这里没有废话
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敏捷方法主张各级领导者应当具备“服务型”领导力（servant leadership）。然而我们都知道，服务型领导力非常难得，更常见的领导力是"管理"型。好一点的是"指导型"，再好一点是"辅导型"。一般领导能做到"常辅导、少指导、偶管理"就顶天了。
企业级别的敏捷转型中，敏捷实践好做，服务型领导力难求。今天咱就来探索一下背后的原因和解决方案。
首先，为什么“服务型领导人”很难得？
当年作为一个敏捷方法的小学生，我理解服务型领导力时，主要依靠这么一段话：
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其下，侮之。 信不足焉，有不信焉。 悠兮其贵言。 功成事遂，百姓皆谓我自然。--道德经 十七章。
这段话的翻译成大白话是这样的：
“最好的国君，人民并不会意识到他的存在；次一档的国君，人民愿意亲近并赞扬他；再次一档的国君，人民畏惧他；更次的国君，人民面上不敢说，但都在背地里骂他。国君说一套做一套，人民才不相信他。最牛的国君啊，看上去挺闲的，也不频繁的发号施令，而且他的子民取得了成就时会说“这是靠咱们自己做到的”。
咱不得不佩服老子，这都过去几千年了，他老人家对领导力的定义仍然符合潮流。服务型领导力，就是就是帮助员工取得更大的成就，但是要淡化自己的功劳，让成就归于员工自己----"不知有之，工成事遂，百姓皆曰我自然"；
"亲而誉之"，则是辅导为主的领导力。"畏之"则是管理为主的领导力。"侮之"....就是虽然在领导位置上，但谈不上有啥领导力了。
倡导服务型领导力，理论基础是这样的：员工以为是靠自己取得了的成就，克服了困难，接下来自信心就会增强，就敢挑战更高的目标。这是一个正向循环。Leader持续服务，就会加强正向循环。最后整个团队，甚至整个组织的效能就会增强。而其他的领导力则都在某种程度限制了员工的内在驱动力以及自我的能力。
服务型领导力的理论基础非常坚实，但是敏捷组织批量培养服务型的leader却是非常的困难？这里有以下几个原因：
首先第一个原因是服务型的leader所必需的服务技能是教练、引导，以及一些心理学基础常识。这个显然是在当前企业的leader人群里广泛欠缺的。
其次，在实际场景中，做一个服务型leader，很多时候是反人性的。主要有以下几个原因：
01
服务型leader要牺牲leader本身的visibility，因为你要把功劳归到个人嘛。visibilty这事有多重要，下面这张非常火的图可以告诉我们：
图中的事发生在leader身上，也是一样的。很久前我和做企业高层的朋友有个讨论，对企业内部的各级管理人员来说，哪种晋升的快？是频繁救火的那种，还是防患于未然那种？答案是频繁救火那种。虽然防患于未燃的能力强，但是频繁救火得到的关注高。
这听起来无奈，但组织决策需要效率，而了解一个人到底怎么样，是要花时间和精力成本的。高visibility，实质上是减少了别人了解你、认可你所需的成本。两个原因合力，导致visibility高 = 个人绩效高。
这种底层逻辑和价值导向，使得在职场中作为leader个人，收益最好的状态，是能够做到"亲而誉之"或者"畏之"两种的人。"不知有之"是绝对不行的。
02
做好一个服务型leader，团队产出就一定会高？不一定。
现实中影响团队效率的因素太多了。大到行业和组织的发展阶段，小到团队在组织内的生态位、团队成员的态度、个人的价值观取向等等都会决定团队的最终效率能提升多少，以及提升的难度。服务型领导力只是达到"团队效能提升"这个结果的众多可能手段之一而已。
举个极端的例子，某跨国公司的中国团队，工作效率高质量好，但绩效低于同级别的印度团队，为啥？因为上级主管是印度人。
由于影响因素众多，而且"服务型"领导力是一种选择，而且是投入较大的一种。导致人们决定使用还是放弃他时，不是依据理论上它听起来多正确，而是依据自己对自己身边环境的理解，然后计算cost/benefit是否合适，最后作出顺应人性的选择。
啥是顺人性的选择？举几个例子：
1
团队领导人和成员之间的竞争关系
某IT研发团队迎来了一个空降的没有技术背景的项目经理。该项目经理。该项目经理担心自己能力不足，被团队内的资深技术人员、架构师等人抢了风头，于是首先严格把控沟通渠道，所有对上，对其他协作团队的沟通，关键汇报等工作都由项目经理把持，目的是降低团队成员的visibility。其次急于立威，对技术人员的错误很敏感，一旦发现立刻批评。该项目经理本身处于一种职业危机中，你期待他转为服务型领导人是有违他人性的。
事实上如果你仔细观察，职场中相当数量的leader和下属之间存在竞争关系。上级视下级为竞争对手，就不可能真服务于他。
2
公司或者行业处于稳定或下行，个体发展的机会少
传统行业，或者某些大公司内的传统部门，业务成熟稳定，流程化，标准化程度高。这类组织中，对于个人来说，想升一个级别，或者工资有较大涨幅，要熬上好几年。个人想做点出挑的业绩出来，难度大。团队绩效提升的难度也是大的。这不是靠个体内驱动力能解决的问题，是环境导致导致的。服务型领导力在这里属于投入大，见效小的行为，也不是顺应人性的选择。况且，这类行业往往不怕人员流动， "畏之"型领导力在这类环境下是投入产出比较高的选择。
说到底，服务型的领导力的核心是适当牺牲短期leader的短期个人利益，换取长期团队成长，理论上最终leader也从中受益。
但是在操作的时候，短期牺牲是确定的；团队的成长是不确定的；leader最终是否会从团队成长的结果中受益也是不确定的。
打嘴炮当然容易，真正去做的时候，你说有几个人真能做到全盘接受这些不确定性？
那服务型的leader到底有没有？自然是有的。我见过好多服务型leader，但他们都满足以下两点中的一点：
1:个人处于马斯洛需求的顶层--自我实现层。职场的得失对他人生影响不是很大，而培养下属带来的乐趣却更大。例如我前领导--十几年前就事业有成了，业余拿了CPCC认证，现在专职给企业高管当教练。以及我的现领导--UK某顶流咨询师。他们的经历是先站上马斯洛需求的顶层，然后才很彻底的转变为服务型leader。这才是合理的。因为你很难想象一个在职业发展上患得患失，或者有很大企图心的人去“服务”周围的人。
2:组织内给予leader本人充分的发展空间。leader自己看到更好的发展机会，自然愿意帮助下属提升。此时服务型领导力是自然而然就能发生的事。
敏捷方法虽然提出了敏捷领导力的类型--即服务型领导力，但是在如何在企业内部构建敏捷领导力上，我觉得没有提出很根本性的办法。对服务型领导力的赞美，以及对其潜在效果的美好描述，并无助于广泛的解决leader们面临的实际问题；引导、教练之类的技能，又浮于末流，对激发底层动机，长时间保持leader们的服务下属的热情也没有根本性的帮助。
说回解决方案。如果一个组织，或者是一个战略转型顾问，想在组织内广泛的培养服务型领导力，而不是停留在口号上，那么唯一的办法就是：
让leader中的大多数，也就是中下层leader们，看到自身的发展和提升的机会，并且让他们意识到这个机会并不难获取。
这个是服务型领导力所需的土壤。没有土壤，就别想长庄稼。所谓的教练技术、引导技术，还有关于服务型领导力的各种作用、描述，都是肥料而已。
别把主次搞反了。
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END
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