国企现代公司治理，有何难点？详细解读

职场 2024-11-12 17:34 北京

最新|国企治理授权体系建设，“十项法则”全集

随着中国特色现代国企治理不断深化，授权管理的重要作用越发凸显。

国有股东要对子公司授权，董事会要落实职权，董事会要向董事长或者总经理授权，董事经理们进行决策可以相互授权……

这林林总总、丰富多样的授权场景，足以说明授权管理的形式，已经成为国企治理当中最关键、最常用、最普遍的工具。

在此情况下，如何制定合规合理的治理授权制度？如何确保企业现行的授权管理是科学的、完备的？

我们今天就来帮助各位国企朋友完成这个小任务，将国企治理授权相关的核心准则要点整理出来，提供实践参考。

取个名字，叫做“国企治理授权十项法则”。

全集汇总列举了国企治理授权要注意的10个关键原则问题，它们是：

下面分别解释。

法则1：组织授权和个人授权要区分

第一种情况，叫做组织授权。

这是指根据企业组织职责和组织权限的划分，将一个组织的职权授予另一个组织或者岗位。这时，授权对象是一个组织或者一个岗位，而不论这个岗位上是哪个具体的人。

董事会把权限授予总经理就属于组织授权。

第二种情况，叫做个人授权。

企业内部一个有权利的人员，在一定期间、一定任务范围内，将这个权利委托另一个特定人员来行使。授权对象是具体的人而不是岗位。

董事授权另外董事代为出席会议并投票就属于个人授权。

组织授权和个人授权在企业治理中都存在，前者需要授权清单来规定权限范围，需要行权制度来约束管理流程；后者需要授权委托书来确定授权事项和授权时间、条件。

两者管理内容不同，提请注意。

法则2：落实董事会职权与授权董事会不同

董事会职权的来源，一共有两处，一是《公司法》里进行了明确的规定，我们称为“法定职权”，二是各家公司的章程里，通过股东决定写进去的职责权限，可以称为“章定职权”。

新《公司法》当中，对于董事会职权有十项明确规定，这些职权是法律规定，是企业董事会本身就应该具备的职权，而不需要再被授权。

在国企改革中提出“落实董事会职权”，就是要将这些法定职权根据实际情况，采用分批有序的方式由企业董事会真正行使，既做到集团管控有力，又充分发挥董事会效能。

所以，落实董事会职权的概念有准确的含义。

实董事会职权与授权董事会，两者概念不同，需要加以区分。

法则3：法定职权不可授

法定职权就是《公司法》规定的法人治理主体的职权，对于有限责任公司而言，股东会法定职权有9项，董事会法定职权有10项。

法定职权不可授的意思是，这些法律规定给股东会或者董事会的职权，是不能授权给其他组织或者岗位来行使的。

这个规定，是法律规则架构的安排，也是各个主体承担法律责任的需要。

法定职权不可授的基本原则，提醒各个企业，在制定授权清单时，要高度关注哪些是法定职权，就此避开。

法则4：不可转授权

根据法律规定，授权是代理行为的体现。代理权行使的第一项基本要求，就是“亲自行使代理权”。

被代理人之所以委托特定的代理人为自己服务，是基于对该代理人知识、技能、信用的信赖。代理人必须亲自实施代理行为，才合于被代理人的愿望。

所以，《民法》规定，除非被代理人同意或有不得已的事由发生，不得将代理事务转委托他人处理。

法则5：授权不前置，前置不授权

这是指治理授权事项和本级党委前置研究之间的关系。

授权不前置，前置不授权原则的提出，是为了各个治理主体的决策更加协调运转、有效制衡，发挥不同治理主体的作用，提升决策的效率。

在实践中执行好这个原则，有两点提醒：

第一，授权不前置，但授权制度和清单要前置。

第二，授权清单确定后，要对应调整三重一大事项清单。

委前置研究事项再次产生制度冲突。

法则6：授权不授责

简单说，在授权当中，虽然是总经理替代董事会进行了部分经营决策，但是这只是代替董事会进行的行为，所以如果这些行为出现了问题，法律认定是被代理人也就是董事会的问题，董事会要首先承担责任。

授权不授责的原则，也提醒企业在授权过程中一定要谨慎小心，确保被授权岗位或人员有足够的行权能力。

法则7：“应授尽授”不可取

应授尽授，看似可以激发子企业热情活力，减少审批环节和程序，但是会造成一个长期的后果，那就是本应承担主要责任的本企业决策空间被空心化，如果是本企业董事会决策的，那对于治理主体的效能提升不利。

进一步讲，一家多层决策主体的企业，正是一个层层负责、分工负责的机器，应该是一个金字塔结构，如果人为变成一个两头大，中间小的联通器，要么是组织上出了问题，要么是中间这个部位根本不需要存在。

所以，应授尽授，其实是一个多层企业组织的问题显现，需要明确防止。

法则8：授权要循序渐进

所谓循序渐进，是指把授权看作一个多次连续的管理过程，而不是一次性买卖。开始时在权利内容选择、权限金额、权限行使方式上要谨慎为之，从简单事项、局部权利、小金额权限开始，逐步根据被授权主体的能力增长情况来扩大授权。

法则9：行权能力要评估

行权能力评估，是与授权循序渐进相对应的另一个基本方法。

这种评估，建议每年进行一次，周期举行，进而把授权的工作从一次性安排变成动态调整的管理。

在国企治理授权体系的建设中，要把行权能力评估管理做在前面。换句话说，没有行权能力评估的前提，请不要轻而易举进行授权，以免授权体系形成刚性不可挽回的负面影响。

法则10：行权管理要闭环

行权管理要闭环，就是在治理体系当中，被授权对象的行权过程不能是单向的，而应该通过具体的管理流程，给授权主体一个连续的反馈，形成正向循环。

这个闭环，至少包括三个核心环节：

第一个环节，是行权方式要集体讨论。
第二个环节，是行权情况要报告。
第三个环节，是监督追责要跟上。

“志不强者智不达，言不信者行不果。”

“授权”字数不多，但作用巨大，值得国企朋友留出一些时间细细思考。这十项法则，就当作一些丈量评估的尺子，尽可能用起来吧。

新《公司法》背景下，公司治理3个维度解析

今年3月6日，我们在文章中探讨了新《公司法》对国企公司治理的“123巨大变化”（《探索新公司法下的国企治理之路：123巨变与321策略探讨》），今天，知本咨询带来一套“公司治理321策略”，从多维度来解析如何应对新法变化对公司治理的影响。

简单来说，就是从3个维度，用好2个抓手，注意1种管控方式。

1、公司治理“321”策略解读

（1）三维治理贯标法规全面核验

首先，是三个维度。

第一维是新《公司法》。

第二维是监管制度及规范性政策要求，属于公司治理的旁线要求。

第三维是党的领导及党内政策法规，属于公司治理的高线指引。

（2）两大治理落地抓手用足用好

一方面，现行《公司法》中大量法条规定事项进行调整，或删除或修改为通过章程自行规定。这就赋予了公司自治相当大的空间，企业在内部有了更多“自由裁量权”。

另一方面，对于公司治理而言，有两个非常重要的课题需要解决。即：公司治理机构如何设置，以及各治理主体之间的职权如何设置。

（3）一种治理管控方式择优转换

本次新《公司法》两大重要修订变化。其中之一是引入了影子董事的概念，只要在事实上能够指挥公司行为，就会被认定为影子董事，与董事承担相同的信誉义务与法律责任。

另一大变化，是新增了关于横向法人人格否定的规定。特别对于集团化背景的企业来说，需要关注在共同控制关系下的关联公司之间是否存在人格混同的情形。

2、以经理层职权设计为例，进一步了解“321”策略

在本次新《公司法》修订内容中，大家关注度最高的内容之一就是经理层职权的问题。就经理层职权的问题，企业是否需要改？怎么改？改完会有什么效果或影响？我们不妨依照刚刚所讲的“321”策略，逐步拆解。

（1）3维视角考虑是否需要改

第一维度，新《公司法》中，对经理层职权的规定，取消了“法定列举+章程兜底”的形式，经理层不再拥有法定职权，职权来源变为“公司章程规定+董事会授权”。面对新法新规定，国有企业应当核验现行的经理职权配置及来源，看看是否需要根据新《公司法》的变化进行调整。

第二维度，从政策出发。新一轮改革深化提升行动规划中的国有企业董事会工作规则、中央企业董事会授权管理办法和中央企业经理层工作指引在发布后，经理职权配置需要贯彻最新的监管及政策要求。

第三维度，根据党的领导融入公司治理的相关规定，董事会授权经理层的事项，原则上党委不对授权事项作前置研究讨论。企业应当综合平衡本企业党委前置要求、董事会授权意愿、动态管理效率等多重因素。希望职权相对稳定但需要党委前置事项就要尽可能通过章程规定，反之则通过董事会授权来配置。

（2）2大抓手来解决怎么改

对于老《公司法》规定的“载明公司法定代表人”，结合新法“股东会认为需要规定的其他事项”，我们认为这就属于“章程选择规定”类事项。如果公司认为在章程中明确法定代表人是有必要的，就可以通过股东会决议在章程内明确；如果公司认为没有必要添加，那么就可选择性删减或不做处理。

（3）1种治理模式体现效果

对于国有企业的公司治理，绝对不是公司本级治理架构的设计就可以解决所有问题，事实上发挥重大作用的，尤其是对于众多非上市国有企业而言，控股股东和实际控制人往往会在本级公司的公司治理中产生巨大影响。

正如本文上述提及的新《公司法》对影子董事、高管的规制和横向法人人格的否认，为规避或降低该类法律风险，对于包括经理职权在内的法人决策事项，要尽可能避免由控股股东通过专业管理指示子企业的方式实施管控。

在这方面，本企业既要推动控股股东，从偏管理型管控向治理型管控大力转变。又要对子企业，尤其是相对控股的子企业，向治理型管控进行积极主动地转型。

如何建设科学理性高效的董事会？用好六种文化理念

在强化董事会硬件建设的同时，软件建设也须同步跟进，即加强董事会文化建设。只有软硬件相辅相成，才能更好地实现董事会建设目标。

1、国企董事会要强化什么样的文化理念？

在现有治理框架下，董事会的功能定位是清晰、明确的，即定战略、作决策、防风险。

未来董事会的建设目标也是明确的，即要着力建设科学、理性、高效的中央企业董事会。

基于中央企业的董事会功能定位和未来建设目标，笔者认为未来董事会应重点强调以下六种文化理念，其逻辑关系见图1：

图1：国有企业董事会应重点建设的六种文化理念

这六种文化理念是：

（1）开放文化

开放文化就是指国企董事会要有广阔的视野，要有战略思维的文化理念。要向前看，向外看，向上看，要高屋建瓴、高瞻远瞩地看待当前的工作和问题。

要能包容并蓄，能容纳不同的声音，善于听取不同的建议。董事会只有具有开放的文化理念，才能求同存异，才能在复杂的经营环节中选择正确的方向并做出有效的决策。

（2）信任文化

信任文化是指国企公司董事之间要建立平等相处，彼此信任的文化理念。不因来源不同或分工有别而强化内部人与外部人的意识，也不应因意见的分歧而怀疑彼此的目的与动机。

信任文化强调董事会是一个整体，全体成员都有一个共同的目标：所有的决策都是目的，即推动企业高质量发展。

（3）学习文化

学习文化是指国企董事会要保持一种乐观上进、勇于创新的文化理念，不因循守旧，不固步自封，不断学习，持续精进，以持续改进的心态面对常规性工作与问题，以灵活的心态和创新的思维面对新情况和新问题，让董事会的经营决策跟上环境的动态变化和组织发展的需要。

（4）担当文化

担当文化是指国企董事会要有魄力，敢于担当，勇于作为的文化理念。鼓励公司董事勤勉尽责，在公司重大问题上敢于迎难而上，在棘手的决策上作难而正确的选择。

公司董事在公司的重要决策时要敢于说真话、出实招，献良策，不怕得罪人，不怕丢面子，要形成鼓励担当和积极作为的文化氛围。

（5）专业文化

专业文化是指国企董事会应该倡导尊重知识、尊重科学、尊重理性价值的文化理念。强调专业的人做专业的事，充分尊重专业委员会、专家顾问和外部专业机构的建议。

公司董事在涉及投资、财务、法律、风控、人事等专业领域时要认真听取专业建议再做判断与决策，而不是根据自己的个人经验盲目决断。

（6）合规文化

合规文化是指国企董事会要强化诚实守信、遵规守纪、廉洁拒腐，防范风险的文化理念。

在每项议案的审议与表决的过程中，都自觉地将合规性审查放在决策的首位，严把权力使用关、决策流程关、决策程序关、议事规则关，守住合规底线，筑牢廉洁防线，坚决挡下违规的事项与议案。

2、怎么建设国企董事会文化？

提炼董事会文化理念的内涵表述

按照推进会的会议精神，央企必须统筹企业使命任务、功能定位、业务类型、管控模式、发展阶段等因素，因地制宜选择治理模式、分类施策建设董事会。

知本咨询建议中央企业下属子公司可以根据上述因素分别建设决策型董事会、专长型董事会、参与型董事会、合规型董事会等4种不同类型的董事会。中央企业及下属企业需要根据差异化的建设重点明确其文化特征。

设计与文化理念相一致的行为准则

明确董事会文化理念的内涵本质之后，下一步要通过明晰的行为准则将文化理念可操作化，即围绕董事会的文化理念，设计出与文化理念相一致的言行准则。

言行准则既可以正向行为倡导，也可以负向行为禁止，还可以正负向相结合。

落地与文化理念相一致的仪式活动

文化理念落地的另一项重要措施就是要加强文化仪式活动，董事会文化建设也不例外。可以加强的董事会仪式活动有：

董事成员的就职宣誓活动。
董事成员签署履职声明与承诺书。
董事会文化理念沟通会。

通过上述六种文化理念的凝练与实施，强化董事会软件建设，更好地助力科学理性高效董事会建设目标的达成。

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