学校管理的五个走向

学校工作应该是整体性的，实际工作上则是分割的、零碎的，这里面包括实际工作的“现状”与“无奈”。校长们经常会听到教导处(或称之为教研处、教师发展中心)的负责人“报怨”，说德育处(或称之为政教处、学生成长中心)事情太多，耽误了好多时间，以致于影响了正常教学工作；而德育处又会“报怨”教导处占用时间太多，以致于学生没法参加正常活动，这对学生成长很不利，使学校难以真正实现德智体美劳“五育”并举的育人目标等等。

这就是我们通常所说的协调，校长们都知道学校管理需要太多的协调沟通，而且协调沟通的成本很高。这些工作占用了校长们大量时间与精力，优秀校长这方面的困惑可能少些，好多校长吐槽说，根本没有时间干自己认为重要的事情。

学校有“零碎”工作是现实中的常态，如果学校工作“零碎”就不正常了。“零碎”工作是整体工作的组成部分，好比散文的“形散”，而学校工作如果“零碎”了，则好似一身衣服没有“搭配”，如同散文的“神散”，散文的特质是形散而神不散，学校管理工作也应如此。

应付、应对、应景、应急“四应”是“零碎”工作的现实“标签”，也是实际工作无奈的“必须”。日常工作，不可能没有“零碎”，如何把有形具体而繁多的“零碎”变为合理而适宜的“条理”，这是学校管理者需要面对、思考和应对的。学校管理理性思考后的梳理工作，使之不会陷入“一盘散沙”“头疼医头，脚疼治脚”的慌乱与无序，这就需工作的“条理”。

学校工作的“条理”一般都是由管理者来负责，有些学校工作的“条理”是少数人才具有这种“能力”，与其说是具有能力，不如说是拥有资源与权力。学校每一次的“条理”都是一次“博弈”和“取舍”，并且每次都对团队和团队文化有不少的重建与冲击。

学校在共同愿景、学校文化、制度建设、组织构架、评价考核等方面都需要关注“条理”的工作，同时还需在学校日常管理中，要从就事论事向就事论因和就事论策等方面综合思考与行动。

任何一个单位与部门工作都分为“点、线、面、体、网”五个方面或五个层级。事情本身和做这件事的人，是决定事情是“点”、是“线”、是“面”、是“体”还是“网”。同样一件事，不同人做，对事情的定位不同；不同的事情，同一个人去做，事的定位也会不同。事情的“客观性”较为显性，做事的人“主观性”较为隐性，所以，我们可以多从“人”的角度去思考工作的“片断”与“体系”问题。

学校长期面对“考勤”工作。“考勤”是学校重要的基础性工作，又是能引起团队情绪波动的工作，好多学校采取现代化、多时段和重奖罚的方式来对待“考勤”。“考勤”工作是件什么样的工作呢？“考勤”某种意义上体现学校文化现状、学校管理水平和校长治理能力，折射学校管理能力与效果不同的层面、层级与层次。教师出勤是一件“不抓就乱”“一抓就怨”的工作。学校不要把出勤工作变成一项孤立的“片断”工作看待，而要把“出勤”工作融入到学校“体系”工作中，再去思考出勤工作，出勤工作就不会“片断”，而是学校“体系”工作中的组成部分，这样往往有事倍功半的效果。

学校工作如何能从“片断”式走向“体系”式呢?个人认为至少有以下几点（但不仅限于这些）：

从理解“站在门前的事”走向探寻“躲在门后的事因”。我们通常看到的是“站在门前的事和你自己假设的事情”，但并不一定是“事情本身”和“躲在门后的事因”。我们更多的时候没有从看到的事去还原事情本身、事情的背景、事情的原因。如果实际情况真的这样，就会出现我们在学校管理中经常出现的“片断”问题。一所学校如果拥有更多“片断”式工作，长期以往，学校人人都在忙，觉得事事都重要，感受时时都紧张，可是工作效果很不佳。

任何事情都是“事出有因”。这里的“因”，至少包括事情本身、事情环境、事情相关的事情等三方面原因。事情的原因可能不止一种，凡是一件事情或问题屡次出现，原因肯定是多样多元且复杂的。如果，面对事情只是从一方面或这件事本身去思考，往往难以解决，只有考虑上述三方面的问题，并把这件事融入环境和相关事情中，事情就不会出现“无解的自循环”，工作思路也就自然会从“片断”管理走向“体系”管理。

“单向需求”走向“多元选择”的核心，是让我们学会从“唯一”走向“可能”。不要在“唯一”中选择，因为“唯一”就是唯一，没有选择；要在“可能”中选择，“可能”或许不那么完美，但可能可选择更多的“完美”。读者朋友，您是会选择“单向需求”还是会选择“多元选择”呢?

如果你选择唯一，可能会更快接近目标，你的效率看似会“很高”，但你要承担单向需求式的就事论事，也就是每件事情看似都很“高效”，都很“完美”，回过头来看，或许并未“前进”。原因是，做成了一件事情，可能会为其他事情埋下更多的“危险”，从而影响管理的整体效应。

如果你选择了“可能”，工作开展会比较“艰辛”与“缓慢”，工作过程中会遇到的问题也不少，工作成效不是很显性，但工作会有积聚。管理者坚持以价值为引导，以时间为朋友，当然是有限且可承担范围内的时间；以耐心为能力，以成长为目标的管理理念，就是采用“多元选择”。

在实际工作中，我们往往以所谓目标向导向的工作单项“集聚需求”，可能会不知不觉地走向“唯一”，这样不仅没有真正“完成”工作，单位还会出现不可低估的“互消式的损伤”。而我们日常工作过程中，以多元选择为出发点，选择“可能”的方式，工作看似“低效”而“缓慢”，但这种“低效”“缓慢”工作对单位来说是一种体系性构建与生长，长期以往，对单位建设具有“革命性”的生命力，激发单位各方工作潜力，形成良好的教育生态。

部门组成了单位，而部门又由小组构建的，每个小组有若干成员，每个成员都有较为明确的工作职责，这就是岗位。反之，每个成员有机组成小组，每个小组集结成部门，每个部门汇聚成单位。前段是讲的是单位分工，后段是讲的是单位融合。单位没有分工，会杂乱无章，人浮于事；单位没有融合，各自为政，难成合力。

德育室(学生处、政教处、学生发展中心)、团委(大队部)常常会向校长“报怨”，教学工作占有班级、学生太多时间了，以致于难以有效开展德育活动。教导处(教务处、教研科研处、教师发展中心)常常向校长“报怨”，德育工作太多、太频繁了，现在教学要求这么多，标准又高，如果长期以往，教学质量将大打拆扣。当然，校长们听到的报怨远不止这么多(报怨内容、报怨对象、报怨频率、报怨程度)，除了校长们，还有其他校级管理者、中层、班主任都会接受这些信息，接受信息多少与拥有资源多少和岗位责任大小是成正比。

这些现状，看似是一个个个案，好像是差异性的个性化问题，实则是学校管理中“分工”所带来“必然”的问题。如何解决现实背景下的分工所带来的“负面”影响，是校长们现实不可回避的命题。

“分工”是单位(团队)必须的选择，分工后带来机构“破坏性”影响看似是必然的结果，但也不是没有办法化解。“融合”就自然而然地走进大家的视野。

学校共同愿景下的“分工与融合”是一对孪生兄弟。学校的办学宗旨、育人目标、三风一训等方面，都是全体师生共同教育愿景。只有学校全体师生从内心认同、理解并希望实现办学宗旨、育人目标、三风一训，才能使之成为学校共同愿景。共同愿景下的“分工”，每项工作、每个工作岗位就会立足本职工作，瞄准与对标学校共同愿景，以单位与团队发展为目标的思考与行动。“融合”就会在各自分工工作下，自然的发生，而不是人为的强化和主张，不会出现因各自工作“独立”与“重要”而以对立的态度去理解其他工作，从而让“自己的工作”游离于整体之外。

轮岗机制下的“分工与融合”。学校分工主要是三个方面：一是管理工作；一是教学工作；一是非教学辅助工作。管理与教辅工作根据工作性质，采用定时工作岗位轮岗，这样即锻炼团队，培养人才，又能有效地让大家对学校整体工作、工作机制、工作目标有系统理解，同时，利用团队成员互信互助、换位思考、同理共情等方面，有着积极有效的帮助。教学工作轮岗空间较管理和教辅工作要小，尤其跨学科教学的可能性较小。为让这个问题不成为此项工作的“峡谷”式的“拦路虎”，学校在管理、评价等方面工作，尽量向工作岗位轮岗难度较大的教师开放，使这些老师能以“管理者”和“第三方”视野来看待和感受学校不同岗位的工作内容、工作要求、工作目标，从而增强他们对学校整体性认识，使得融合理解达到“曲径通幽处”的意境。

共商互通机制下的分工与融合。学校由于工作点多面广，人员较多，加上学校工作相对“独立”。大家虽然都在同一所学校工作，各自对别人的工作并不一定了解，对自己没有从事过的岗位，就更加陌生。轮岗机制也是有限的，那么，是否可以在一些工作研讨、决策进行适度“开放”，对一些工作进程、要求等情况进行适宜的组织“展示”。并且加强该项工作“左邻右舍”“前前后后”“上上下下”进行廷伸、拓展研讨、交流、展示和参加。

“分工负责”是每个人根深蒂固的观点与习惯，要想“攻克”它，需要长期而系统的方法，让“融合”成为分工负责的“兄弟”。当然，还有评价、文化等方面的空间与努力。“融合与分工”不应该用对立观去思考，否则，看似融合，实则是走向更大的“分离”式的“分工”。

学校计划是阶段性工作安排，学校规划是相对长时间内的目标与策略。工作计划更像学科中的“单元”，而学校规划更像学科中的“学段”。工作计划更多是行动与行为的“操作手册”“分工”“时空安排”；学校规划则更多是方向+目标+资源+内容+策略的“计划书”。

规划被好多单位“边缘化”，是大家对规划的理解不到位，认为规划一般存在“根据上面说的，我们改改词”，或者是“写出来，印出来，摆出来”，或者是“只说愿景、目标，不管论证可行与否，不给出实施的策略与有效的支持”等现象。而计划则不同，凡是“合格”的单位，都会重视计划，计划要做得具体、详细、可操作，不但有年计划、月计划，还有周计划和某项工作计划。

有一次在讲座上，有位校长在交流互动环节问我：学校都知道规划很重要，但学校很难做出一个好规划，所以，大家对规划只有“高高举起”，且“束之高阁”。这位校长问的问题具有极大的普遍性，可以“武断”地说，基础教育学校有这个困惑的可能不会少于80%，甚至更高。

这个问题看似是如何做规划的问题，其实，背后还隐藏了规划有什么作用或者说规划如何能发挥出它应有的效果。

规划至少包括规划的作用、规划基本要义及结构、规划落地等内容。

为什么大家喜欢做计划，而不太愿意像做计划那样做规划呢?每所学校有他们各自的原因，综合起来，可能有如下几点：

原因一，是觉得“规划”内容太大，实施的时间太长，所需条件太多；

原因二，是觉得“规划”难实施，没有计划好把握，好操作；

原因三，是“规划”本身对学校管理者的专业能力与整体观的要求较高；

原因四，是“规划”是实际工作对应、面对外界不确定的因素。

可能还不止这些原因。

学校管理最大的走向是从“学校管理”走向“学校治理”；学校管理者应该从“管理者”走向“治理者”，从“领导”走向“领导力”，从“资源拥有者”走向“帮助服务者”等。学校管理是科学而复杂的系统工程，这几个走向，只是站在某个视角去窥察，还远远没有触及到管理的内核。