供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。这里分享一些供应商管理过程中，遇到的常见问题，以及如何避供应商成为你的“供应伤”？
01
1、要求供应商在生产前做出责任声明，确保所有生产过程的原材料和生产方法与批量供货完全一致，并规定出现偏差时所需承担的责任。
2、让供应商提供质量控制计划，确认在各个阶段供应商所采取的质量控制方法、检验手段和指标。确保供应商在整个流程中所做的质量控制计划符合企业的要求。
3、注意现场证据的收集，确保自己清楚问题所在，同时与供应商沟通，让供应商意识到自己的问题所在，并帮助其整改。由于早期量小而导致的，那么应扩大试装试生产的时间段。
02
1、从设计上来讲，应尽可能要避免独家供应商这种情况，应积极开发合格的第二供应商。
2、在没有找到可替代的供应商之前，与供应商的沟通极为重要。当遇到某个质量问题的时候，或者需要供应商进行改进时，让客户参与进来，借助生产厂的力量，让事情变得更加透明化。
3、可以借助第三方审核机构的力量，因为实际上生产厂也在借助第三方机构的力量和独家供应商进行谈判。
03
1、对于某些8D处理的很好而实际落实得不好的供应商，一定得去现场落实供应商的8D；8D恢复问题又重复出现的供应商，打分的时候则需要制定不同的权重。
2、每月召开“最差供应商会议”，让公司的生产、质量、技术人员与这些供应商进行面对面交流，确认问题的根源是供应商的问题还是我们自己的问题？
如果是我们自己的问题，譬如我们的图纸不好，交期不符合其生产周期，采购合同出了问题等等，那么就通过与供应商沟通，自己去更正。
如果是供应商的问题，那么就通过指标来约束供应商，比如可以规定如果供应商出席此类会议的次数超过三次，那么将取消该供应商。
3、提升自己识别和诊断供应商的能力。比如哪些环节是必须增加控制方法的？哪些是需要增加防错手段？诸如此类。
如果供应商做的是采购不了解的特殊工艺时，建议同类产品选择3-4家供应商，在同类型供应商提供同类产品的时候，我们应经常去供应商现场，做一个综合比较，然后强制要求供应商采取相应较好的措施。
这对供应商来说是有益的，供应商的质量可以提升；对于采购的诊断能力也是很好的提升。
04
1、多品种小批量，首先要学习模块化设计，学习质量卓越，让自己具备弹性和灵活性。卓越绩效主价值创造链分为四个部分：采购、研发、生产、销售。以避免供应商变成竞争对手。
2、需要做采购战略，将采购进行集中化。小批量多品种，更加要把你的采购的金额集中化，一定要控制供应商的数量。
3、做好被动式管理是极为重要的，这种情况，还上升不到供应商质量管理，说供应商质量的控制更合适。在这种阶段，应抓好产品的实物质量，一旦出现质量问题及时去补救，不要影响到你的生产。当量上升到一定规模的时候才上升到供应商管理。
05
1、对于汽车行业而言，质量是跟着标准走的，没有标准没有质量。不管是高端也好，低端也罢，把它化解到工程标准里面去，所以没有所谓高端低端，只有标准。
所以倡导前期把客户的要求识别透彻，然后转化到零部件的SOR形成零部件的标准。这样就变成了一个标准执行的过程。
2、一旦零件的设计方案、标准定下来之后，就需要定期进行风险识别，对要求高的零件，我们会进行一些高要求的过程控制，预防它的质量问题的发生。
对于要求低的零件，它的标准也比较低，那么制定相应的控制计划。对于供应商质量来讲，只有一个标准，符合标准就是好的质量，不符合标准就是不好的质量。
3、如果是属于管理混乱性质，特别是对于供应商同时提供高端和低端物料的，则：应区分物料的各种等级，做好BOM管理。
在BOM表里需要清晰地标明供应商及其材料，并进行条码管理，将BOM体系延伸到供应商。让供应商根据名称区分等级，并加以识别，注明各类材料是分别提供给哪些客户的，确保生产上不能混料。
4、如果高端低端是从成本和质量方面来考虑的，因为给供应商的价格低，导致供应商没有使用某些检测工具或手段。
这时采购应在所有流程的关键点中，识别出哪些关键点是最为重要的，以及你所给的低价格能够支撑供应商做出哪些关键点测试，从而进行质量控制。
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