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强势供应商配合度不高，如何处理？

企业 2024-07-16 17:02 北京

如果要问采购管理中，最难搞的是什么？

肯定有人会毫不犹豫地回答“对接供应商”，尤其是强势供应商。

你跟他说物料品质问题，他说入库没问题，后面工序不是他们负责的；

发现了不良，让他整改，他说他们有自己的品管体系；

你让他写8D报告，他说工作太忙，没时间写；

稽核发现问题，让他整改，他说厂房有限，人力有限，生产的都是加急件，暂不改善……

总之，意见你尽管提，改不改他说了算。

有时候，供应商说话比你都强势，但碍于供应商管理制度、技术壁垒、客户指定等诸多因素，采购大多选择忍让，尽可能低调处理。

但这也很容易造成供应商不配合、不上心，很多本该容易解决的问题，碰到这类供应商，就遇到很多阻碍，很难推动，根本没办法做质量沟通和改进。

供应商管理不管对于企业或采购的长期发展都非常重要，在供应商管理中出现的问题，更应该及时采取措施，解决问题，实现供应商关系良好及长远的发展，最终实现双方的共赢，这才是最重要。

^#01

强势供应商形成的原因

对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部供应商拥有生产的技术和能力。这些供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有一定优势，而企业为了产品正常生产又必须接受。

一般来说，强势供应商可以分为以下几类：

1、技术壁垒，导致供应商强势

供应商提供的零部件是企业生产的关键零部件，行业供应商数量较少，或这个行业内生产能力差距很大，仅有几家具有稳定生产能力和高质量的保障；

比如英特尔，电脑行业典型的强势供应商；通讯业，高通甚至利用专利去掐住苹果公司的脖子，非常强势。

由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的【强势地位】。

与这类供应商打交道，必须用销售思维，关注对方想要什么，你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系；比如企业的高层要经常拜访供应商，来获得这类供应商的支持。

2、内部管理不善，导致供应商强势

是的，某种情况下，强势供应商形成有可能是我们内部管理不善。

比如，我们的设计人员标准化不足，总是想搞非标件，供应商天天开模，不断送样，没有批量，逐渐就开始不愿接待你家业务。

这种情况，就很难推动供应商改善，而是应推动内部建立标准化小组，做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。

3、多品种小批量采购，导致供应商强势

多品种、小批量、要求还高，这类采购需求，很多供应商都不爱做。

这时候，其实最好的办法是整合需求，找综合类供应商，企业甚至可以和供应商谈判，通过拉长合作期、整合需求，把需求量提上来，后面一旦合作，你就会发现很顺，相关工具供应商都能做。

4、客户指定供应商，导致供应商强势。

客户指定供应商难管的原因在于，之所以被指定，往往因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说换就能换的。

这类问题的解决办法有2个：一是与客户、客户指定的供应商签三方协议，明确后期质量的标准、处理流程，明确谁来管，如何管；二是如果客户与供应商都很强势，统一标准。

5、内部关系户，导致的供应商强势

一般企业或多或少都会有些内部关系户，可能来自企业高层的亲朋好友、强势部门的推荐、供方曾为企业提供过帮助等等。

对于这类供应商，我们建议大家分步骤更换：

① 帮扶：对供应商进行辅导，尽管可能会没有效果，但是该做的动作必须到位；

② 对该供应商进行绩效统计：不良率多少？造成停线时间多久？造成返工返修费用多少？造成客户索赔损失多少？都可以统计；

③ 以数据说话：根据数据，向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链风险；因为是增加而不是去掉，这一步实施阻力会比较小；

④ 做订单转移：依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单；这时候，关系户的竞争意识也会调动起来，进行整改，如果整改有效，我们可适当地向其倾斜。

⑤ 淘汰，供应商整改无效，他们的订单会越来越少，也许他主动不做了

^#02

如何应对“强势”供应商

从能力和配合两个维度，通常我们可以将供应商分成四类：

①有能力，不强势

②有能力，强势

③没能力，不强势

④没能力，还强势

其中，有能力的供应商，起码供应品质有保障，反而好处理；没能力不强势的供应商，也能最大限度配合你的工作；

而没能力，还强势的供应商，之所以没被淘汰，大概率是因为特殊关系或客户指定，知道你没有决定权，就应付了事，往往就变成了最难管的“强势”供应商。

那对于这类供应商，该如何处理呢？

不急，先分析一下，他的影响是否足够引起重视，如果他占的份额很低，那就不值得我们放在心上，给自己找不痛快，因为对企业的收益没太大影响，公司高层也不会重视。

如果供应商份额大，还不配合，这时候，就要发挥采购人的专业实力了。

不管对方是没能力，还是不用心，作为采购，都不能带有情绪，而是应以帮扶改善为主，如果对方始终不配合改善，影响产品质量，那就用事实说话，不管是客户还是管理高层，谁都没话讲。

1、收集客观数据

比如品质不良的频率、数量，按照公司品控要求的每一次整改诉求，都做客观收集，提供给负责该客户的销售，必要时抄送老板；

2、收集意见和抱怨

各部门对供应商的意见和抱怨问题点，及发生的实例，如供应商导致的生产线停线，质量事故，客户投诉等问题。

3、统计因供应商导致的损失

误工、返修、停线、质量索赔、客户投诉等各种直接损失和间接损失。

4、提交资料至高层管理团队

请各部门负责人参加，就供应商的历史情况，现在的表现，给供应商带来的问题及损失做个汇报，最终由高层决定：是换掉供应商，还是要求供应商配合整改，或保持现状。

① 如果继续合作，前提条件要设定

比如要求整改，对供应商设定整改目标和整改技术，不配合的供应商会有一系列措施。规定不良比例，超过了指定比例，物料直接厂内全检，将不良费用转嫁。

比如供应商必须有改善的意愿，若在此发生类似问题，所有的损失应该由供应商自行承担，严重的直接终止与其合作。

假如评审还是保持现状，采购和品管的压力也会小一些，该反映的反映了，即使有问题出现，大家也都明白问题的尺度在哪里，知道如何应对。

对于拥有不可替代技术、市场份额较大、品牌具有关键影响力，无法随意更换的供应商，解决思路也分两种情况：

一是如果采购量大，那就寻求战略合作。企业采购可促进双方高层互动，建立互信机制，通过深度合作，实现共赢。同时，也可将相关产品需求整合打包，通过提高其单位销售额，增强合作意愿，通过“利诱”的方式，获得更优的合作条件。

二是如果采购量不具优势，那就简化流程。这类型供应商，起码供应品质有保障，我们需要注重维护合作关系，比如及时支付款项，展示我们的诚信和可靠性，还可以在行业内积极宣传与该供应商的合作成果，联合推广，吸引更多潜在合作机会，间接增加与这类供应商谈判的筹码。

②停止与供应商合作，制定对应计划。

实施新供应商开发，供应商切换计划。

对老板来讲，他最关心的是公司最终利益，光只是抱怨，没有数据摆在老板面前，老板是不会下决心来解决的。

因为可能与供应商有千丝万缕的关系，很多时候碍于各种面子，老板睁只眼闭只眼，也不打算去打破这种关系的平衡。

但对于采购和品管来讲，这种状态持续时间越长，对质量控制越不利。各部门对供应商的不满，客户对质量的投诉，不良无法解决都会归结到质量部门。品管质量卡不住，卡住了改不了，天天返工特采，处境会越来越艰难，不如及时止损。

关于支出宝

当企业供应商越来越多，想多维度全方位了解活跃供应商的所有信息，不是一件简单的事。

供应商管理涉及准入、评审、质量、交期、绩效、风险、整改等多个环节，相关数据来源繁杂，如果仅靠人工统计和整理，不仅效率低，且出错率高，数据与数据之间缺乏直观关联。

其实有个更好的办法，就是通过数智化系统，集中管理。

企业可以通过将全流程线上化，数据留痕，将碎片化的准入、资质、订单、交付、送货、绩效等信息进行关联集成，结构化展示，全面掌握供应商的经营管理状态、供应能力和服务能力。

比如大部分企业都有季度订单执行评估的管理模式，设定管理目标，定期考核。企业可以通过系统定期与供应商沟通，告知他们交付绩效，确保他们清楚企业期望。

如果发现供应商表现不佳，就需要确定问题，定期跟进、评估、业务审查，并确定采取哪些改进措施，以及对结果的影响，及时淘汰表现不好的供应商。

而对于管理者来说，数智采购系统还可以提供业务报表、数据分析、供应商管理情况，只需打开系统后台，即可查看各项业务数据报表，清晰为老板展示企业运营管理情况，为战略决策提供参考依据。

数智化时代，借助数字化管理技术，企业可以克服与供应商管理相关的挑战，简化供应商运营，提高效率、沟通和协作，改善质量控制，并为客户提供更好的服务。

企业采购学问浩如烟海，支出宝将持续关注企业数智采购支出管理需求，持续创新，通过将强大的技术和团队采购经验实践结合封装，形成可实践、可落地的管理模板和工具，为企业提供更专业化的Know-how方案，赋能企业采购管理，帮助企业在不确定的市场环境中，快速建立优势壁垒，持续前行。

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支出宝，全链条采购协同管理数智化平台，致力于为中大型企业提供数智化供应商管理、预算管理、需求管理、战略寻源、合同管理、订单管理、库存管理、对账管理、支付管理、自助报表等采购业务全链路的场景解决方案。

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