如何从等级制团队过渡到协作治理组织

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翻译 | 706良渚·生态社区研究与传播小组

编辑 | 十笔

作者：Jessy Kate Schingler

当你把一个项目转变成协作治理（collaboratively governed）时，会遇到一个初始矛盾——那些启动项目的人天生拥有更多的信息，通常也拥有更多的权力。在一个等级制度的环境中，通过雇佣一些人并“分配”权力，可以解决你从权力角色中退出的问题。但如果你想培养一个真正分配权力和责任的团队，仅仅雇佣一个团队只会转移等级权力，并加强你做出那个决定的权威。

我至少参与了4个社区的创始团队（最近包括Embassy SF、Red Victorian和La Choza del Mundo），这些社区都涉及自我管理和自我治理，包括需要财务和运营责任的商业运营。我还作为非创始成员加入了像Enspiral这样的大型集体，并且在许多探索这些理念的其他团队中担任支持者。每个社区的动态都是独特的，但在实现参与式治理（participatory governance）的过程中，会出现一些模式。

自治组织中的权利

即使在运作良好的自我治理和自我管理的团队中，也有人拥有权力，但这种权力是零散的，并且是基于共识的。

权威是一种角色，而不是一份工作；它是暂时的，并且不断地被重新评估。这意味着分配权力或“建立自我治理”的问题，不仅对那些寻求转型的行动很重要，对于那些需要定期重新分配权力的健康自我治理团队也同样重要（在一个健康的自我治理团队中，这几乎就是一直在进行的事情）。

权利的悖论

当Red Victorian（红维多利亚）项目刚开始启动时，我们用一个小团队进行了为期两个月的翻新工作。在这个阶段，主要目标并不是建立社区，而是完成翻新工作，需要不断地进行紧急处理和即时决策。

随着社区成员开始加入，我意识到这个过程的结果是所有关键信息都在我的脑子里。启动这个项目的目的是为了创建一个协作社区——但我不知道怎么把这些关键信息传递出去。我会举行会议来传播信息；部分是为了展示我的诚意，我会分享我能想到的所有信息，但结果是：与会成员只是惊讶地接受，而不是真正参与其中。总归来说，我像是填鸭式地向人们灌输他们不知道如何处理的信息。

我尝试邀请人们承担职责或领导项目。他们通常开始时充满热情，但当上下文不充分，权限获取不够及时时，团队就会失去动力。我给予了责任，但自己却成为了权力的瓶颈。我觉得我被困在一个不属于我的角色中，而其他人则试图参与却无法立足。

我拥有绝大部分的权力，但这并不是我想要的！当人们提出问题，我不想简单地给出所有答案，但他们没有我所拥有的上下文。但如果我提供了那个上下文，我就加强了自己的权力。脑子开始疼了吗？

一个尝试：权利是可以分配的吗？

几个月后，我决定再次尝试。我咨询了有经验的朋友，在白板上策划了很多事情，我们一起设计了一个新的自我治理流程，这个流程很棒。

人们加入了团队，我们在这些团队中分配了责任。我们建立了定期会议、问责和沟通渠道，并举行了愿景会议（visioning sessions）。

但我仍然是这个结构的持有者和执行者。当我离开时，团队表现出了挫败、被遗弃和缺乏清晰度的情绪。我们十分官僚地执行了新流程，进行了责任分配。但真正的问题还是没有解决：缺乏足够的上下文或与项目中的亲里亲为，成员难以真正感觉自己有完全的决策权，也难以有更强的归属感。

所以，真正的共识性所有权是一个逐渐演变的过程，而不是可以一键安装的东西。

回顾过去这里有一系列的问题：我们的治理结构没有进行共同设计；责任的分配没有与权力的发展相匹配；给成员分配责任和权利时也缺乏共识和沟通。

如果你试图在不分流权力的情况下分配责任给任何人，你只是在加强你的权威。在非等级制环境中，健康的权力不是我们可以分配的东西，它是有机生长的，是你周围团队支持和促进的。

我们想要去分配责任和权力。但是，如果你做得太快，人们会反对，声称缺乏上下文、清晰的方向和质疑领导力。另一方面，如果你分配权力太慢，那么你就会趋向于上面我们反复论述的问题，即加强权威。

你还需要愿意接受这种权力的人。协作责任（“承担所有权”）要求人们选择加入，他们同意承担这种责任。这需要详细的上下文，否则他们怎么知道他们同意的是什么。在上面的例子中，我带回家给红维多利亚的结构不是共同创造的，而是呈现出来的。

所以，目标是：

上下文是信息和情况的综合，它需要透明度和参与度。但如果没有一定程度的透明度，人们就无法参与（也就不知道要贡献什么）。

所以让我们再过一遍。分配权力需要在达成一致，并且共享上下文的前提下进行。达成一致和上下文是通过参与随时间发展起来的，而参与是由透明度促成的。

透明度与共享系统的正循环

合理的透明度为自我治理和权力分配提供了初始土壤。透明度意味着上下文的获取，以便我们更快达成一致，责任得以更快速也更容易地承担，进而创造出更多的上下文。

在结构与代理之间的辩论（structure vs. agency debate）中，你可以将自己视为代理，把透明度所促成的系统视为结构。当然，这是一个不断加强的循环，所以一旦你拥有了一个共享责任和权力的系统，这些结构本身就会成为透明度的加强引擎。因为这些系统是为了参与而设计的，透明度会自我加强。

在某个时刻，那些拥有责任和上下文的人突然对为什么和怎么做有了洞察，并以清晰和领导力向团队传达这一点。在这个时候，他们就变成了权力的持有者。

走向协作治理的步骤

第一步，了解你将面临什么，并设定预期是一项需要花些时间的。增加透明度需要额外的成本，但你必须承诺将这一步骤添加到团队中，要相信这些付出是值得的。

第二步，通过双向承诺获得支持。

在人们能够接触到相关的上下文的时候，透明度可以激发人们的主动性。但透明度是需要双向构建的，你可以自顾自完全透明地运作，但如果没有人去了解到你在这样做，那它就没有用。

第三步，讨论并就访问权威信息的位置/工具达成一致。

在我们的团队中，会使用多种工具，但Loomio是公认的权威位置，用于检查新的讨论和需要做出的决定。 

第四步，特别是在过渡阶段，提供上下文并将问题反馈给团队，而不是提供答案，这样往往效果更好。

第五步，寻觅机会邀请他人提出建议或承担责任。 

在人们犯错时多提供支持和帮助。你也要犯错！直率地表达你的意见，或许有时会犯错，但我们要让人们看到这一点（谁能无错！）。

透明度是关键，但它需要工作和时间——有时是很多时间——来建立机制，将透明度纳入你的工作流程和团队系统是需要耐心的。

人们决定如何执行任务以及承担哪些任务是自我管理的范畴。自我管理涉及到策略的决定以及如何执行任务，而自我治理代表了项目愿景和方向的参与式发展。自我管理在团队中建立了操作信任和默契。 

当你开始看到人们联系点并发展对项目的洞察时，花时间参与其中。你可以停止正在做的其他事情，并参与讨论，深入哲学反思和现存问题，鼓励他们通过现有的沟通渠道与他人分享他们的想法。

第六步，不惜一切代价参与并培养代理权的火花。 

在某个时候，一个新想法会足够成熟，值得由更大的团队讨论。团队外的成员参与其中或一对一讨论都不是坏事。这是变得习惯于表达想法的过程的重要部分，如果人们只私下来找你，那才是坏的。

第七步，鼓励在社区中寻求他人的智慧和专业知识。 

超越关于任务和截止日期的关注，进入愿景和目的，是协作治理的一个重大变化。重要的是通过社区的决策过程正式将新想法纳入项目。在讨论过程中，想法可能会演变——这就是重点。换句话说：如果你真的想要参与式治理，你必须让它触及组织的最深处，包括它实际的所有权和治理政策。这并非易事。

第八步，当一个适当的主意出现时，你的工作是确保这个想法通过社区设计的形式被采纳并得以完成。

相信集体的力量

权力是意味着提供服务，而不是权威。权力意味着呈现必要信息、促进想法和交流，以便集体得出答案，而不是直接给出一个答案。

分配权力不是“移交”给其他个体。它是关于创造一个环境，让权利可以从团队中涌现。 它是关于让每个人都有机会来贡献答案（然后授权一个团队去执行）。

在团队中第一次体验到集体的力量是一个重要的里程碑。有了这种权力体验，人们更有可能感到有权力，并且要求更多的透明度——透明去为你的参与式流程提供更多循环动力。 

最后一点：协作治理是动态的。它不是一个建立即结束的单一过程，不是“安装”后就可以离开的东西。它需要持续培养，随着社区成员的变化而不断发展和变化。