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全球化的需求：随着华为的国际化进程，需要在全球市场中占有一席之地，这要求公司必须具备快速、高效推出有竞争力产品的能力。
提高研发效率：华为面临失败项目多、研发脱离市场、规划进度偏差大、研发积极性不高、知识难以共享、部门墙、质量和成本没有优势等问题，导致研发效率低下。
客户满意度低：由于交付质量不稳定，客户满意度不高，需要通过改进研发流程来提升产品质量和交付的可靠性。
竞争对手的压力：竞争对手的研发效率是华为的3-5倍，华为需要迎头赶上。
高层挂帅：成立领导和变革组，由高层直接参与和推动IPD的实施。
僵化固化优化：初期完全按照IBM的IPD模式执行，然后逐步适配和优化以适应华为的具体情况。
业务适配：包括流程适配和能力适配，确保IPD流程能够适应华为的多业务类型和项目管理、系统工程、产品管理等能力。
全面推行：从高层访美学习IPD开始，通过松土培训、速赢建信心、利益驱动等方式，全面推广IPD。
持续优化：IPD流程优化部每年持续进行流程优化和迭代，以适应市场和技术的快速发展。
级别1 - 非正式的管理：基于个人经验/不规范的实践，没有明确的流程和组织结构。
级别2 - 优秀的功能：功能明确、完整，但跨功能运行困难。
级别3 - 优秀的项目：项目从概念到市场实现跨功能的有效运作。
级别4 - 优秀的产品组合：实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行。
级别5 - 优秀的产业价值链：产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升。
战略管理：确保产品开发与公司的业务战略相一致。
产品规划：涉及市场研究、需求收集和产品路线图的制定。
产品开发：包括概念验证、产品设计、原型制作和测试。
产品验证：确保产品满足预定的性能和质量标准。
产品发布：涉及产品的上市策略和市场推广。
生命周期管理：管理产品从上市到退市的整个过程。
市场驱动：以市场需求和客户为中心进行产品开发。
跨部门协作：打破部门壁垒，实现资源共享和团队合作。
端到端责任：产品团队对产品的整个生命周期负责。
持续改进：通过不断的学习和改进，提高产品开发流程的效率和效果。
基于平台的开发：利用共享的平台和技术来加快产品开发速度。
市场分析：分析市场趋势、客户需求和竞争状况。
产品定位：确定产品的目标市场和竞争策略。
产品定义：明确产品的功能、性能和用户体验。
产品路标规划：制定产品的发展蓝图和里程碑。
资源分配：确定项目所需的人力、技术和财务资源。
结构化流程：流程清晰，有明确的阶段和里程碑。
跨部门团队：团队成员来自不同的部门，共同对产品成功负责。
基于事实的决策：决策基于数据和分析，而非仅凭经验。
客户参与：在开发过程中，客户参与反馈和测试。
迭代开发：通过不断的迭代来完善产品。
项目计划：制定详细的项目时间表和资源分配计划。
风险管理：识别潜在风险并制定应对策略。
质量控制：确保产品符合预定的质量标准。
沟通管理：确保项目团队成员和利益相关者之间的有效沟通。
变更管理：对项目范围的任何变更进行控制和批准。
从职能型组织向流程型组织转变：传统的职能型组织结构被跨功能的团队所取代，以便更好地协调不同部门的工作，提高效率。
业务线与资源线的矩阵式管理：在这种模式下，资源部门（如研发、市场、制造等）为业务线（即产品线）提供支持，实现资源的有效配置和利用。
从成本中心到利润中心的转变：各个部门和团队不再仅仅是成本中心，而是需要对产品的利润负责，从而提高对市场和财务结果的关注。
共享目标：团队成员共同为产品的市场成功和财务表现负责。
协同工作：团队成员跨越传统的部门界限，协同工作以实现共同的目标。
决策参与：团队成员参与产品开发的关键决策，提高决策的速度和质量。
确保战略落地：通过将战略目标具体化，确保每个员工的工作都与公司的整体战略保持一致。
提高执行力：员工清楚自己的工作如何贡献于公司战略，从而提高执行力。
绩效激励：通过将个人绩效与公司战略目标挂钩，激励员工为实现这些目标而努力。
市场洞察：理解市场趋势和客户需求。
技术理解：具备足够的技术知识以指导产品开发。
团队领导：领导跨部门团队并确保团队合作。
项目管理：规划和管理项目进度，确保按时交付。
沟通协调：与团队成员、高层管理人员和其他利益相关者有效沟通。
成果导向：根据研发成果的质量和市场表现来奖励团队和个人。
团队合作：鼓励团队合作，通过团队奖励来强化协作精神。
长期激励：提供长期激励计划，如股权激励，以吸引和保留关键人才。
高层支持：获得高层管理人员的支持和承诺。
变革管理：通过培训和沟通管理变革，确保员工理解IPD的价值。
试点项目：在小规模项目中试行IPD流程，以发现问题并积累经验。
持续改进：基于试点项目的经验，持续改进IPD流程。
全面推广：在组织内全面推广IPD，确保其成为标准操作流程。
79页PPT方案
