摘选自《利润为王》，感谢中信出版集团供稿
一、事前分析是否存在成本优化的余地
一家企业在尚未实现对间接成本进行统一管理的情况下，该如何选定成本优化对象，又该如何给它们排列先后顺序？
首先，对于间接成本或一般销售管理费用，应该先从整体概要—年度对哪些项目支付了多少金额—上进行把握。
对财务部门保存的全公司支付数据（总分类账）进行分析、统计，明确每一个总账科目的年度支付金额及其支付对象。
在事前分析的开始阶段，先依据总分类账数据将间接成本项目按照年度支出金额大小进行排序，然后通过分析，将财务影响较大的项目排在前面。
可能存在较大优化余地的成本项目，一般具有如下特点或满足如下条件：
年度支出金额相对较大；
与供应商更新合同的期限将至（3~6个月）；
市场单价有下降趋势；
合同条件和单价长年（5年以上）没有改变过；
对于同一个成本项目，各个分公司、事业部独立进行签约、支付，总公司没有统一管理；
项目比较单一，容易着手改善，短期内可以见到效果；
合同自动更新。
按照上述视角为成本项目排一个先后顺序（可以分为A.最优先项目、B.优先项目、C.对象项目、D.对象外项目4个等级），然后先从“最优先项目”着手进行优化。
“最优先项目”要包含5~6个成本项目，但在选择这5~6个成本项目时，不能只考虑其财务影响，那些支出金额较小但在短期内（优化后3个月内）能体现出优化效果的简单项目，也要归进去。
后面，在全公司范围内对“优先项目”“对象项目”开展优化的时候，肯定会把公司内很多相关部门卷入其中。
为了获得这些部门的支持，展现前期优化的成绩无疑具有很强的示范作用和鼓舞人心的作用。
所以，在“最优先项目”中加入一些短期能见效的项目非常有必要。
一旦单个成本项目进入优化的实质性阶段，首先要把握成本支出的现状，这就需要掌握相关合同、备忘录、单价、费率以及标准和服务等的详细内容。但是，掌握现状正是优化成本实施阶段最费时间和人力的工作。
尤其是具有以下5个特点的成本项目，仅仅是把现状摸清，就需要1个月以上的时间，个别情况下甚至需要半年以上的时间（见表2—1—2）。
如何才能高效率地摸清现状，是我们接下来要解决的问题。
二、成功实现成本优化的事前准备工作
（一）打破“负责人长期固定化”的禁区
专任负责人的固定化配置，容易形成“一个萝卜一个坑”的“禁区”，消除这种情况的有效方法是定期轮换负责人。
不过，有些中小型企业管理人员少，定期轮换不现实，那该怎么办呢？
那就需要将业务内容彻底“透明化”。
对于一个业务领域，除了专任负责人，包括其上司在内，至少要有两人能够清晰把握该业务的具体情况。
定期轮换负责人有困难的企业，可以采取以下对策：
多人负责制（不允许出现只有特定负责人才了解业务内容的情况）；
与外部企业进行商谈、谈判的时候，必须至少两人同时出席；
与外部企业的电子邮件沟通，必须同时抄送上司/部门同事；
合同、备忘录以及实际交易数据必须上传服务器进行统一管理。
（二）打破“供应商肆意妄为”的禁区
对于供应商来说，如果明确知道客户会和自己续约，那么他们有可能提出新的、有利于他们自己的交易条件。
在这种情况下，不能对供应商采取妥协态度。在谈判交易条件的时候，永远不向供应商透露底线。
要想和供应商之间建立健全的商业关系，需要将供应商置于开放的竞争环境中，使其产生适度的紧张感。
如果供应商消极怠工，不努力改善自己商品或服务的品质，那么本公司就要让他们感受到有可能失去客户的危机感。
即使本公司和供应商签订的是长期合同，几年之后合同到期时才有可能更换供应商，但如果供应商据此认为短期内可以高枕无忧，便怠于改善商品或服务，那么本公司也要让他们知道，合同到期后必定要更换供应商，让他们产生危机感。
（三）打破“部门间协调不足”的禁区
公司里难免会存在对成本优化持消极态度的部门，通常销售部担心引起客户的不满，有失去订单的风险。但是，事实果真如销售部所说，风险已经表面化了吗？
对于大型企业来说，通信、保险、多功能打印机等成本项目，都会从多家供应商采购，这已经是一个惯例。
也就是说，任何一家供应商都不是独占的，他们之间存在竞争关系，所以每家供应商都不清楚自己在客户公司所占的份额，也不清楚同行企业的报价和交易条件。
因此，对于其中任何一家供应商，不管其是不是我们公司的客户，对于成本优化事宜，都应该本着公事公办的原则，大胆提出交涉。
（四）打破“面子文化”的禁区
面对长年合作、一起成长起来的伙伴企业，突然向其提出非常严苛的降价请求，确实难以开口。
或者开始和新的供应商合作，大幅削减老供应商的订单，似乎也会产生捅老供应商一刀的负罪感。
这种情况下，可以向老供应商说明，这样做并不是出于公司的自主意愿，而是“出于合法合规的考虑，不得不在全公司范围内对所有供应商的交易条件进行审查”“董事会要求对采购业务实现透明化”“银行方面向我们质询采购价格的合理性”等。
像这样，把优化成本的动机归结为外部原因，可以减少老供应商的抵触情绪，避免产生风波。
三、采购商品的标准/服务等级的最优化
在着手降低采购单价、费率（在第五点中介绍）之前，首先应该查清现在采购商品的标准/服务等级与业务现状或一线需求是否匹配。
5年、10年之前签订的采购合同，其内容与现在公司的实际需求很可能存在较大的偏差，因为这些年来，市场、业务环境已经发生了很大的变化。
尤其是2020年3月以后，受到新冠疫情的影响，市场环境、行业状况和员工的工作方式都发生了剧变，甚至连1年前、半年前签订的采购合同都可能存在与实际不符的情况。
所以更久以前的合同，需要从零开始重新审视。对于采购商品的标准或服务等级是否合理，是否存在优化的余地，应该从以下4个视角出发进行审视。
视角1：审视是否存在品质过剩情况（公司采购商品或服务过剩）
视角2：检查是否存在频率过剩情况剩（品质水平适当，但使用频率过剩）
视角3：消除浪费现象（及时终止不必要的采购）
视角4：采用最新的IT工具或服务进行升级改造
四、重新审视采购制度
采购总金额的大小会对单价、费率造成很大的影响。
在着手优化采购单价（第五点）之前，企业经营者应该对公司现有的采购制度进行重新审视、调整，进行集中采购，或者对公司的全部采购业务进行统一管理，以发挥采购规模的优势，和供应商谈判交易条件。
那么如何调整采购制度以获得规模优势，从而将批量折扣的效果发挥到最大。
下面是将批量折扣效果发挥到最大的4种方法。
方法1：将全公司的采购业务集中起来，进行一揽子签约/整体支付。
方法2：各个分公司单独签约、单独支付的情况下，也可以利用集团的采购规模和供应商进行谈判。
方法3：对连锁店的采购业务进行整合。
方法4：和其他公司合作或共同采购，发挥规模效应。
五、采购单价的最优化
不是请求供应商降低单价，而是优化到最合适的单价水平。
企业高层经常会要求采购部门的负责人降低成本。
另外，公司在制订年度计划的时候，也会将从整体上把费用降低3%~5%的重任压在部门或个人的肩膀上。
另一方面，为了降低成本，有的企业只会要求供应商把价格降低5%，而得到的答复大多是“现在的价格不能再降了”“降价我们就亏损了”。
最终，企业往往得不到想要的结果。
根据企业当前支付给供应商的金额、单价，以及对方提供的产品质量、服务标准，瞬间判断出采购单价、费率是否合理，恐怕专家也难以做到。
即使是同一产品或服务，也会因为每年的订购量、标准、细节的修改而出现差异，还会有对个别情况特殊对待的时候。
所以，我们不可能笼统地断定采购价格是高了还是低了。
那么如何判断当前的单价、费率是否合理？
方法1：按承包商层级进行分解（总承包商、下一级承包商、再下一级承包商）
方法2：根据供应商的工序来分解成本
为了适当地控制供应商，委托企业应该对供应商各个工序的作业内容、费用（单价×工时数）有所把握，同时，对供应商使用材料的构成也要进行分解调查，以判断是否存在优化成本的余地。
方法3：通过材料与施工分离，将成本分解到最小单位
当企业需要外包某项工程，或者有设备需要维护检修的时候，应该以材料和施工分离的方式向承包商询价，以了解各种材料和各项人工费的价格，借此计算出总价格。
六、寻找最佳候补供应商的方法
在供应商之间构筑一种健全的竞争环境非常重要。
企业在削减成本的时候，更换供应商并不是一个必需的选择。
即使站在我们外部顾问公司的角度来看，也认为要求现有供应商优化交易条件才是最好的选择。
但是，从谈判的角度来说，要求现有供应商把交易条件降低到最合适的程度与以继续和现有供应商合作为前提进行谈判，完全是两回事。
采取开诚布公的态度，相互协作以降低成本。
发包企业采取开诚布公的态度，和多家候补供应商协作，彻底分析供应商的成本构成，可以在帮助供应商降低成本的同时，降低发包企业的成本。
在建筑行业中，经常会用到一种名叫openbooka的方式，是指发包企业牵头，和多家承包商协作，共同探讨削减成本事宜。
这里为大家介绍的所谓开诚布公的方式，首先是由采购企业牵头，找3家供应商协作，先在包括采购企业在内的4家公司之间建立紧密的联系。
然后，4家公司协同成立一个团队，共同研究帮助供应商削减成本的方法。
4家公司之间分享各自的成本构成、削减成本的经验，在此基础上研究削减方法。
现实中比较典型的案例是，丰田汽车主导，协助零部件一级供应商、二级供应商削减成本。
联合采购，除了内部联合，还可以外部联合。我们曾在公众号供应链重构往期文章中介绍过联合多家纸箱厂与原纸厂谈判实现降本的案例。
最终，帮助供应商把成本削减到最低水平，那么，采购企业自然也是这个结果的受益者。
另一方面，成功削减成本的供应商，在为其他采购企业供货的时候，可以获得更大的利润空间。这就形成了一个双赢的局面。
七、实现双赢的谈判技巧
（一）谈判人不能有决定权
总结来说，谈判者没有决定权的好处有以下几点：
当对方提出尖锐的问题时，可以避免正面回应，带回公司认真思考回复内容。
对方没办法要求我方当场做决定。
对方不容易判断出我方的真实想法、最终底线。
更容易向对方提出严苛的条件和不容易回答的问题（自己只是一个“传话人”）。
避免与对方形成直接的对立关系。
（二）不与对方对立，双方目标一致
在谈判中，要时刻提醒自己站在对方的角度思考、发言。
如果在谈判中形成了对立态势，那么随后的交涉多半会陷入胶着而毫无进展。
如果我方谈判者向对方表明自己将协助他们一起游说我方决策者（董事长、总经理等），将缓和对立气氛，有助于谈判的顺利推进。
（三）不要提出含糊不清的数字
通过精确数字给对方制造危机感，让他们不得不认真对待我方的要求。
（四）对方拒绝我方请求后，谈判才真正开始
在降价谈判中，即使对方抛出了所谓“底线”，实际继续降价的概率还能达到40%以上。
当然，让对方接受我方降价请求并不是一件容易的事，我方也要提供一些对对方有利的让步条件，才有可能实现削减成本的目的。
（五）一定要查清对方提出方案的根据
这样做，可以推测出对方的目的和重视事项的先后顺序，同时，当对方做出让步的时候，我们也能看清他们让步的原因，从而判断出他们在乎哪些事项，这就相当于找到了对方的“软肋”。
（六）即使达到了我方预期的目标，也不要当场接受
这样做，可以防止我方判断失误或遗漏重要条件，也给对方留出一定的时间和空间，以便提出追加条件。
八、合同的检查要点
（一）合同期限
关于合同期限，应以短期合同为基本原则；
即使签订长期合同，其间也应该可以变更交易条件。
（二）中途解约与违约金
事先确认好中途解约产生的违约金总额；
调整好合同期满时机。
（三）区分选择短期租赁、长期租赁、购买，计算不同形式的支付总额。
远藤昌矢著
中信出版集团
2024年12月
这是一本帮助企业正向削减成本、提升盈利能力的书。
作者基于对超过2000家企业的咨询服务经验，指出企业在日常经营中需要关注“间接成本”，即除去直接成本之外的经营成本，建立完善的成本控制体系，通过彻底检视经营成本，降低盈亏平衡点；与此同时，提炼出影响正向削减成本的因素，总结有效方法和步骤，有效指导企业打造盈利体质，使企业活得更久、活得更好。
