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著名国际谈判大师罗杰・道森在《优势谈判》一书中总结了25个谈判策略，这些策略不仅适用于商业谈判中，也适合其他任何场景的谈判。现结合采购实践案例，整理给供应链重构的读者们。优势谈判的一条基本准则是，你向对方索取的应远多于你所期望得到的。亨利・基辛格甚至说“谈判的成败取决于对自己要求的夸大程度。”如何提出夸大的要求，罗杰・道森给的答案是“夹叉法”，也就是说，以自己的目标价为重点，提出与对方开价相反但幅度相同的初始价。罗杰・道森在《优势谈判》中谈到”漫天要价“时引用一则寓言故事：很久以前，在遥远的太平洋岛屿上，一对老夫妻的房子被飓风横扫了，他们被迫搬到女儿家居住。女儿一家六口住在一间小茅草屋中，现在再加上两个老人，更加的拥挤不堪。女儿非常困扰，所以求助村里的智者。智者悠悠地说：“把你家养的10只鸡放进屋里，与你们同住。”女儿虽然觉得很滑稽，但是还是按照智者说的做了。家里到处飞着鸡毛，家人也越来越不满意，所以再次向智者求教。智者再次给出了匪夷所思的解决方法：”你家养猪了吧？把你家的猪也放进屋子里面。“于是家里养的3头猪也被带进了小屋。8个人、10 只鸡和3头猪住在一间又小又吵的茅屋里，这种生活真的苦不堪言。因担心家人会因此精神崩溃，女儿又去找智者。智者说：“把鸡和猪清理出去。”从此，一家人其乐融融地生活在一起。笔者叔叔年轻时挑鱼到镇上卖（那时候要肩挑步行），摆了一天，也没有成交。心想，再有客户来问，不管多少钱都要卖一单，换点钱去买口吃的（饿一天了）。这时，一个长者客户前来问价，我叔叔说：“6分一市斤。”老人还价：“4分一市斤。”我叔叔应道：“可以。”结局跟你想的一样——老人撒腿就跑了——他以为还价还高了。永远不要接受第一次报价，对采购角色来说，也是如此。我们要给交易对方一种“成就感”，如果对方第一次报价就被接受（尽管价格已经非常合适），那么他一定会认为“要么条件开低了”，要么“一定出了什么错”。做出退缩的样子，意思是在对方开出条件后，一定要表现出惊讶的、无法接受的样子。假设你在一个旅游景点，停下来看一位炭笔素描艺术家。他的画没有标价，于是你问他一幅画多少钱，他回答说15块钱。如果你没有表现出惊讶的话，他就会接着说：“彩色的加收5块。”这时，如果你仍然没有表现出吃惊的样子，他会说：“装画的专用塑料袋，3元。”不要在谈判之初就与人争吵，这会导致对抗。要学会用“感觉——感受——发现”公式消除敌意和思考。笔者刚参加工作时，发现当时身边的谈判者有两种风格。一种是不管供应商说什么，都要反驳，从头到尾都是在争辩。另一种则是不断引导、记录和思考，找到合适的突破口，切入与供应商重点谈判。事实证明，后者的谈判效果比前者要好，后来的职业成就也更高一些。要在交易中得到较好的条件，就要做“不情愿”的交易者，卖家要表现出“惜售”，买家要表现出“不是太想要”。这个朴素的道理，笔者在很小的时候就听父母唠叨过。去服装店里买衣服，不要表现出爱不释手的样子，再去还价。去水果店里买水果，不要一边拼命往袋子里装，一边问老板能不能便宜点。这也是为什么有时候紧急采购往往会造成高价采购的原因之一。紧急采购除了必要的额外运费外，有时候往往是买家由于心里破防，太早亮了底牌，让卖家有了“趁火打劫”的超额利润。钳子策略，就是适当保持沉默，让对方主动开口和让步。罗杰・道森在《优势谈判》中讲到一个案例。招标结束，按程序本来是要签定标单了。这时灵机一动，给每个投标方发去一封函件：“你必须做得更好。”结果是，每家投标方都回复了更低的价格。不去讨价还价，而是笼统地给对方压力，把问题抛给对方，对方就在无框架的空间里，自己寻找答案。谈判最关键的就是筹码和底牌。有时候，说得太多容易暴露底牌，钳子策略在某些时候确实奏效。做销售的都知道一个谈判技巧：永远给自己虚构一个上级。有时候老板亲自出来谈判，还要说：“这个我得跟其他股东商量一下。”正如你知道的，其实这只是他的策略而已。令4S店销售员最头疼的事就是：车子介绍了，试驾了，配置选好了，贷款还款方案也出了，花了半天时间，结果顾客说我得回去问下老婆意见。“我要问清楚一件事，假如这个方案能满足你们的所有要求，咱们今天是不是就可以把合同定下来？”假如对方说，还需要价格委员会审批，你要微笑着说：“他们总是听从你的建议，对吧？”这时候对方不可能说，不，他们不听我的建议，因为这样回答意味着今天这场谈判将毫无意义。讨价还价的过程中，你所作出的任何让步都会很快贬值。
房地产中介非常熟悉服务价值递减的原理。如卖主自行出售房产时遇到麻烦，中介按照5%收取佣金，这听起来并不像是一大笔钱。
然而，当房产中介真的提供了这项服务，并找到了潜在买家的那一刻起，这个5%的收费标准突然就显得像一笔巨款了。
卖家说：“凭什么呀？他们做了什么？他们只不过是把它录入了一个列表中而已。”
因此，实物有可能增值，但服务永远会贬值。不要在作出让步后还惦记着对方今后会还你的人情。干活儿前先谈好费用。
人类追求公平，折中看上去非常公平，但其实是一种陷阱。罗杰・道森认为，分担差价并不意味着一定是均分。只需将差额平分两次，双方分割的份额就变成了75%/25%。如果弗雷德开价20万美元出售他的房子，苏珊出价19万美元，弗雷德和苏珊都急于妥协，两人都倾向于认为：“如果我们以19.5万美元成交，那就公平了，因为这是平等的。”笔者认为，永远不要主动提议分摊差额，重点在于“主动”二字。对采购来说，有个理论要牢记：“当一名销售向你提出条件时，他一定想好了跟你交换的条件。”因此，要让对方提出，而不是主动提议。由对方提出，换取其他的条件。如：如果你们运费愿意承担一半，相应地，付款期我们可以延长一个月。罗杰・道森在《优势谈判》中讲到谈判的三个局面：僵局、困境和死胡同。“僵局”是指，双方关于同一议题的立场产生巨大分歧，而且分歧已经影响谈判的进展。“困境”是指，双方各说各的理，但在解决问题方面似乎无法取得丝毫进展。“死胡同”是指，谈判缺乏进展使双方都有挫败感，并由此产生无须再谈的念头。“我完全理解这对你们有多重要，不过咱们可以先把它放一边，谈谈别的事情。告诉我你们在具体规格上的要求。付款条件是什么？”罗杰・道森认为，当双方就一些小问题达成共识后，对方就更容易被说服。先解决小问题，为谈判制造一些动力，这使得大问题更容易得以解决。应对谈判困境的办法有：
更换谈判小组成员。
调整谈判氛围。
调走可能引起对方不快的某个小组成员。
缓解紧张气氛。谈谈大家的业余爱好、街谈巷议的“八卦”，或讲一个滑稽可笑的故事。
讨论与对方分担风险的方法。对方可能担心会出现对自己不利的情况。
试着改变谈判室的氛围。如果谈判双方一直温文尔雅，力求双赢，试着变得咄咄逼人。如果双方一直谈得很艰难，试着缓和一下，转向双赢模式。
走出死胡同的唯一途径是引入第三方。
第三方起着调解或仲裁作用。调解员只能敦促双方寻求解决方案，但仲裁员却可以强制双方接受裁决。
不要认为引入第三方意味着你的失败。有很多理由可以解释第三方为什么能解决谈判双方无法解决的很多问题。
第三方被双方视为中立的一方。
对陷入死胡同局面出现的可能性保持开放心态。只有当你愿意离开时，你才能充分发挥你作为优势谈判者的威力。否则，你最终可能会被迫放弃一些自己本来可以得到的东西。
也是基于“当一名销售向你提出条件时，他一定想好了跟你交换的条件。”这个法则，对于让步，一定要向对方索取回报。让步一个条件而不索取回报，对方并不一定会感恩，反而会觉得理所当然，甚至觉得自己可能要求少了。服装店老板的惯用伎俩，不论你花了多高的价格，在你出门那一刻总记得提醒你：“这单不赚钱，希望你以后多来啊。”——让你觉得赚到了便宜。黑白脸法，在《谈判优势》一书中叫“好人/坏人法”。就是大家所熟悉的，在谈判中，由不同的人扮演不同的角色和风格。先由一个人强势出击，让对方心理接近崩溃，再由另一人出场，态度友好，好言相劝，从而达到谈判的预期目的。你正在为一家公司介绍保险计划，当秘书带你去见副总裁时，你惊奇地发现公司总裁也要旁听你的介绍。
你按照计划介绍相关情况，一切似乎都很顺利，你感觉成交的机会很大，但总裁的脸色有些难看。他冲着副总裁说：“哎，我怎么觉得这些人缺乏诚意，给我们提的方案都不认真，我还有别的事要做。”然后他气鼓鼓地夺门而出。
当你和两个或两个以上的人打交道时，要小心对方用这招。
这不仅在商业谈判中，在警察审讯中也适用。比如一个警察进来，把事情说得很严重。过了一会儿，另一人说，你跟我说说看，事情的来龙去脉，我帮你分析一下，可能事情也没那么严重。
毛巾烘干法（谈判过程的筹码交换，我们称之为“毛巾拧干”，在最后提出的附加要求，我们称之为“毛巾烘干”），在《优势谈判》中命名为“蚕食法”，即“在最后一刻提出新的要求”。
你可以把优势谈判过程想象成推球上山——那是一个比你大得多的巨型橡皮球。你拼尽全力把它推到山顶，这里说的山顶就是谈判中第一个达成共识的时刻。一旦你到达了那个点，球就会很容易从山的另一边滚下。
这是因为人们在达成初步协议后感觉良好。紧张和压力过去了，他们感到如释重负，此时他们更容易接受你可能提出的任何额外建议。
反过来，如何应对对手的蚕食法？
如果对方仅仅是一个小小的要求，那么满足他也无妨，重要的是你能识别这个策略，避免因为疏忽大意而造成损失。
去服装店买衣服，你看中了一件衣服，服装店老板报价2000元，你不断还价，老板的降价有三种策略：A：2000—1950—1850—1700C：2000—1800—1730—1700你最初的让利金额很小，接着越来越大。你这样做的后果是永远无法成交，因为对方每次要求你让步后，他们得到的都更多，于是他们会穷追不舍，持续提出让利要求。
这些让利模式都是错误的，因为这使得对方的期望越来越高了。
作出让步的最佳方式是先从合理的让步开始，只要足以让最终成交变得有把握即可。接下来，假如你将来必须让步的话，切记要让得越来越少。
缩减让步幅度，让对方认为这已经是你能接受的极限了。
如果你有丰富的采购经历，你一定有遇到过这种场面：供应商报了一个价格，我们用“狮子大开口”策略还了一次价，供应商说让公司算一下。之后我们一直没等到对方回复，我们打电话过去，对方说：“别说降价，连上次那个价格也给不了了，现在价格涨了。”撤销提议也有可能直接让成交彻底泡汤。因此，撤销提议法是一场赌博，最好在别人缠着你要更多利益时候才用。我们常有这样的经历，一个服务项目，比如维修，谈到最后出现僵局时，对方可能会说，这样，这个项目我自己来现场监督工人，以确保时效和质量。这时候，我们可能更容易接受整体方案一些。即使，对方刚开始就准备这么做。这就是用了易于接受处境法的策略，在最后一刻作出一个小小的让步，从而让对方能够心情舒畅地接受。记住，让步的时机比让步的大小更重要，谈判结束后，别忘了赞美对方。罗杰・道森举了个例子，有一次他入住威斯汀桃树广场酒店时，酒店前台告诉他，只有一个单人间了。罗杰・道森说：“请我来参会的协会提前一个月就订了这个房间，我不接受单人间。”事实上，罗杰・道森是以此例做了诱饵法试验。如果酒店前台告诉他只有一个大床房了，那么他就会说我不接受大床房。在采购实践中，我们也常常用到这种办法。比如，我们会提出一个多仓交货的要求，在对方十分为难时，我们说：“要不你发到总仓来，我们自己分运，但这样我们就会增加成本，你价格上做一些折扣吧。”制造一个虚假需求，用以兑换真实的需求，就是诱饵法。反对猎狐的人们发现，如果他们拖着一条经过烘干和腌制得呈暗红色的鲱鱼穿过狩猎路线，它的气味就会掩盖狐狸的踪迹，而从使得猎狗失去追踪方向。后来，人们就用红鲱鱼代指提出一个转移和迷惑反对者的问题。我们在谈判中，时常会引用行业内一些负面的、但实际与对方并不直接相关的问题，不断强调，让对方不断解释，提出预防方案，做出承诺，从而达到让对方让步的目的。摘樱桃法，就是我们所熟悉的成本分解法或化整为零法。让供应商将价格分解成各个细项，再对细项逐一对比、谈判，最终达到降价的目的。如下图：这样一来，我们就有了谈判的切入口。我们会将每项价格逐一谈判，让各家重新报价，至少一定会让B承包商在地板、屋顶、地毯、粉刷项目上降价。这就是为什么我们总是要求员工向供应商索要每个细项报价的原因。蓄意犯错法是一个卖方会用到的策略。卖家在报价时，故意漏掉一部分成本，而到了买家决定成交时，又临时加上。罗杰・道森将它视为一个不道德的并可以用来对付缺乏道德的人的手段。但蓄意犯错也不见得都是不道德的。有时候作为采购方，我们在谈判中也会施以蓄意犯错的技巧。在国内一些快消品企业，逢年过节鼓励全员营销。作为采购部门，更是强制要完成的任务。采购就得想办法把产品推销给供应商们。有一次，笔者遇到一个供应商，死活不愿意买。于是，笔者做了一份假的买卖协议，买方正是对方的直接竞争对手。然后传真给对方。5分钟后，笔者估摸对方该看完了，就打电话给对方：“不好意思，一份协议传错了，是别家的，麻烦一定要撕掉啊，不要给别人看，这属于商业秘密。”后来，这家原本不愿意买的供应商主动打电话过来说：“经公司慎重研究，我们也按他们家额度采购一批你们的产品。”我们要让卖家提供完整的清单。比如在采购设备时，对于易损件的价格、培训的费用、维修的价格等，我们必须一次性提前谈好。避免后期需要购买配件，对方开出不合理的价格，而配件又是专用的，到那时谈价根本谈不下来，有苦说不出。这也是我们要做预算，并将增项成本比例严格控制在一定比例之内的原因。我们不要偷懒，尽可能把拟合同的工作留在自己手中。这样除了在合同条款上可能占据主动外，还有可能帮忙谈判提前实现目标。有时候，我们谈判出现模糊意见时，我们直接把合同做了发过去给对方。如果对方提出异议，我们坚持这是大家已经共识过了。如果再有异议，我们向对方上级“投诉”。一般情况下，如果偏差不大，对方上级会说：“算了，算了，双方沟通有误会，既然合同也做了，就这么办吧。”得寸进尺法，是在双方达成一致后又提出更高的要求。这种手段令人愤慨，但有时候企业的发展需要我们这么做。作为弱势一方，除了忍气吞声或放弃交易，罗杰・道森给了另外两个办法：- 采用“更高权威法”，告诉对方你并不介意他们的建议，但是你的公司态度明朗，交易一旦达成，绝对不会重谈，而且如果重谈，他们会倾向放弃。然后再用“易于接受处境法”，在无关紧要的条件上，做一点小小的让步。
- 以其人之道，还治其人之身。告诉他们，你很高兴重新谈判，因为你也有些后悔，你也觉得条件开低了，让对方知趣而退。
有一次，在跟一家设备厂商谈判时，笔者提前做了一个对方竞争对手的假的报价单，报价要比该厂商低很多。笔者先把报价单夹在本子里，并故意露出报价单头部几个公司名和报价单几个大字。然后谈判过程中中途借故离场笔者在监控室看到对方已经“偷看”竞争对手报价单后立刻返回谈判室。此时，对方看到了竞争对手报价，又没有时间思考和核实。之后，对方在巨大的心理压力下，给了意料之外降幅。
受谈判对象、场景、时间、谈判的标的和交易习惯等因素影响，以上25个底层谈判策略，要结合实际灵活运用。采购是一门实践性学科，需要注重平时积累，在复杂的场景中，找到个性化的解决方案。
