如果我们要学习经营企业，尤其是学习股权，那么有两部商业电视剧是必看的，一个是《乔家大院》，另一个就是《那年花开月正圆》。
清朝末年，闯荡江湖的野丫头周莹，阴差阳错嫁给了泾阳首富吴家东院的少爷吴聘，并破例获准学习经商理财之道。
经历了丈夫、公公相继离世、机器织布局被砸、合伙人拂袖离去的艰难时刻，周莹用合伙人制度让吴家东院起死回生，把员工变成了老板，真正做到“有钱出钱，有力出力，出钱者为东家，出力者为伙计，东、伙共而商之”的局面。
（1） 合伙人团队互补
“COO”王世均对周莹忠心耿耿，不管周莹说什么，王世均都百分之百执行。在上海时，周莹让王世均从湖州采购生丝倒卖给洋人，即使明知很可能会亏本，他也只是提醒周莹，知道周莹坚持这样做后，便不遗余力地照做了。
“CFO”江福祺是与周莹一起从学徒房出来的。江福祺精明能算，能在短短几分钟里算出别的账房先生老半天也算不清楚的账。他本只是个气度狭窄的“优等生”，但和周莹比赛算数后，发现她为人坦荡磊落，慢慢改变了对她的态度，愿意为她效力。
周莹的“合伙人”还有出身黑道被周莹招安的“安保队长”韩三春和政府白道的“联络人”赵白石。可见东院合伙人众多，且都是各自领域的专家。
（2）员工入股
周莹将吴家东院的部分产业(茶庄、布庄、棉花行、药材行)分成若干“银股”，拿出百分之五十让东院的丫鬟、小厮、掌柜、伙计来认购，十两银子一股。
好的方案，没有人捧场也不行，为了让大家出资入股，周莹规定只要是认了银股的人，就把东院价值相当的某一样东西抵押给他，若赔钱了，就可拿走这样东西。
这是典型的大股东兜底做法。很快，重建机器织布局所需要的十万两银子筹齐了。
当丫鬟、小厮、掌柜、伙计成为东院的合伙人后，工作起来就跟拼了命一样，别人家的伙计在柜台睡觉打盹，东院的伙计在大街上吆喝拉客，连自家西院的客户都不放过。
西院二爷只好找周莹讨个说法，周莹一句话道出了其中的原委：东院每挣10两银子，伙计等可以分5两，即周莹拿出50%的利润分给他们。伙计怎么可以能不拼命干呢？
（3）分公司激励
当时的吴家在全国拥有一百多家商铺，销售额大都在1万两银子左右，其中只有十来家的销售额能够超过5万两。
周莹就意识到，对于这十来家商铺更应该奖励股份。通过这种方式，激发各分店店长的积极性，干的好，你就是老板！
（4）生态链合伙
周莹发现自营织布作坊自产自销的利润空间更大，但东院并没有那么多启动资金。
周莹思前想后，东院有棉花，中院有纺织工场，西院有土布坊，何不合而为一，共同创业？
于是她说服了二叔和四叔，三院合股创办了当时陕西规模最大的吴氏布业。这就是用股权实现整个产业链上的整合。
从《那年花开月正圆》中我们可以看到，周莹把合伙人制度用到了极致，无论是在顺境中还是在逆境中，她都会创造性地对制度进行调整，其做法灵活而富有成效。
从这个案例当中，我们来总结一下合伙股权的三大原则：
原则一：企业必须要有大股东
企业必须要有大股东，只有大股东才会将企业当作自己的命根子并为企业付出和承担责任。集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时都不当回事。
没有主人的企业就好比是无人驾驶的高速汽车，随时可能翻车。尤其有害的是，如果股权分散，越是重大的问题越难达成一致，实质上将导致企业瘫痪。
打造长期可持续发展的企业，一个能掌控大局、独具慧眼的大股东是必需的。同时，企业若想规范经营、公司化治理,企业家就要对自己的身份分有明确定位。
中国的中小民营企业的老板,本质上有三个身份：
第一个身份是公司的投资方,即公司的大股东;
第二个身份是公司的董事长,即公司的最高负责人,董事会机构帮助公司定战略、做决策、开源节流等等；
第三个身份是总经理,总经理具体负责董事会的执行事务,负责公司日常事务的管理和公司的运营。
在企业运营过程中,大部分中小企业的老板,忽略了作为大股东应有的责任和义务,也忽略了作为董事长应该去行使的权力,因此,绝大部分老板只是在公司扮演了总经理的角色。
综上所述,完善的公司治理要求老板有以上三个角色。早期创业的时候,老板可以兼顾三个身份、三个角色,随着企业的发展和壮大,老板要逐渐将企业所有权和总经理的管理权分离,出让更多的股份,用其去筑巢引风,吸引更多的人才,这样企业才会越走越远。
第二个原则：要有好的合伙人团队
合伙人的股权设计,首先要有主营的业务,要有合伙人团队，核心团队必须是互补的。周莹创办企业的过程中,一直在努力找合适的合伙人。
一个企业，吸引了一个优秀的人才之后,他所带来的价值往往超乎你的想象。不论是小米的雷军,还是阿里巴巴的马云,他们都花了很长时间、很多精力去寻找合伙人。
问题来了,如何让这些人才安心为企业工作?马斯洛人力资源需求图是最好的指南针,生存和安全是基层员工最基础的生理需求。像小米和阿里巴巴的这些合伙人,他们创业不只是为钱,而是想做出一个一生的事业。
有的企业一经创办，就注定会死掉，因为老板创办这家企业把金钱作为了唯一的目标。当大家因为利益聚在一起，公司就没有文化，也不愿意投资员工，他们做的是一个生意，而不是一项事业。
最高级的合伙人团队,一定是为事业拼搏,而非金钱和利益。当然，强调合伙人精神的前提，是我们必须有一套合理的利润分配制度。
第三个原则：合伙不仅局限于企业内部
股权是一家企业最重要的资产。当你学会了使用股权这个工具，你就可以利用它整合人，整合钱，整合上下游，整合你一切你需要的资源，从而实现企业的超常规发展。
你可以理解为，股权是一家企业基业常青的根基，你也可以理解为，股权是一家企业实现超常规发展最重要的武器。
很多人对股权的理解往往是比较片面的，更多把股权的作用局限在企业内部，比如说团结合伙人，比如说激励团队。
接股权的涉及六大主要利益群体，包括内部员工，外部客户，上下游，价值链合作者，竞争者和投资者。企业经营好股权可以让这些资源为我所用，并发挥其积极的作用。
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