从窄门上的数据看：全国快餐净增长为-51445，茶饮净增长为-17682。茶饮行业的门店数是最近十年来的第一次负增长。
行业整体的气氛很不好，对于明年甚至后续几年的情况，大家都不明朗。
近十二年，我一直在行业中观察并服务各个规模的品牌，对绝大部分品牌的数据也比较了解，目前的情况来看，我提出一个观点：
不要犹豫，马上开始闭店，让品牌更稳定的成长。
我们先来看看目前行业中的实际情况：
不超过20%的门店处于盈利中，但净利润也只在营收的3%-10%之间；
50%的门店处于盈亏平衡中，整体现金流还没有为负，正好持平或者略微盈余能够发出员工工资；
30%的门店处于略微亏损中，因为前期房租已经缴纳了半年或者一年，当期的现金流还没有完全为负，所以这个30%的门店还没有闭店。到下一个需要缴纳房租的时间点，如果还是不能够盈利，闭店是一定的了。
01■
行业进入拼组织能力的周期了
为什么要闭店
从整个经济及行业发展来看，经济开始进入到收入下行和消费压缩的周期中，这时任何行业的毛利都会出现快速的下滑。
比如我们餐饮行业，前些年经济形势好的时候，营收15%净利润很正常，最高30%的净利润也出现过。现在这种经济形势下，能够有5%的净利润会成为常态。
这种净利润不仅仅需要保证良好的产品品质和食安品控，还需要管理成本的摊销，对于整个行业来说就是进入到拼组织能力的周期了。
组织能力的表现主要在如下方面：门店质量、门店模型迭代速度、品牌的管理效率这些层面。
在组织能力的表现上，我一直比较推荐大家去学习古茗、老乡鸡、麻爪爪这些品牌。
麻爪爪重庆卤味
聊到组织能力，为什么需要我们总部来闭店？这不是扯了吗？不着急，我们一点点来。
两个月前，我去一个品牌调研，创始人就问我，目前这个形势下，他们最重要的动作应该是什么？
这个品牌正好有近千家门店，其中30%在创始区域中，并且势能非常不错，在同品类中是区域中的TOP 1，其余70%的门店都在外省，最远的有千公里之外。
我去过他外区的几个门店，没有想到一个我体验特别不好的门店还是直营店，我一直以为是个加盟店，再一询问，我体验不好的那个门店区域现在整体业绩非常差。什么原因呢？
品牌开始创立的时候，在创始区域非常扎实，门店的密集程度也非常高，通过门店的发展也培养出来了一批店长。
前几年，市场风向非常好，所以外区加盟商也特别踊跃，于是开放了外区加盟门店出去，但品牌、供应链、运营能力都没有跟上去，外区的门店主要靠加盟商自己的能力。
同样因为距离太远，导致品牌总部的管理成本太高、管理团队跟不上，自然门店的体验就和创始区域的差距比较大。出现外区门店直营店的体验都不行的状况，实际就是外区的直营管理都出现了到不了位的现状。
所以，我给出当务之急的建议是，先把支持不到和管理不到的区域门店闭店，或者去和区域内的优势品牌深度沟通一下，把这些门店主动翻牌给区域内的优势品牌。
为什么呢？
01 建议翻牌，是对加盟商负责
后者是对加盟商最为负责的一种方式，完全闭店了，这个加盟商的投资基本就损失了。
如果能够加入到区域内的优势品牌，最简单可能就是做个门头，做些软装就可以。
最差也就是稍微投入点布局修改和动线改动的成本就可以开始新的生意，总比闭店全部损失好很多。
这对加盟商来说，对于整个行业的健康度来说都是最佳的一种选择。
02 建议闭店，是为增加品牌势能
为什么需要闭店？把支持不到的门店关闭，实际上是增加品牌的势能和利润。
当下支持不到的门店和加盟商，目前形势下，他们一定是非常难受的，甚至是亏损的。那势必会要牵涉品牌的精力和资源，营业额最差的加盟商给你电话，你总不能够不接吧？
反而这些门店闭掉后，把品牌的精力和资源投入到能够支撑到位的区域、门店和加盟商上面，让这些门店的收益稳定甚至提升上去，品牌自己的管理成本会快速的下降，品牌的无谓消耗也会减低，从而让品牌的盈利能力增强，这样才可以踏实去提升自己的组织能力。
总结“优化性闭店”
02■
特许连锁餐饮品牌是四件事情
为什么要现在跟大家聊闭店，我们回到健康的特许连锁餐饮品牌的发展路径来看：
餐饮特许连锁品牌看上去是一件事情，但我们分析下来实际是四件事情：餐饮一件事、品牌一件事、连锁一件事、特许一件事。
餐饮是基于安全之上做好吃的事情；
品牌是基于消费者信任之上如何与消费者更多互动的事情；
连锁是以优秀的门店模型为标准的高效率开店事情；
特许实际是如何筛选加盟商和与加盟商共同发展品牌和门店事情。
行业内有两种做法：
一种是做一家餐饮门店，就开始开放加盟，因为吃到了市场红利，以为自己是个品牌，有了些钱，再开始做连锁该干的事情。
目前国内比较多的连锁牌子都是这个路径成长起来的，所以需要补课的地方会比较多。
另外一种是先做好几家餐饮门店，自己又非常热爱，发现单店模型也不错，就开始做品牌该做的事情，发展不错，再开始发展连锁，自己的直营做得非常不错了，组织能力也上来了，就开始做特许。
行业头部不少品牌都是通过这样的路径来发展的。比如老乡鸡、喜茶、海底捞、绝味都是如此的发展路径。
03 ■
“优化性闭店”
让特许连锁品牌发展更稳定
“优化性闭店”，能让特许连锁品牌发展更加稳定。
实际上，这个动作两年前海底捞就开始做了，海底捞在2020年和2021年两年高歌猛进，两年新增840家门店，比创业前20多年的店数总量还多。但在2021年净利润却亏损了41.6亿元，这是海底捞历史上亏损最大的一年。
于是在2021年年底，海底捞就开始推出“啄木鸟”计划，通过关闭部分亏损严重的门店、优化门店结构、提高运营效率等方式来进行改善，实现自我救赎。
当然，除了关店以外，还涉及到部门调整，管理体系优化、管理及考核规则调整等多个纬度的动作。到2023年年底，海底捞的营收重新回归到快速增长的轨道上，相比2022年提升了30%，净利润达到了历史新高44.99亿元。
海底捞通过多个动作，一年净利润扭亏为盈
很多人又和我说，海底捞是直营，我们是做特许加盟的，比不了，门店的亏损很多时候由加盟商承担，对我们品牌影响不大的。
在这种聊天场合下，我通常会选择尽快离开，能多快就多快。因为对于一个经营特许品牌的人来说，如果对门店和加盟商都没有责任感，缺乏敬畏之心，继续交流下去也只是浪费时间。
做特许加盟也好，做直营也好，实际上都只是我们品牌价值实现的不同路径，两者目标是一样的——如何让品牌能够长远的持续发展下去。
做特许实际上承担的责任更大，因为每一个加盟商背后可能就是一个家庭的资产，这个门店的亏损，可能会影响到加盟商的生活状况，不仅仅是品牌总部的收入。
加盟、直营的目的都是让品牌持续发展
有了这个目标，我们各位创始人才能够有持续赚钱的基础，品牌做好才真正可以传承。
闭店的话题，谁都不愿意聊，但这不仅仅是对品牌负责任的思考，更是对加盟商负责任的思考。
在现在如此激烈竞争的市场环境下，品牌势能弱的区域门店、运营管理支持不到的门店，怎么有可能持续盈利呢？
尽管这些门店目前可能还能够给总部带来一些物料采购的收入和利润。但从门店所属区域的消费者的心中，可能已经是一个糟糕的品牌形象了。
与其拖延，不如像海底捞的“啄木鸟”计划一样，快刀斩乱麻，把品牌运营管理投入到有可能性的门店和加盟商身上，快速提升品牌运营效率，更好支撑前端门店。
优化性闭店，能更好支撑前端门店
04■
哪些门店需要主动闭店？
哪一些门店需要主动闭店呢？主要有如下两种大的类型：
第一种：总部运营管理人员两个月都没有办法到店一次的，门店布局散乱、短期又没有发展计划的区域门店。
三年前我们服务的一个小吃品牌，他们有大概15家门店都是在离品牌总部超过一千公里以上的外区，并且不在同一个省。
首先，这些门店的物流成本一般都会比门店聚集区域的物流成本高不少，少则三五个点，多的话可能会有十个点。
其次，总部基本上是一年都到不了一次这些门店，主要原因还是和总部距离太远，总部的运营伙伴去一次门店的成本非常高。常常是正好在附近的城市学习或者探访其余品牌顺带去看下这个门店，导致这些加盟商基本不太了解总部准备干什么和如何干。
能够活下去的原因只有两个，一是因为门店位置不错、租金成本也还不错，二是周边的竞争比较弱。
基于以上情况，这类型门店未来只有两种情况发生，一是自己经营得不错，马上翻牌做一个品牌（因为基本得不到总部的任何支持和帮助，自己经营能力又不错，就以自己门店做模型开店），这在市场中有太多案例了；
二是自己经营很糟糕，算了、关店散伙。这些加盟商一定会对外说是品牌的问题，甚至在网络上直接发声，这对品牌产生直接的影响。这种闭店一定会影响品牌在这个区域消费者心目中的认知，未来如果要进入到这个市场就需要更大的投入才有可能性。
我当时就直接建议创始人，这些门店到期后就不要再和他们续约了，就让他们自己干即可。对双方都是一个负责任的做法。
在这个之上还有另外一种情况，在一个省有十家八家门店，散落在不同的城市，最重要是品牌没有在这个省份的市场开拓规划。
其实，这样区域中的门店加盟商实际比前面的门店加盟商还痛苦，前面的门店基本上对总部已经不抱有任何希望了、彻底死心；但这些门店一般对总部还抱有一些期望，比如品牌是不是会来我们这个省做市场开发呢，是不是会在品宣上、营销上、运营管理上做些动作。实际上品牌又不会去这个区域开发市场。
思考对品牌的诉求，是否能达成？
第二种：常年运营管理执行不到位并且客户差评及投诉高的门店，加盟商严重不配合品牌各项重要工作执行的门店。
有一类门店，虽然门店基础运营执行不到位，但还能够活下来赚钱，核心是因为门店位置不错、人流很大。
这类型门店一般在线上的消费者差评数是远高于品牌整体的平均值的，并且总部要求改善，但门店就是拖，拒不整改，导致消费者差评和投诉越来越多，远远高于其余门店。
另一种常见类型就是加盟商认为自己很牛，总是认为总部事太多，品牌所做的每一件事情都可以挑出刺来，大部分事情都不配合。
对于营销活动、周年庆动作、上新全流程、食安训练、线上履约等要求围绕门店经营提升和品牌势能方面的动作，他要不就是找理由不做，要不就是拖延滞后，要不就是自己瞎搞一套。甚至连广告灯箱内的灯管坏了，也不愿意换。
这两类型的门店加盟商，基本上可以定位为与品牌价值观不相符、能力不匹配的加盟商。
哪些门店需要主动闭店
基于以上这两大类型的门店和加盟商，我个人建议这些都是属于要主动闭店或者到期不再续签的门店。把品牌的资源和精力腾挪出来到有价值的区域、门店及加盟商身上。
这样做了后，品牌总部的管理难度会明显降下来，总体利润一定会更加健康。
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陶承睿
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