![]()
一般来说，供应商不愿意接采购量很小的订单，尤其是强势供应商。
而对采购方来说，订单量虽然小，却实实在在影响着公司的供应链以及后续的生产工作。那采购量确实不多时，该如何应对比较强势的供应商呢?
首先，要从采购量本身分析，为什么采购量非常小?
一是公司出现紧急采购的情况。
比如，因为临时改变生产计划，需要紧急采购一批原材料，而商谈的供应商则比较强势，如何处理?在这时，要知道时间就是效率。如果必须从这个强势的供应商处采购的话，可以先答应对方的要求，下次再寻找合作伙伴。当然，如果有其他的供应商且时间允许的话，可以选择不与这强势的供应商合作，毕竟自己的采购量小，是被动的一方，还不如选择那些自己可拥有话语权的供应商。在具体的采购细节上，可以与强势的供应商协商好细节，迅速确定供货方案，必要时寻求公司内部物流的帮助。二是受采购方的现实情况限定，对采购量的要求确实不大。比如，公司的某条生产线或某个产品处在研发阶段，所以所用的物料的量均不多。当然，如果采购量比较少，很多供货商是不愿意签订采购合同的，这时就要考验采购人员的工作能力了。一种方法是向供应商表示，公司正处于测试阶段，一旦测试通过，计划采购量会有大幅上升，且会固定在某个采购范围内，不会再像现在这样采购量小且不稳定。同时，采购人员也要向公司技术部门了解自己可以把握的采购量，确保供应商愿意与之合作。另一种方法就是向供应商表明自己的采购量不会很大，但一直会有采购订单，属于细水长流式的采购。在这种情况下，即使是强势的供应商，也可能会由于有长期订单而选择与采购方合作。例如，之前和这个比较强势的供应商合作，但由于供应商的物料出现问题，需要再次小批量采购。在解决方案中，要确定该供应商的具体责任，是由于物料质量问题还是物流细节，可以要求供应商紧急发货、就近少量采购，或者是与同行换货。针对这些问题，如果在解决方案的谈判过程中强势供应商依然采取强势的态度，那采购方也要做出一定的反馈，耐心处理，直到得到满意的答复。最后，依据采购量寻找物料供应商。如果采购量只占该供应商供应总额的1%甚至更小，采购方确实很难让供应商将自己放在战略性的位置。如果达不到供应商批量生产的要求，特别是供应商的产能在高度负荷状态下，供应商也很难保证每批订单可以准时交货。在供应商无法及时供货或停止供货，而采购方也只有一家供应商的状况下，供应商链会受到严重影响，甚至断裂。所以，面对强势供应商，采购方要有两手准备，最合适的方法就是根据采购量寻找物料供应商。采购量小的企业，如果和特大型的供应商合作，肯定会处于被动地位。因此，在考查供应商时，除了关注生产流程是否符合产品要求，还要评估供应商的产能是否满足小批量采购的条件。无论从采购方还是供应商方面来说，小批量的采购确实对双方的需求关系提出了更高的要求。即使处于相对被动的位置，在采购谈判中，采购方还是要正确面对强势的供应商，可以做出适度让步，但合作还是要以公平为准，保证及时交货，对可能出现的问题，双方要在谈判桌上提前说明，添加应急预整方案。除此之外，采购方还要根据自身的具体情况，尽可能保持相对稳定的供应链，虽然小批量的采购可以找到供应商，但面对强势供应商，自己确实处于不利地位。此外，我们也收集整理了网友们对采购量小，供应商配合度低的情况的建议，供大家参考学习：面对客户投诉，供应商态度通常都很好，但也不乏阴奉阳违，两面三刀的情况。每每出现问题，不是新员工不熟悉业务，就是夜班换班，主管请假问题等等。作为采购，我们要明确一个事实，既然供应商肯做，就一定有利可图，因此质量问题绝不能妥协。切勿因为物量减少，要求也随之降低，产品品质与物量大小无关，质量问题不能让步接收，否则会给公司带来客诉风险。像F类的供应商，基于自身的资金、设备、产能等因素，完全有能力做出优质的产品，只要高层足够重视，现场管理者责任心足够强，品质提升决不在话下。因此如果双方都有意愿继续合作，就必要针对后续的品质状况的提升展开进一步的讨论。为什么做不好，需要双方认真约谈，查找问题症结所在，如果不情愿合作，那就要赶快寻找替代供应源。正所谓人生如戏全靠演技。作为采购，要时不时的向供应商灌输公司今后业务拓展的领域，谈未来双方可能的合作机会，并想办法用其他量大或未来有一定利润点的订单去维护这供应关系，动之以情，晓之以理，痛之以利，争取促进双方的领导层增进沟通，在执行过程中，如果老板认真对待，就更有希望改善业务僵局。可以看出，这类物资对企业来说应该算是瓶颈物资，价值虽然不高，但是供应商的数量少，那就应该跟供应商建立长期合作关系，加大采购批量，让供应商足够重视，在公司采购政策允许的情况下，保持较高的库存，以维持企业生产的正常运行。日常业务中，有些采购总是以甲方自居，对供应商百般苛责，动辄罚款，尤其在发生品质问题时，以此弥补采购方的损失，但是如果频繁罚款，罚金多次高于订单金额，很可能导致供应商终止合作，谁都不会做赔本生意。一旦与唯一供应源没有维系好供应关系而使合作宣告终止，对甲方的影响无疑是致命的。单量小无疑是制约供应商配合度的主要原因，拼单，集中采购，加价，强化品牌效应，都是可以考虑的方案。开发替代供应源，成本高，流程长，新供应商导入时，市场需求无法预估。但是唯一供应源对采购来说，有时候真会让你有种心有余而力不足的感觉，有时候采购的确需要评估开发二元化供应源的必要性并及时调整业务方向，一旦引入竞争，供应商的配合度一定会相应改善。当然也有一种情况是经过多方努力，的确无法找到替代供应源，这时就需要内部检讨，是否自身的产品也要被迭代了。如果短期内产品不会退市，又无可替代的供应源，想要改善供应品质，可以考虑派品控人员驻场跟线。一方面，查找症结，专项整改，是原材料问题，设备问题，作业熟练度问题，现场管理者责任心问题，还是监管体系问题。另一方面监督供应商的出货品质部门提高品质检出力度。如果短期内市场需求稳定时，可以考虑订单发注时适当留有富余量，并与供应商协商好退货比例，收到货物后，以满足生产品质要求为先决条件，但凡不良品无条件退货。比如按照要求应该定100个，订单发注110个，给质量留出余量，质量不合格品做退货处理。与供应商谈交货质量补偿比例，比如标准允许接收的比例百分之九十八，则协商定期补货百分之二的良品。声明：本文部分内容来源于：Qualityln质量学院，我们非常尊重原作者版权，如涉及版权问题，请联系本公众号小编处理，谢谢！
