“三重一大”为什么要穿透？
“三重一大”，包括重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用，无论从哪一点来说，都是关系企业生存发展关键的决策行为，采用集体决策的形式，充分发挥群体智慧和集体理性，以克服个人认知局限，这一点已经是理论和实践都证实的正确措施。在集体决策的基础上，国有企业还要对“三重一大”决策进行穿透监管，这种做法的必要性又在哪里呢？ 我们认为有三点原因：
多年来内外审计、巡视巡察、合规风控，各类监督持续完善，同时也发现了很多国有企业的共性风险。其中，由于失误决策、冒进决策、违规决策带来的风险，对于国企的影响和伤害是最显著的一个。但是，当检查显示出决策问题时，多数已经在实施阶段，结果已经形成，挽回机会并不多了。所以，对于国企决策机制的事前、事中监督和管理，就显得非常重要。如果国企集团公司、各级国有企业股东都能够在子企业进行决策的过程中采取措施，就可能更有效防止决策风险的产生，从而更有效降低风险。第二，可能性。“三重一大”事项特点给穿透监管提供了空间。“三重一大”的各个组成部分，看似没有必然联系，但仔细研究就能发现，它们本来就是上下统一、左右关联的系统整体。就拿投资项目决策来说，无论是哪种投资类型，一般都会按照投资金额的大小进行决策界面划分。比如一家国企集团会规定，金额在1亿以上的由集团总部决策，3000万-1亿之间的项目由二级公司决策，3000万以下的由三级公司决策。这样，一个投资决策，就会按照金额分别作为三级、二级、总部三个法人主体的“三重一大”决策事项。从横向看，每家企业都在自行决策，但从纵向看，这个决策就是在纵向相对统一的框架内，不同层级的分工而已。在此情况下，我们就可以通过纵向的监管，将不同层级的决策更好的统一起来。因而，“三重一大”事项特点给国企穿透监管，降低决策风险提供了可能性。虽然，这些年来各个国企的“三重一大”机制都普遍建立，但是包括决策事项清单在内的各个环节仍有较大提升空间。比如，“三重一大”的决策信息传递不足，在各个企业层级间形成自我循环，相互联通不够，就存在信息断层和管理真空。同时，各级企业对于“三重一大”事项的划分标准，通常是根据企业自身的理解和业务特点定义的，每家企业的清单，同样的事项描述和口径有很大差异，这就经常导致同样一件事情，在不同企业的判定程序不同。这样，“三重一大”事项就缺少统一标准、专业规范。这种情况急迫需要改变。什么是“三重一大”穿透监管？
“如果国企集团和国有股东对“三重一大”进行穿透监管，跨越了法人层次，这样做是不是与落实企业董事会职权的基本改革思路相冲突？穿透式监管会不会产生新的管理越位、错位？”解答这个疑问，要从穿透式监管当中的“穿透”含义入手。知本咨询理解，无论是国资监管机构，还是国企集团公司，在推动“三重一大”穿透的过程中，核心是从上到下统一这些重大决策事项的标准和口径，而不是要跨层替代决策，影响不同决策分层和决策责任。要在一家企业集团内部，把“三重一大”事项的定义和边界进行统一，而不是目前很多公司那样，子企业都根据自己的理解制定事项清单。比如，还是投资决策事项，企业集团就可以统一定义投资决策的类型明细，详细定义什么是股权投资、什么是参股、如何划分投资的金额，这样就可以在一个集团内部，将对投资决策的理解上下全部统一起来，做到不重不漏。这就好像是统一制定的会计科目一样，将每个科目应该核算什么内容，都严丝合缝的定义清楚，这样之后无论是不同企业的对比分析，还是一个多层企业的财务报告合并，都有了标准统一的基础。制定了统一标准，并不是要给集团公司、股东单位更大的决策权力。相反，正是由于上下决策体系标准一致了，能够更好的联动，所以各级企业的决策授权就能更容易划分清楚，也更容易进行动态评估，各级决策主体承担责任也更有基础。在标准统一的基础上，通过信息化、数字化的管理手段，实现从国资监管机构，到国企集团企业，再到各级国企子公司的信息联通，让正在进行的、准备进行的、已经开展的“三重一大”决策信息联通起来，跑动起来，实现信息透明、决策透明。这就是将决策过程从一间小黑屋里移出来，置于阳光之下，接受内部和外部的监督。信息一旦上下打通，左右联通，就能够在决策前参考更多的经验，利用更全面的分析数据，在决策中实现全过程监管和控制。信息穿透后，国企集团公司并不会打破法人主体的授权边界，直接来干预子企业法人治理的决策过程，更不是代替子企业进行决策，而是通过分析和掌握全面决策信息，更好的为子企业提供科学决策的赋能。所以，我们可以这样小结，“三重一大”决策机制的穿透监管，是标准穿透，不是权力穿透；是信息穿透，不是决策穿透。这是“三重一大”未来深化改革的重要方向和科学方法。怎么做好“三重一大”穿透监管？
还是要从“三重一大”决策事项清单这个原点出发展开标准化。重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用构成的“三重一大”事项，是可以进行层层拆分细化的。比如重大事项决策可以标准化为包括运营管理重大决策在内的若干类，然后将运营管理重大决策继续细化，可以包括发展战略、破产改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等一些三级事项类别。然后，根据企业需要继续细化分解，做到整个企业集团的事项类型都是统一的、标准的，可合并、可连接、可分解。给每一个定义的“三重一大”事项进行标准化编码，这是信息化、数字化的基础，就像企业内部的固定资产、存货都有编码一样，决策事项类型也有统一详细的编码逻辑。编码规则和编码顺序要上下统一，保证一家企业集团内部的事项都是可以通过编码来管理的。涉及“三重一大”决策的各种权限类型，也需要企业集团根据实际情况进行统一规定。比如什么是提议权、什么是会签权、什么是过程审核权、什么是参与决定权等等，都需要在集团内部统一定义。建立一个集团一致的权限类型图谱。集团公司牵头制定各级企业“三重一大”决策的流程图和决策手册。将股东(股东会)、党委会、董事会、经理层等各个决策主体的议事程序进行详细规定。通过程序标准化，实现各级企业治理决策的规范，程序的合规。通过事项类型标准化、编码标准化、权限标准化和程序标准化四个部分的工作，国企“三重一大”事项清单将由目前分散不统一迅速提升到企业集团清晰统一、量化可视，能够大大提升基础管理效率。进而为穿透式监管创造关键条件。“三重一大”决策机制，实现了标准穿透、信息穿透，上下统一、左右联通，应将更好的实现“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”。来吧，通过穿透式监管，将这个国企决策的黑箱，彻底搬到阳光下。![]()
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