采购为什么要扎口管理？
文摘
职场
2024-12-15 07:03
内蒙古
一般意义上，采购职能包括采购渠道管理（供应商管理）、采购需求管理（计划管理）、采购成本管理、采购合同管理、采购订单管理、采购质量管理、采购资金管理、采购体系建设和采购组织与人才管理。
采购扎口管理，一方面要对组织（本文中“组织”指独立经营的团体和企事业单位）的采购品类（进项）实施扎口管理，不仅可以全面实施专业的采购管理，而且可以防止监管上的跑冒滴漏。另一方面，要对采购职能实施扎口管理，明确采购团队的职责范围，做到采购职能不重叠、不真空，“专业的人做专业的事”。采购品类扎口管理，很好理解。就是指定特定部门对采购需求进行扎口，对采购需求进行集中分析，对品类进行整合，减少无用的多样化、个性需求，增强通用性和标准化，以便进行集中采购，减少冗繁的工作与不必要的成本开支。本文重点讲采购职能扎口管理，这也是大部分采购从业人员在实际工作中遇到的痛点，因为职责界定不清，造成很多部门往往在行使权力时“激流勇进”干了采购该干的事，而在履行义务或者问责时又能够“全身而退”。比如，研发部门在开发新品时，试验阶段已经自行联系好了原料供应商，需要批量采购时告诉采购部门供应商信息，这时候采购再启动供应商准入评价和商务谈判，就比较被动。那么，哪些采购职能存在模糊地带需要厘清进行扎口管理呢？采购渠道管理中的供应商准入，是一项十分系统和科学的工作，稍有马虎，就沦为了人情管理。这个环节中，涉及到的部门有研发、品控、采购、需求部门等，供应商准入应归属于采购部门，或者独立的供应商管理部。任何部门有新供应商开发需求，应先报备采购部门，由采购部门先行接触，并按供应商管理制度实施客观评价。若是等到“万事俱备只欠下单”时，采购才知道，才开始走新供应商准入评价流程，往往就流于形式，长此以往，采购部门地位也将下降，议价权被严重削弱。
部分组织中，采购的上级部门，在价格谈判上喜欢“点兵点将”，将一些其认为重要的标的，指定采购部门以外的人员参与甚至主导谈判。
而有些企业的创始人，在企业发展过程中，没有将采购作为独立的专业部门来看待，自己总是有意无意地参与到价格谈判中，这里边有个重要的逻辑是：供应商总会给职位更高的客户更低的折扣。从长远看，这些对提升采购团队战斗力都是十分不利的。这些做法不仅不利于采购在供应商心目中建立专业地位和权威形象，而且不利于采购团队内部的稳定性和专业能力的培养，容易造成采购团队自我否定、没有成就感。此外，价格总要由最高层级的人谈判后确定，就会造成供应商提前预留谈判空间。听过一个真实又无奈的案例是，供应商告诉采购实际价格11000元/吨，你先报11300元/吨，老板谈判时再降到11000元/吨。因为业内都知道，某供应商因“没给老板面子”没有降价，直接被该老板淘汰了。这个公司还是2000亿行业体量中前五的一家民营企业，可这事让人听得有点无奈。为了规避风险，将对账付款的职能从采购中独立出来，交由财务或独立的内勤处理，是符合逻辑的。但是，有相当一部分公司，不授权采购往来账查询功能，主要原因是如果财务失误多计入应付货款而采购直接将应付余额报给供应商，将带来很大的资金风险。这种现象会有，尤其是一线采购业务对账时，可能会直接报我方应付余额。但是，采购部门的负责人应当被赋权查看应付货款的明细和余额，以做到对应付货款的准确掌握和对资金的合理安排。而上述风险，是可以有效规避的。并非每个采购业务在不依赖ERP的情况下，都能将手工账做得清晰准确。没有往来账查询权限，在供应商数、物料数、交易笔数较多的情况下，对账是一件十分耗时费力的工作。
采购相关的人事任免，理应和HR部门密切沟通共同决策，跟采购上级部门也有义务做到“三级汇报制”（如，专员级的人事任免应征得经理意见，主管级的人事任免应征得总监意见，经理级的人事任免应征得副总裁意见，以此类推）。
而作为采购部门的负责人，应有足够权重对本部门人员进行客观评价，并据此根据组织人事制度合规奖惩任免。“陟罚臧否，不宜异同”，如果有来自不应有的外部力量干扰采购部门负责人对团队员工的客观评价，将会影响团队的凝聚力。360评价，是对员工的全方位评价，工具很好，但应科学设置各评价人权重，数据的归口应为HR。以杜绝“先有结论，后凑数据”的不良现象。
