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连接战略与运营：
整合管理体系：建立一个整合战略规划和运营执行的管理体系，确保战略不仅仅是纸上谈兵，而是能够在日常运营中得到实施。
战略管理办公室：设立战略管理办公室来监督战略的实施，确保战略与运营之间的一致性和协同。
领导作用：领导层需要发挥关键作用，确保战略得到有效传达和执行，领导应参与到战略的制定和执行中，以身作则。
制定战略：
明确使命、价值观和愿景：确定组织的长期目标和存在的根本原因，这将指导战略的制定。
战略分析：进行SWOT分析、PEST分析等，以识别外部机会和威胁以及内部优势和劣势。
战略制定：基于分析结果，制定战略，确定组织的发展方向和目标。
规划战略：
战略地图与主题：创建战略地图，明确战略主题和目标，以及它们之间的因果关系。
衡量指标及目标值：为每个战略目标设定可量化的指标和目标值，以便跟踪进度。
战略性行动方案组合：规划一系列行动方案，以实现战略目标。
资金及战略性支出：为实现战略目标分配必要的财务资源。
将战略转化为行动：
战略性行动方案：将战略目标分解为具体的行动方案，明确每个方案的责任人和完成时间表。
组织协同：确保各个业务单元和支持单元都理解并协同工作以支持战略的实施。
战略沟通：通过会议、培训等方式，确保所有员工都理解战略，并知道他们在实现战略中的角色。
战略回顾与调整：定期回顾战略执行情况，并根据反馈和市场变化进行调整。
2.1 协同组织单元与员工
业务单元协同：
战略地图分解：将公司层面的战略地图分解到各个业务单元，确保每个单元都理解其在整体战略中的角色和目标。
服务水平协议：业务单元之间制定服务水平协议，明确相互之间的期望和责任。
支持单元协同：
战略性服务：支持单元需要确定它们如何提供战略性服务来支持公司和业务单元的战略。
支持单元战略地图和BSC：为支持单元制定战略地图和平衡计分卡，确保它们的活动与公司战略一致。
员工协同：
战略沟通与培训：通过沟通和培训，确保员工理解公司战略及其个人角色。
个人目标与激励：将员工的个人目标与公司战略目标对齐，并通过奖金和激励措施来强化这种对齐。
2.2 规划运营：结合流程改进
关键流程改进：
全面质量管理：实施全面质量管理（TQM）、六西格玛等流程改进方法，提高关键流程的效率和效果。
关键成功因素：识别并专注于那些对战略成功至关重要的流程。
运营计划制订：
滚动预测：使用滚动预测来适应市场变化，确保运营计划的灵活性和适应性。
作业成本法：应用作业成本法来更准确地分配成本，优化资源分配。
2.3 规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
销售预测：
基于驱动因素的收入计划：使用基于驱动因素的收入计划来预测未来的销售。
关键驱动因素：考虑新产品市场表现、定价效果、广告效果等因素进行销售预测。
资源配置：
时间驱动作业成本模型：利用时间驱动作业成本模型预测资源需求，优化资源配置。
资源规划：根据销售预测和运营计划，进行资源规划，确保资源的有效利用。
动态预算：
连接战略规划与预算：确保预算与战略规划相一致，反映战略方向和需求。
超越预算：在动态环境中，采用超越传统预算的方法，如滚动预算，以提高灵活性和响应速度。
3.1 运营回顾会议
目的：
监控和管理短期财务绩效。
识别和解决日常运营中的问题，如销售下滑、交付延迟、设备停机和供应商问题。
频率：
可以是每天、每周或每月，根据业务周期和需求而定。
与会者：
包括部门和职能相关人员，负责财务回顾的高层管理者。
关注焦点：
关注短期绩效指标，讨论最近出现的问题，并采取行动。
3.2 战略回顾会议
目的：
评估战略执行情况，包括战略性行动方案的进展和战略地图上的关键绩效指标。
频率：
通常每月举行，以确保战略的持续监督和调整。
与会者：
高管团队、战略主题责任人、战略管理办公室成员。
关注焦点：
讨论战略执行中的问题，微调战略，并做出期中调整。
3.3 战略检验与调整会议
目的：
根据内外部数据和市场变化，审视和调整战略。
确定战略是否有效，是否需要调整或转型。
频率：
通常每年举行，但在快速发展的行业中可能为每季度一次。
与会者：
高管团队、战略主题负责人、职能和规划专家、业务单元负责人。
关注焦点：
分析产品线和渠道的盈利性，变化的外部环境，出现的新战略以及新的技术发展。
3.4 战略管理办公室
作用：
整合和协调跨职能部门与业务单元的行动，以协同战略和运营。
定位：
可以是集中的公司层面的办公室，也可以是网状架构，其中包含公司层面的成员和每个业务及支持单元的战略管理经理。
人员配置：
需要具备良好的业务知识、战略思考能力、沟通能力、项目管理背景，以及能够设置优先级和具有团队精神的人才。
职责：
确定战略管理框架和协议，开发战略管理流程，管理战略性行动方案，贡献最佳实践，以及沟通战略。
