2024年
砥砺前行
-系统化思考-
道阻且长 行则将至
什么是'好'产品经理（PO）
微博账号"@风中的厂长"昨天分享了这样一个事：
厂长是一个反复创业成功的商人，可能我的读者里也有他的粉丝。他之前开过鞋厂、制衣厂，做过跨境贸易，生鲜电商。哪个行业都是红海，但是厂长总能在茫茫红海中准确找到一小片绿洲，然后赚的盆满钵满。他到底是怎么做到的，我觉得可以从蟹腿肉这件小事里分辩一二。
厂长分享的这件小事，可以概括为：
"卖味道惊艳的蟹脚肉给顾客"
一个"二把刀"的产品经理，拿到这个需求后，会很快进入到“分析模式”，把需求分解为"味道"、"货源"、"物流"，"成本"等要素，然后把提供各要素的供应商拉个列表出来，例如供货商各家实际口感和味道怎么样，货源稳不稳定，物流哪几家可选，成本如何，时效性怎样，用户拿到手能不能保鲜。然后把各种条件排列组合，计算各组合的成本/收益，看看有没有合适的选择。
如果按照这个思路来选品，那么大概率会遇到很多让人矛盾的选择：味道越好的蟹脚肉卖的贵，反之就便宜。无损冷冻保鲜好。但是冷冻成本高。用水冻简单成本低，但肉容易碎，影响口感。空运时效快，成本高， 陆运时效慢，但是便宜。
产品经理当然可以在各个环节都挑最好的，保证东西邮寄到客户手之后还是"惊艳"的状态。但结果就是每单的成本贵的吓人，没有用户买的起。
所以最后,"二把刀"产品经理就会给出个"折中方案"：选一个口感不是最好的，但各个环节成本也可控的方案。最终达到"客户勉强能接受产品，公司又有利可图"的状态。"二把刀"还为自己能全盘考虑，分析能力、权衡和筛选能力而自豪。
然而，这就是一个平庸的，甚至失败的产品诞生的过程。
为什么这么说？我们先来看一下，一个成功的产品要满足哪些条件？设计思维理论中有个著名的图来回答这个问题：
其中，
1 Desirability = 客户的渴望。
2 Feasibility = 对我和我的团队而言，是否有满足这一渴望的技术？
3 Viability = 商业上是否可行，即，对我和我的团队而言，是否有持续交付的能力？是否提供稳定的售后和运维的能力？等等。做到这一切之后，成本和收益是否在合理区间？
设计思维认为，同时满足这三者，也就是处于这三者的交集处的产品，才能最后取得商业上的成功。三者中，Desirability只能被发现，不能被改变，是个定量。另外两个则是变量。
“二把刀”产品经理总是打造平庸的，甚至失败的产品的原因，主要有两个：
1
拎不清什么是“Desirability”。
二把刀产品经理会把"卖味道惊艳的蟹脚肉给顾客"当成一个整个的需求。就像他们认为"一个方便管理行程的旅行App"，"一个用户无需出门就能处理旧衣物的衣物回收App"，"一个追踪运动数据的智能手环"是一个完整需求一样。
事实上，"卖味道惊艳的蟹脚肉给顾客"中的"需求"（desire）只有一个，那就是"味道惊艳"，蟹脚肉不是需求的一部分，是解决方案，方案是可改变、可扔掉的。
厂长虽然已经决定做蟹脚肉这个产品了，但发现现有的供应商无法满足"惊艳"的要求，就果断放弃了蟹脚肉。但是有多少"二把刀"产品经理在拿"蟹脚肉"当需求并被绑在上面苦苦挣扎？
2
把“Desirability”当变量。
当"二把刀"产品经理遇到Feasibility和Viability无法解决时，就会忍不住一面给团队施压，提出改进方案。另一面去跟客户谈，让客户理解困难，降低期待，力争找出一个"折衷方案"。
假设他很幸运，客户受限于自己的预算，或者受制于合同条款，只能骂骂咧咧地接受“折中方案”，但别指望什么复购率、推荐率。客户会怀疑你的能力，而且一旦有别的选择，他们就会果断离开。
厂长在这件事里的做法则是教科书级别的：
1: 自始至终都清楚Desirability是什么--"味道惊艳"。
2: 让供货商反复修改"蟹脚肉"产品--解决Feasibility的问题。
3: 当无法解决时，就不做了。直到随着时间的推移出现能满足条件的供应商。
我最近在读《Think Bigger》这本红透了欧美大公司高管圈子的书，按作者的观点，每个产品的想法浮现出来的时候，产品经理都应该去评估一下它是不是"Large enough to matter，but small enough（for you or your team）to solve "。不满足条件，就果断扔掉想法。再找下一个，直到找到为止。
也就是说，学会“尽早地决定不做”，比“尽早地开始做”更加重要
厂长就是这一条的实践者。这就为啥他不管是选品、还是自己做产品，一经推出就是爆品，肯定赚钱的原因。
我知道看到这里就会有许多人说了，这样讲太理想了，现实中产品经理面对的情况是：客户自己也说不清到底要啥、领导说就要做个App不考虑其他形式、项目启动了就不可能随时终止、技术团队说某个点就是实现不了，KPI上要求这个东西必须年底上线......
这么说的一般都是大厂所谓的"产品经理"。但事实上大厂不存在产品经理。如果一个产品经理连做什么和不做什么都无权决策，对技术团队和其他供应部门既没有绝对影响力也没有选择权，这叫啥"产品经理"？这只是个顶着产品经理名头的"需求细化师"和"行业内产品分析拷贝师"。真正的产品经理方法论和实践不是给他们打造的，所以他们看到这个领域的专业讨论，最大的感受就是"不现实"。
如果一定要给这类"产品经理"一些建议，我觉得最实际的不是什么方法论或者书籍，而是先试着回答下面三个问题：
1: 我所在的系统为了让我感觉好一点，或者忽悠我多干点，或者让我背锅，给我贴了个什么标签。
2: 抛开这个标签，我实际在系统里是干什么，能干什么？
3: 认清真相后如果我还想干，应该在哪个技能领域进行学习和提升？
这三个问题不限于产品经理回答，在大厂当PM的，Scrum Master等的，都可以想一想。这三个问题的答案想明白了，就能解决看到很多方法后觉得“不现实”的困惑。
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公众号本周停更，因为本周我要在知识星球录视频讲一下如何低成本（学费不到9K）学到麻省理工大学的“设计思维”认证课程。没错，就是美国那个麻省理工，MIT。星球链接在此👉作者星球：没有鸡汤
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