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客户需求导向的产品发展：
华为将客户需求作为产品发展的路标，确保技术和产品创新能够转化为满足客户需求的解决方案。
公司反对单纯的技术导向，而是将技术视为满足客户需求的手段和工具。
流程化组织建设：
华为致力于建立以客户为中心的流程化组织，通过流程化管理提高效率和响应速度。
公司强调端到端的流程管理，即从识别客户需求到满足客户需求的全过程都要简洁、高效。
客户满意作为工作准绳：
华为将客户满意作为衡量一切工作的最终标准，确保公司的所有决策和行动都能提高客户满意度。
公司建立了以客户满意度为导向的评价体系，以此来指导和优化内部管理和服务。
以客户为中心的企业文化：
华为的企业文化强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，这种文化激励员工始终将客户利益放在首位。
公司倡导谦虚对待客户，用诚信换取客户的满意、信任和忠诚。
战略伙伴关系：
华为重视与客户的沟通，致力于建立和维护普遍的客户关系，并构筑战略伙伴关系。
公司通过共享竞争优势和利益，与客户共同成长，提高客户的竞争力和盈利能力。
质量管理：
华为视质量为生命，认为质量是客户最基本的需求，是公司竞争力的关键。
公司致力于提高产品和服务质量，降低成本，改善服务，以满足客户的质量和成本需求。
资源配置：
华为的投资和人力资源管理根据客户需求和社会需求的正态分布进行配置，确保优质资源向优质客户倾斜。
公司将资源调整到满足客户需求、为公司创造价值的岗位上。
发展与扩张：
华为坚持“发展是硬道理”，在扩张的同时控制风险，确保企业的长期生存和发展。
公司不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
管理进步：
华为认为管理是企业长期生存的关键，通过建立优质的管理体系来提高运作质量和降低内部成本。
公司通过管理进步来支撑商业成功和客户服务的有效性。
生态系统建设：
华为致力于与友商共同发展，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
公司改善与媒体和政府的关系，以建立有利于公司发展的良好生态。
客户需求的识别与理解：
华为通过市场调研、客户访谈、反馈收集等多种方式，深入了解客户的痛点、困难、挑战和压力。
公司聚焦客户关注的业务问题，投资成本和运营成本，以及盈利和竞争的压力。
以客户需求驱动的产品开发：
华为的产品开发不是技术驱动，而是客户需求驱动。这意味着技术是实现客户需求的手段，而不是目的。
产品路标（产品路线图）不是公司自己设定的，而是来自于客户的反馈和市场的需求。
解决方案的提供：
华为提供的不仅仅是单个产品，而是综合的商业解决方案，这些方案能够解决客户的具体问题。
解决方案必须低成本、高增值，并且快速响应市场变化和客户需求。
质量、服务和成本的平衡：
华为认为质量好、服务好、运作成本低是提升企业竞争力和盈利能力的关键。
公司追求在保证高质量的同时，控制成本，以提供性价比高的产品。
持续创新：
华为围绕客户需求不断创新，以适应未来网络的变化和数字化浪潮。
公司鼓励在继承的基础上创新，不追求过分狭隘的自主创新。
开放合作：
华为通过开放合作，与合作伙伴共同开发满足客户需求的产品和解决方案。
公司认为开放合作是企业之间关系发展的大趋势，是实现共赢的关键。
市场和客户的选择：
华为对市场和客户进行优先级排序，将资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上。
公司选择大市场和能够发挥华为研发实力和全球销售网络优势的产业进行投资。
聚焦客户的挑战与压力：
华为聚焦客户的挑战，通过提升客户的竞争力来实现自身的发展。
公司集成端到端为客户服务的能力，以满足客户的全方位需求。
客户需求导向的战略选择：
华为的战略选择以客户需求为导向，利用公司的独特优势进入新领域。
公司聚焦价值客户、价值区域和主流产品，优质资源向优质客户倾斜。
客户需求的动态跟踪：
华为认识到客户需求是变化的，因此公司必须具备对市场的灵敏嗅觉。
公司通过长期跟踪、分析、归纳、总结和预判客户需求，保持对市场动态的敏锐洞察力。
流程导向的组织结构：
华为强调建立以流程型和时效型为主导的管理体系，确保所有组织和工作都围绕客户需求展开。
通过流程化，华为能够确保组织中的每个部分都对客户服务有所贡献，消除不增值的活动。
端到端的流程管理：
华为追求从客户中来、到客户中去的端到端流程，即从识别客户需求到满足客户需求的全过程管理。
这种管理方式要求流程必须简洁、通畅、高效，以确保快速响应市场和客户需求。
流程责任制：
华为确立了对事负责的流程责任制，将权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断将例外管理转变为例行管理。
流程与组织的匹配：
华为强调流程确定角色，组织承载角色，只有流程与组织匹配才能运作高效。
当组织与流程不一致时，华为选择改变组织以适应流程，而不是相反。
流程的标准化和规范化：
华为致力于将工作标准化、程序化，并合理地安排工作的先后逻辑顺序。
通过规范化管理，华为能够促进有序的、有价值的创新。
流程的灵活性：
华为认识到流程化不能僵化，越往基层、越靠近使用者，流程应该越灵活。
主干流程要清晰，末端要灵活，以适应不同市场和客户的特殊需求。
流程的持续优化：
华为不断优化非增值流程与增值流程，不断改良，使之无穷逼近合理。
公司采用“先僵化，后优化，再固化”的方法，即先严格遵循流程，然后根据实际情况进行优化，最后将优化后的流程固化。
管理变革与流程化：
华为在管理变革中坚持“七反对”原则，反对完美主义、繁琐哲学、盲目创新等，确保流程化组织建设的实用性和有效性。
管理变革的目的在于提升公司的核心竞争力和盈利能力，而不是单纯的流程优化。
流程化组织的全球视野：
华为以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要。
公司根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织，确保资源的有效配置。
流程化组织的信息系统支撑：
华为通过构建互通的信息环境，使各级指挥官能在任何时间、任何地点及时准确地获取完成任务所需的信息。
信息系统支撑是流程化组织建设的重要组成部分，它确保了信息的透明度和流程的高效执行。
