？

明天，我将继续为大家分享，定位学派和能力学派的碰撞！敬请期待！

[ END]

学习更多经营管理知识

👇欢迎扫码加入交流群👇

备注：请注明你的公司、姓名、职务

没有备注的会拒绝申请，请知悉！

📖

关注我们

MBB专注于本土化落地咨询服务

服务内容如下：

1. 战略规划与执行：协助企业制定长期战略目标和计划，并提供具体的执行方案和指导，确保战略的顺利实施。

2. 组织设计与变革：评估企业的组织结构和流程，提出优化建议，协助企业进行组织变革，以适应市场变化和业务需求。

3. 绩效管理与激励：设计和建立科学有效的绩效管理体系，包括设定目标、绩效评估、奖惩机制等，激励员工实现个人和企业目标。

4. 运营效率提升：分析企业的运营流程和资源利用情况，优化运营模式，提高生产效率、降低成本，并提供改进措施和建议。

5. 品牌和市场推广：帮助企业建立或提升品牌形象，制定市场推广策略，协助企业实施市场营销活动，增强市场竞争力。

6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

7. 财务管理与风控：协助企业建立健全的财务管理体系，包括财务报表分析、资金管理、风险评估等，提供风险控制和决策支持。

部分品类：阿米巴经营、战略定位、战略规划、品类创新、爆品打造、股权、薪酬绩效........

欢迎垂询，一对一落地服务！

同时提供：各行业专属模板，可私人订制，拿来就能用

商业模式画布模板

品牌定位心智报告模板

企业战略规划模板

企业市场营销模板

企业管理模板

企业内部控制与预算管理模板

企业绩效管理模板

企业薪酬体系模板

企业用工风险管理模板

企业股权结构设计与激励模板

企业顶层设计模板

集团管控模板

企业数字化转型模板

企业战略解码模板

企业供应链管理模板

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAxNTI5NjM2Nw==&mid=2653963402&idx=1&sn=5afff8ad9867ee096954668977a2a93c

MBB一点通

17年战略咨询经验，洞察行业趋势，提供深度分析。关注我，和30万读者一起成长。