陈春花老师塌房事件，没有赢家

我的偶像陈春花老师最近塌房了，塌房事件如下：

陈老师是企管咨询界的网红，在陈老师出事之后，很多人纷纷转发，有粉丝幡然醒悟的，有同行幸灾乐祸的，有称赞华为做事英明的，有开始挖陈老师黑历史的，还有不明所以单纯吃瓜的。但我用我一如既往角度清奇的眼光瞅了瞅，这场舆论的盛宴，热闹过后全是输家。

首先，陈春花老师是板上钉钉的输家，但企管咨询界也不是赢家。

陈老师这事本质上，就是一个过度包装的事情。而过渡包装在企管咨询界是一个普遍存在的事情。大家的简历都存在某种程度上的“美颜”。干过几年Ｓcrum Master就给自己写成敏捷教练；做过几年部门领导，就给自己写成某地区某总；花钱读个没难度的MBA，放进Title里；这都是常规操作。甚至你出去讲课，课程中介都主动要求你“美化”一下简历---把一些基础经验，包装成中高级经验；把中高级经验，包装成大师级经验。做咨询这么多年，这事我可会了， 周围知道这事的密友们，在跳槽求职的时候，都找我美化简历。

大家都某种程度上在装逼，无非是装多装少，以及怎么装的问题。陈老师装大了，或者默认她周围的食利者给她装大了，塌了房。这事外行怎么反应暂且不提，但在行内，凡是警觉的，或者自省的，或者沉默不语的，我觉得都是智商正常的标志。凡是吃瓜的、落井下石的、借机暗示自己是白莲花的，有一个算一个，智商感人涕下，都不用测试。

为啥陈老师塌房，企管咨询界是输家？因为她塌房，把这个行业存在的过渡包装问题带入了公众的视线，让整个行业的名声都跟着受影响。

在家里看见一个蟑螂，就意味着家里最少有一窝蟑螂，这是个常识。当年某品牌奶粉出问题后，火了奶粉代购，为啥？因为消费者不会认为问题只局限于那个牌子的奶粉，而是质疑整个行业。你猜陈老师这事过后，客户会不会重新审视大师们身上的光环？你猜企管咨询师们是不是要花更多力气跟客户证明自己并非虚名？

如果反思这件事，一个显而易见的结论是，企管咨询界应该有一个行业工会，制定基本的从业道德准则和行为准则，保证从业者的下限。并起到监督作用，曝光一些过渡包装、欺诈，甚至批着企管咨询、企业教练的外衣做传销的恶性事件。这样才能提升整个管理咨询行业的声誉和可信度，促进行业的良性发展，大家一起做大蛋糕赚大钱。当然这事很难做到，但是作为一个企管咨询师，能想到这一层应该是基本的素质。这点看问题本质的能力都没有，哪个企业敢找你咨询？想不到也没关系，因为只要不开口，就没人发现你是个傻子。但是这次经由评论暴露出的傻子不要太多。

企管咨询的客户也不是赢家

陈老师塌房事件，理论上让她的很多粉丝、客户或者潜在客户，更好的了解了她。用有的人的话来说，是一个假大师露出了真面目。但事实上，在过度包装这事上，客户是最重要的推手。

 客户对那些有大厂经验、辅导过著名企业高管等经历过度的追求，很大程度上引导了企管咨询师们的包装方向和包装程度。某中介给我的简历模版里，有一栏“客户列表”，让我把所有有过联系的大厂都填在这里面。有些客户，事实上我跟他们也就是讲过一两次课，没做过深度咨询，但也被要求放进去。因为只要你不写具体为客户做了什么，就并不算说谎，而且客户最后不一定会细究。这么包装是为什么呢？因为客户跟他们提需求的时候，大部分都希望老师有大厂经历，最好是直接在大厂从事过相关管理运营岗位的。没有相关经历的直接不看。

这种要求背后，客户的逻辑是：大厂既然成功了，说明其推行的方法可行、可信。非大厂的经历，知名度不高， 查证困难，于是不考虑。

 这听起来简单、正确，但事实上错的离谱。

曾经有个深圳小科创公司，找了某厂高管出身的咨询师，高价买了咨询服务，部署了OKR和"X板斧"管理方式，然后核心技术人员走了好几个，公司快办不下去了。老板无意中看了我的书，觉得好像有点道理，又辗转加上了我的微信，问我怎么办。

 我听完经过后问他，你为啥非得买大厂出身咨询师的服务呢？他说，那人家大厂经验肯定有价值呀。我说问题是你一个小公司，无论发展阶段，还是管理的规模，都跟该厂完全不一样啊。你初创阶段，钱少事多，知名度低，管理上应该善于笼络，倡导江湖道义手足之情，善用望梅止渴画饼充饥那一套。你跟风大厂不是要命吗？

大厂当然可以天天PUA员工“合理的要求叫做锻炼，不合理的要求叫做磨练”，大厂当然可以培训管理层搞x板斧，“心要慈，手要快”。那不是因为方法好，而是因为大厂给的工资高，已经为恶心员工这件事付出溢价了。而且实在受不了有离职的，人家厂牌吸引力在，不愁找不到填坑的。你瞅瞅你自己有这条件吗？你不用x板斧，你一板斧砍下去就给自己砍没了。

这位老板听完，愁容满面的问我，那大厂经验不可信，我还能信谁的经验啊？

这个问题简直太典型了，我听过无数客户这么问过，然后他们自己找不到答案，就又回到迷信大厂经验的老路上。其实答案再简单不过了，只要思考一下下面的问题：

• 思考一下自己是在哪个行业，宏观层面行业发展到了哪个阶段？是红海还是蓝海？市面上应对该阶段的管理实践有哪些？

• 企业的规模是多少？微观层面企业自身发展到了哪个阶段？市面上应对该阶段的管理实践有哪些？

• 不同规模的人群？有效的管理方式有哪些？

• 同行业中，与自己同规模，发展阶段类似的企业正在使用什么方法？有哪些成功的案例？这些案例出自哪些咨询师之手？

  
  

学别人并不难，难的是了解自己。如果对这些问题没有头绪，可以上网查。把问题拷贝粘贴到搜索引擎的输入框里， 按一下搜索按钮，做个几天的功课，就大概对自己的企业适合使用什么样的方法，找哪个方向的咨询师， 面试咨询师的时候问什么问题了然于胸了。还能更好的在面试时判断咨询师是否有能力帮助自己。

 但是大部分人做不到，或者懒得去做功课。就指望着用“大厂经验”、“辅导过著名企业家”、“给哪个领导出过主意”等这种简单的，不需要代谢一毫克糖分就能想到的条件，来筛选出适合自己的咨询师。那市场上的咨询师肯定按这个条件去包装。所以陈春花老师有什么错？她不过是按用户需求做到了极致而已。

考察什么，就得到什么；什么样的需求，造就什么样的供给；你得到的，都是你配的上的。

所以陈春花老师倒了，谁都没赚到便宜。

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