用流程重新定义岗位
思考客户是谁，需求是什么 应该用哪些流程来满足客户的要求 系统维地建立以奋斗者为本的人力资源管理体系
1、流程连接岗位
我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战，因此我特别要说明不能用商业模式，即这些B 和C来界定自己的逻辑。而是要扪心自问，我们的客户应该是谁。我想不管是我们的口腔门诊、供应链的厂家还是义齿加工厂，今天都面临一样的改革。
Q
那么如何变革成功，
变革的方法论和逻辑是什么呢？
2、底层变革方法论
变革的方法论这个问题在1993年麻省理工大学的计算机教授迈克尔哈默那里也在思考。
当时哈默大师开始想用计算机、信息技术，去提升组织效率的时候，他惊讶地发现，这样的效率提高也顶多20%，不能提高50%甚至100%。
这说明前端一定有什么约束性的东西，约束了信息化，不能产生根本性的效果。所以这时候哈默就思考，让我们去反思根本性的逻辑，到底变革一步一步应该怎么走。哈默用他精深的具有强系统的思维，来告诉我们这么一个逻辑。
思考客户是谁，需求是什么
首先第一步，要对客户进行认知，
我们要回答一个问题，我们说要以客户为中心，为客户创造价值，那么客户到底是谁，客户的需求是什么?这两个问题基本上算是灵魂拷问，我们的员工嘴上都能回答得出，自己的客户是门诊的患者。
但是回到工作的场景中，客户这两个字：对护士来说可能是今天配台的医生；对前台来说可能是门诊经理；对咨询来说可能是这个月的业绩要求可能甚至不是具体的人。我们的组织中任何一个人、任何一个部门他不能回答，或者迟疑的时候，大概率是弄错了自己的服务的对象应该是谁。
第二个是，用什么去实现客户价值。
大家都会说医疗技术和服务，那是一个粗浅的概念，因为我们这个行业技术和服务是核心，我们如何实现客户价值，医疗技术和服务只是一个载体，真正带来客户满意的是使用技术后改善患者的生活。这个核心回答并不是产品和服务，而是流程。
应该用哪些流程来满足客户的需求
流程是端到端，并实现客户价值的活动连接，如果没有端到端，如果没有实现客户价值的活动连接，我们何谈医疗和服务呢?大量的治疗和服务都是段到段的。比如说我们一个医生花了九牛二虎之力学了儿童早期正畸，医生认为厉害的技术，但是到了咨询师的环节，他们认为这个产品是不能满足客户要求的，小时候干预长大之后居然还要继续正畸，没有流程的传递，那么只是一种空谈，或者只是一种浪费。
流程连接什么呢?
最后一步，我们来系统性地建立以奋斗者为本的人力资源管理体系，去培训、培养，赋能提高在每个岗位上的员工，让他们能够成为奋斗者。
系统性地建立以奋斗者为本的人力资源管理体系
所以根本性思考要求我们去拷问∶
我们的客户是谁?是我们患者；需求是什么?是解决口内的问题。我们用什么样的流程去满足客户价值?我们的组织里应该有哪些岗位去满足流程价值?我们应该用怎么样的人力资源体系去满足客户和员工的要求。
这时候我们就带来了彻底性的重整。我们讲彻底性的重整这个词，大家听了可能被吓了一跳，它是革命吗?不是，它是基于根本性思考下的，持续的、可增长的、根本性的，带来结果的一场重整。所谓彻底性，就是它面对我们新的客户定义、新的客户要求，我们敢于去变革一切束缚生产力的流程，敢于去变革一切影响客户价值的制度，敢于去摸老虎屁股，敢于去干过去几年想干而不能干的事情，这个叫做彻底性重整。在流程面前我们并不关心某个人，我们关心的是发展。我们完全可以以合作共赢的方式，组织团队里的每一个员工，不管他是一个基层员工，还是利益既得者，我们都可能通过这个变革方式实现组织发展。
3、总结
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