战略决战：波特与能力学派的世纪之争揭秘

文摘 2024-10-22 07:30 新疆

引言：

随着21世纪的钟声敲响，企业界迎来了前所未有的挑战与机遇。在这个时代的转折点上，日本企业的崩盘事件，如同一面镜子，映照出了能力学派理论的局限性。正当企业界急于在效率化、品种多样化上寻求突破时，一个声音划破了理论界的沉寂——迈克尔·波特，这位战略领域的巨擘，以一篇《什么是战略》的文章，再次站到了聚光灯下。

波特的反击，不仅是对能力学派的挑战，更是对整个战略管理领域的一次深刻反思。他直言不讳地指出，所谓的能力论并非真正的战略，而是业务效率化的一种表现。在这个观点的背后，波特提出了他对战略的独特见解：战略的核心在于定位，在于企业在市场中的独特地位和价值创造。

本文将带领读者深入探讨波特的战略理论，以及其他学者如明茨伯格、安索夫、卡普兰与诺顿等人对战略管理领域的贡献。我们将分析这些理论是如何在实践中被应用，以及它们是如何影响着企业的发展方向和竞争格局。同时，我们也将探讨在不断变化的市场环境中，企业如何通过战略的创新和执行，实现持续的竞争优势。

在这场战略的探索之旅中，我们将见证思想的碰撞，理论的演进，以及实践的挑战。这不仅是一次对战略理论的学术探讨，更是一次对商业实践的深刻洞察。让我们跟随这些战略大师的脚步，一起揭开战略成功背后的奥秘。

波特在世纪末发起的反击：什么是战略？

正当能力学派的理论自信满满地迈进21世纪时，日本企业却遭遇了崩盘。日本企业推出了JIT方式和时基竞争理论，所有企业都急于在“时间”、效率化和品种多样化战略上取得突破。商品开发周期越来越短，品种越来越多，价格却一直在降。这种能力竞争的结果是大家都没赚到钱，陷入了高效率低收益的困境。

能力学派认为“要取得竞争优势，能力比定位更重要”。但这个观点开始受到质疑。

迈克尔·波特在这时发起了反击，他的反击就是《什么是战略》。1985年出版《竞争优势》之后，波特并未再版，而是转向了个人咨询业务和国家竞争力分析。但这篇18页的文章《什么是战略》再次以企业经营为主题开启了战端。他说：“能力论不是战略，那只是业务的效率化”，“大家都被（以能力构筑竞争优势）的假话骗了”。

波特还特意发表专栏文章，说“日本企业几乎不存在战略”。他指出，除了索尼、佳能之外，绝大多数的日本企业不过是在互相模仿。如果要摆脱这种状态，日本企业必须学会战略。但日本企业太重视共识，以至于无法做出战略追求中的“艰难的抉择”。他还说，日本企业过度重视客户满意度，企图为所有客户提供所有商品和服务，这会失去自身的定位。

在这篇专栏文章的末尾，他写道：“这些想法是在与竹内弘高（《知识创造公司》的共同作者）谈话之后产生的。”

这篇文章虽然有一半说到了日本企业的痛处，但因为言辞偏激而受到了以明茨伯格为首的各派学者的强烈批判。

波特一再强调“定位论很重要”。他认为，独特的企业活动产生竞争力，但首先要确定在何处以怎样的方式进行，才能开始活动。也就是说，首先要定位。

他融合了在《竞争优势》中提到的“三种战略类型”，提出了以下三种基础的定位方式：

1. 缩减商品及服务

2. 客户需求

3. 客户的易接触程度

他还提出了与这些定位“配套”的企业活动系统，但并没有哪个理论给学界与产业界带来大的冲击。

不过，波特提出的“能力论不过是业务效率化”“它无法产生大的跨越式发展”这些论调在学界燃起了争论的火焰。

同样以“经济学”为武器闯入经营界的波特与巴尼挑起了争端，这争端将他们的弟子与同事也卷了进去。

有研究表明“虽然处于可盈利市场，但依然可能无法盈利”，随后就有研究表明能力非常优秀的企业在数年后倒闭。

经营战略论中，到底是定位学派胜出，还是能力学派胜出？胜利的旗帜会倒向哪一边呢？

明茨伯格的“组织结构”经营战略

加拿大麦吉尔大学的明茨伯格等人认为，经营战略不应该只侧重定位或能力，而应该根据具体情况来定。他们在《战略历程》这本书里，把这种方式叫做“组织结构”。他们认为企业在不同的发展阶段，比如发展期、安定期、适应期、摸索期、革命期，战略和组织的形式也会相应变化。比如在发展期重视定位，在安定期强化能力，在摸索期用学习论找方向，在革命期则要快速变革。

所以，不同的企业根据自己的环境和能力，会有不同的战略重点。变革应该怎么做，是由上而下还是由下而上，这没有固定标准，要看企业领导者、管理者和时间来决定。这个理论听起来很对，但实行起来却很难。

安索夫在1979年的《战略管理》里就提出，要根据情况整合定位论和能力论。他认为，企业要整合战略性推进力（定位论）和能力（能力论），不整合是企业失败的原因。他还根据动荡程度，把环境分为“安定”、“反应”、“先行”、“探究”、“创造”五个阶段，并详细讨论了管理者在不同阶段应该怎么变。

安索夫说，如果想快速改变所处的事业环境，就需要快速改变自己的能力。因为组织不像战略那样能快速改变，所以如果组织（能力）不先改变，战略就会失败。当环境动荡到“创造”阶段时，就要快速改变组织、企业文化和竞争力，这就是安索夫的观点。

明茨伯格是个博学多才的人，非常重视实务和事实。他的成名作是《管理工作的本质》。他花了很多时间跟踪管理者的工作，从而否定了古典管理理论的常识。他认为，企业中最重要的是管理者而不是领导者，管理者的决策和行动控制着企业活动。管理者的工作是零碎的、瞬间性的、复杂的，很多判断依靠直觉。

明茨伯格还呼吁“战略无法模式化”，“应根据情况组合”。这样，经营战略又回到了哈佛商学院的安德鲁斯等人信奉的“艺术”层面。

卡普兰与诺顿提出的管理方法：平衡计分卡理论

从20世纪70年代后期开始，企业越来越重视财务价值和股东价值。如果公司是股份制的，那么股东就有决策权，公司就得按他们的意愿来经营。股东希望股价上涨，分红多，但这是短期的还是长期的呢？从70年代后期开始，美国的机构投资者都持有企业的股份，他们想要的是短期股价上涨和利润。

企业的经营者就像是股东决策的代理人。他们的报酬可以用股票来抵，利润和ROE（资本充足率）、ROA（总资产利率）、PER（股价收益率）等财务指标成为经营者的唯一行动准则。比起辛苦地创造新战略来进行艰难的能力变革，通过裁员获取短期利益，出售有前途的业务来变现等方法可以轻松地提高股价，从而获得更高的报酬。美国企业CEO的报酬是一般从业人员的数百倍（日本企业约为11倍）。但这样做的结果是，像安然公司、世通公司这样的大企业因为会计舞弊等问题而破产。

为了解决“财务价值偏重”的问题，有人开始想办法。美国诺兰·诺顿研究所的大卫·诺顿认识到，现有的依靠财务指标的业绩管理方法是依赖于过去情报的方法，已经不适用于环境急剧变化的21世纪。他和哈佛商学院的罗伯特·卡普兰一起研究，发表了关于平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的文章。

平衡计分卡是一种组合了“财务视点”（过去）、“客户视点”（外部）、“内部业务流程视点”（内部）及“创新与学习视点”（将来）这四种视点的企业经营评价体系。首先，依照战略，将这四个视点的活动项目关联起来（制作战略地图）。其次，设定每个数值目标和评价目标，检测各项目标并促进公司内部流程改善和个人能力提高，从而推进企业变革。

在90年代的美国，财务指标是唯一的衡量标准，而平衡计分卡则是一个将视点放在财务指标以外的、崭新的框架。卡普兰等人的努力终于获得了回应，到1997年的时候，64%的美国企业采用了类似平衡计分卡的“多面型业绩评价工具”。

当然，平衡计分卡本身并没有预防安然事件和雷曼兄弟公司破产的能力，但它将定位（客户视点）与能力（业务与学习视点）结合，并进一步将它们与财务指标连接起来，是一次伟大的尝试。它推广了“联结是必然，不联结是损失”的概念，从这个角度来说，它是安索夫和明茨伯格提出的“整合与匹配环境·定位·能力”概念的支持者。

金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论

2005年，欧洲出现了一种前所未有的战略形式，叫做“蓝海战略”。这种战略主张放弃竞争激烈的“红海”，转而推行基于新价值与成本、无竞争的“蓝海”。同时，它也否定了波特一直提倡的“权衡附加值或成本”。《蓝海战略》的作者是英士国际商学院的金伟灿和勒妮·莫博涅。他们因为这个理念，多次入选“Thinkers 50”，一个评选影响世界的经营思想家的榜单。

金伟灿和莫博涅花了数年时间研究了全世界30家企业的150个战略实例，关注了成功者与失败者。他们发现，区分胜败的是“价值与创新”的想法，这就是蓝海战略的核心。

波特说过：“战略就是要在竞争中取胜。”他认为战斗的方式只有是否缩减市场，是否以高附加值进行差别化，以及是否实行成本领先，也就是在提高附加值和降低成本两种战略之间做出的权衡。但金伟灿和莫博涅对此进行了反击，他们说：“优秀的战略应该是创造一个没有敌人的新市场。”“并不一定要权衡高附加值和低成本，而是创造一种高附加值与低成本并存的新环境。”

苹果的iPod、太阳马戏团、星巴克以及日本的QB HOUSE都是这种创新的好例子。创新应该是每个企业都应该做的，要大幅改变旧有的商品和服务所提供的附加值及所耗成本。而这些并不是分析性、计划性等大泰勒主义理论可以做得到的，可能只能靠创业家与学习实现。

金伟灿和莫博涅并未将蓝海战略仅仅当作艺术品，而是制作出了种种催生战略的经营工具。他们在《蓝海战略》中介绍了“战略布局图”“消除、削减、增加、创造”等12种为实行战略而创造的工具。这些工具都是金伟灿等人在实际的企业咨询中总结创造出来的，所以它们也是较为务实的。

任天堂在开发DS和Wii两款游戏机的时候就用到了这些工具，针对“新的顾客”成功地以低成本创造出了新的附加值，开创了新的市场。但是，金伟灿指出，任天堂还“远远没能结束竞争”。一片蓝海中，只要有人成功就招致竞争者的参与，从而迅速地变成红海。而蓝海战略追求的“探索新市场”及“战略与能力的创造与融合”将永不停歇。

贝佐斯以新的能力论实现新的定位论

杰夫·贝佐斯是亚马逊的创始人，他在互联网商务上动作超快。1994年，他发现网络的利用率急速上升，就琢磨：“网络除了聊天还能干啥？”他列了个单子，上面有20样能在网上卖的东西，他最后选了书。因为书不仅能在店里卖，还能邮寄。而且书的种类太多了，纸质目录装不下，但互联网可以。再说竞争对手，最大的实体书店市场份额也就20%，没啥威胁。贝佐斯觉得这是个大好机会。那年夏天，他辞去了对冲基金公司副总裁的高薪工作，和老婆离开了纽约。他们连去哪儿都没想好，就让搬家公司“往西开”。他们开车去得克萨斯弄了辆二手车，开到西雅图就决定住那儿了，买了三台工作站，开始创业。那时他们的搬家卡车还在路上呢。这种速度就是贝佐斯成功的原因之一。在变化飞快的互联网，尤其是电子商务领域，谁快谁就能活下来。

亚马逊的成长比起1999到2001年的美国互联网泡沫来，算是慢的。2000年，亚马逊的销售数据只比前一年增长了68%，亏了1000亿日元。但贝佐斯早有预料。2000年，亚马逊在美国建了8个物流中心，其中6个是那年建的，每个花了5000万美元。物流中心的面积从3万平方米扩大到了50万平方米。这导致亚马逊的员工增加到了约8000人。证券分析师们一直说他，让他别建物流中心了，说他们是投资网络商务，不是物流中心。他们要的是增长。

2000年4月互联网泡沫破灭，亚马逊的股价一直跌，2001年8月的时候跌到了8美元，是最高时候的1/14。但贝佐斯不在乎，因为他知道，巨大的物流中心能给亚马逊带来压倒性的“持续竞争力”。当时在美国，没有一家物流公司能提供次日或隔日送达的服务。如果这种“快速交货”对客户有价值，那就创造了新的价值，而且没有敌人。

为了保持品种比实体店多和精确的推荐，亚马逊吸引了3亿美国消费者。贝佐斯靠巨大的IT和物流投资实现了这个能力。他创造了世界最大的蓝海。2003年，亚马逊开始赚钱，又回到了成长的轨道。之后的9年，亚马逊打败了美国最大的实体书店巴诺书店，2012年销售额达到了611亿美元。

但亚马逊还要继续努力，从卖书扩大到其他商品，推动书籍电子化、云服务等。为了实现这些能力，亚马逊还要进行巨额的IT和物流投资。2012年7到9月，亚马逊9年来第一次出现了赤字。销售额比前一年增长了27%，这是因为亚马逊一直在增加投资。股价跌下去后，又迅速反弹回了260美元左右（总市值1200亿美元），是创业以来的最高点。

走在蓝海战略的道路上，亚马逊的战斗永远不会结束。

恐龙为何会灭绝

恐龙在地球生命史上是个巨无霸，但大约6550万年前，它们和其他很多物种一起消失了。这次大灭绝波及了几千种生物，包括恐龙、翼龙、蛇颈龙、鱼龙等，几乎无一幸免。这个谜团很久以后才揭开，最流行的说法是陨石撞地球。那撞击的能量相当于广岛原子弹的10亿倍，引发了大地震和海啸，还让大量粉尘遮住了阳光，导致地球急剧降温。植物死了，吃草的恐龙饿死了，吃肉的恐龙也饿死了。结果，超过80%的物种灭绝了，这就是“KT灭绝”。

但这只是问题的一部分。恐龙在灭绝前为何能在地球上活2亿多年？那时，所有大陆连成一块，引发了大量火山喷发，空气中氧气减少，二氧化碳增加，导致了超级温室效应和海洋污染。95%的物种都灭绝了，这就是“二叠纪大灭绝”。恐龙诞生后不久就挺过了这段极端缺氧的环境。

恐龙之所以能繁荣，是因为它们有“气囊系统”，能高效吸收氧气。即使在低氧环境下，恐龙也能生存。那时地球上物种不多，二氧化碳含量高，裸子植物繁盛，为食草恐龙提供了食物，促进了恐龙的繁荣。

恐龙的内部构造是它们繁荣的关键，而不是体型或肌肉。恐龙有气囊系统，这是它们内部构造的胜利。不同的生命种群之间的大分别在于内部构造与机制，而不是外形。

恐龙的内部构造有个弱点，就是它们是变温动物，无法在寒冷地带生存。为了克服这点，恐龙选择了大型化。体型大了，单位体重对应的表面积就小，更容易保温。但这也导致了恐龙的灭绝。当环境急剧变化时，小型生物更容易生存。体重在10—25公斤以上的生物，包括大部分恐龙和哺乳动物，都没能撑过KT界线。

人和组织往往记不住自己是怎么发展起来的。成功时，周围都是赞誉，让人无法反思。但成功一定有原因。当环境变化时，如果人和组织的内部构造能适应，就能发展。但过分依赖这种能力，就站在了灭绝的边缘。人和组织倾向于通过外形变化来应对，比如做大做强，但当真正的大环境变化来临时，就会突然死亡。这和恐龙灭绝的原因一样。

人和组织都应该记住，只有不断改变内部构造，才能生存下去。

[ END]

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