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【第三重境】对“怎么做成一件事”的思考

财经 2022-07-31 22:31 湖南

前阵和同事讨论怎么做一件有点复杂度的事，回头想着把讨论整理成一个小文章，但做起来又觉得难度比想象的大一点，修改几次，总是无法有一个满意的表达，几乎以为要烂尾了，哈哈，好在拼拼凑凑还是弄成了一个东西。

（1）

目标，解构与建构

我们平时讨论怎么做一件事，说得比较多的应该有这么几项：

首次是要明确目标，也就是要做成什么样子，达到什么效果。

然后是围绕目标捋清楚该做哪些细项的事，也就是对关键路径进行解构。

最后是这些事该由谁做，怎么做，需要成立一个组织，建立一套规则体系，也就是建构，以确保关键路径得到有效执行，从而达成目标。

如果读《论大战略》这本书，我们可能会觉得，整本书都在讲故事，方法论的话其实只有一句，那就是：战略即目标与手段的平衡。所以读完感觉也没有得到一套“战略到底如何做”的方法。

不过，从本质上说，我们做的每一件事情，其实都是组织可用的手段和资源去完成一个目标，也就是，确实都是在“目标与手段”之间不断进行平衡。

如果论及战略与战术的区别，个人认为，就是时间和范围的区别。

战略是组织手段和资源实现一个长期目标，也就是如何做成一件长期的事；而战术是组织手段和资源实现一个短期或单件事的目标，也就是如何做成一件短期或单件的事。

短期和窄范围的平衡好做，长期和宽范围的平衡则比较难。

同时，任何一件事，我们可能都会有一个基本目标，就是把事情做完，完成任务；还很可能会有一个理想目标，就是达成一个理想中的，比较完美的结果。

比如，我们写个文章，基本目标可能是写成一个有多少字数的文章，完成任务就可以了，而理想目标则可能是希望这篇文章文采斐然，简明易懂，叙述一个有趣的故事或简明一个有价值的观点，被读者记住，等等。

跟同事讨论公司经营，我们觉得，一家公司一般也会承载着公司创办者这两方面的目标，一方面是理想目标，比如社会责任，价值创造，改变世界等等，一方面是基本目标，即，公司需要赚钱和生存。而且，我们常感觉，一家公司要走得远，经常取决于在理想目标上做得有多好。

公司经营涉及的事情林林总总，各方各面，一般也需要管理层根据目标进行路径解构，比如，产品如何做？市场如何做？交付运营如何做？内部管理怎么做？等等。

每一方面又有子目标，子目标如何完成，又需进行路径解构，由此形成很多的子任务。

每个子任务由谁承担，怎么完成，需要层层落实，于是形成了组织架构和规则体系，就又有了建构。

其实，公司所追求的理想和它自身的生存压力一般只有公司创办者才有最深切的感受。其他人很难有相同的理解。所以，目标与手段的平衡，解构与建构，一般都只能由第一责任人自己来做，别人很难替代。因为责任不一样，决策的出发点就会不一样。

不只是公司经营，对于一件事而言，也取决于事情发起者或主导者的追求和坚持。

去年，我们组织春泥论坛，这是一个耗时几个月，需要内部各部门共同配合，并需与外部机构进行协调的大型技术交流会议。

会议可以做得很简单，就是按照惯例做法，邀请专家来做演讲，并邀请嘉宾来参会，演讲完毕大家散场回家。至于会议有没有亮点，能不能被记住，咱们不管。

但是，这样没啥意思，不好玩，我们做就要做得有点不一样，要设法完成理想目标。

为此，我们提了很多命题，比如：

我们如何对内容进行组织，使演讲与探讨围绕一个主题，形成一个清晰的结构，让观众印象更深刻？
如何使演讲嘉宾更有价值分享的感觉？
如何将细腻的心思和创意融入会议中，包括场地，开幕，演讲，对谈等各元素中，提升论坛仪式感，让人觉得与众不同？

针对这些命题，我们进行了很多次头脑风暴，并归结出“内容与结构”、“文案”、“创意”、“宣传”、“外联接待”等5个方面的任务。每个方面又设定子目标和任务，组成工作小组，指定专人负责。

每个小组根据自己的目标和任务，又自主进行热烈的讨论，制定自己的工作计划，推进整体工作往前走。

于是，随着工作的推进，各个小组干劲十足，充分发挥自己的主观能动性，小组之间也配合默契，整个组织如同一套自动运作、精密咬合的机械一般，使得会议获得圆满成功。

试想，如果没有理想目标，论坛很可能变成一个平淡的会议；如果没有任务解构，大家就不知道如何下手，不能齐心协力朝着一个共同的方向往前冲；如果没有建立组织，任务就不得不到执行，不能确保结果。

几个要素的有效组合，最终成就一件事。

（2）

第一次创造和第二次创造

有个书叫“别让猴子跳回背上”，我没有看过，但猜想大概是同事有问题就找领导，领导接了招就是让猴子跳回了自己的背上，自己背负了这个责任。

以前我有个领导，同事向其提建议，他一般说，你写个方案来。同事也没有下文，认为领导不支持自己。

但其实，这个领导就是在采取一种让同事自己摁住猴子的方法：你有想法，很好，你把想法具体细化，形成方案，讨论完善后执行，事情就做成了。

《高效能人士的七个习惯》“以终为始”中提到，我们在做一件事情的时候，都面临着两次创造，一次是在头脑中创造出来，一次是在实际中创造出来。

那么，这个“方案”就相当于“第一次创造”，它甚至比第二次创造更重要，因为大部分思考，包括目标的明确，解构与建构，都在方案中完成，并可在方案中索见、调整和优化。

所以，我们平时做一件事，一般这么起步：先确定初步的思路，再具体细化形成方案，并进行完善和优化。把这一步做完，我们就发觉，事情不再无处着手，也不再觉得很困难，对照着执行结果就大差不差了。

所以，把“第一次创造”做完，事情就成功了一大半，对照进行“第二次创造”，就显得很容易了。

（3）

先动起来，再进行调整

前阵跟一个在跨国企业工作多年的朋友聊天，我们聊起她们集团做数字化，她说三年前刚启动的时候，完全看不到前景，不知道会达到一个怎样的效果，也没有具体行动计划，只是成立了跨部门的团队，开始做起这个事。

实施的过程中，如果不是项目负责人持续的坚持，这个事情很可能就黄了。因为公司的变革有时就如同城市修地铁，修的时候会觉得哪里都不对，交通比平时更加拥堵，大家看不到前景，只觉得到处的堵塞给自己带来很大的不便，抱怨与反对之声不绝于耳。

不过，历经三年，当数据的线路打通，数字化工作带来流程与效益的优化，大家才有豁然开朗的感觉：原来是这样~

很多时候，我们的感受也会很类似。

我们做一件事情，一开始并没有全盘的想法，目标和手段都不是很明确，获得的支持度也不够，我们其实不确定是否一定能做成。

如果是一定要做的，那么，不妨先着手动起来。过程中，目标会越来越明确，路径也越来越清晰。

如果不能获得广泛的支持，就只有先自己一点点突破，慢慢的把一个个断点打通，实现连接，让大家越来越看到具体的前景，这样大家就会越来越支持。

正如任正非最喜欢引用的《战争论》中的一句话：将军的作用就是在茫茫黑暗中，用自己的微光照亮队伍前行。

就像我们做论坛，刚开始只是觉得要做，至于怎么做，并没有全盘清晰的想法，没关系，先动起来。

然后，在过程中，很可能今天讨论出一个绝佳创意，明天又福至心灵般得到一个想法，解决一个问题，后天被迫出具了一个好文案……，做着做着，发现拼图的形状出来了，同事们也越来越觉得，这件事应该会呈现出一个很好的结果，于是，越来越投入和支持。

很多时候，我们都是可能有个模糊的直觉，觉得应该可以干某一个事，然后出发，在过程中逢山开路，遇水架桥。做完以后觉得，哎，这么过来了，甚至有很多运气和凑巧的成分在里面，但是做成了就很好。

（4）

1.0版，2.0版，3.0thg版……

以前在公司组织拍过三次宣传视频。

第一次拍摄自己也很不满意，但是又感觉必须先定稿，再怎么修改也就这样了。因为当时对公司及业务的理解还不深入，格局上无法突破，勉强拿得出手就不如先完成，下次再优化和完美。

第二次拍摄时，把文本断断续续修改了很久，格局上有了很大的改观，感觉不错，但是又碍于拍摄条件和时间的限制，部分细节难以很优化。

第三次拍摄，就各方面都好很多，自觉比较满意，连看了几遍还发个朋友圈显摆。

很多时候我们做一件事情，都是一个练习和进化的过程，无法一次做得很完美，不妨本着“先做1.0版，再做2.0版，甚至3.0版”的心态，总是不断总结和优化，很可能就能把一件事越做越优秀。

结语

本来只写了第一点，想着想着加了二、三、四点，本次暂时思考到这里吧

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU2Mzg3NTAyNw==&mid=2247484230&idx=1&sn=94fa4d3e36ae5f15f47bdc0636fc5d91

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