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通过对200个在私人董事会会议中探讨的主题分析，我们发现企业家们普遍面临的最大难关在于战略制定。很多人对战略有一个误区，觉得战略是来自企业家的洞察力或奇思妙想，但其实，战略是一种可以通过严格流程、反复练习和实践获得的能力。那么，具体应该如何实施这一能力的培养呢？伟事达006/016组教练、伟事达中国持牌人吴强携手伟事达033组教练、上海询祺企业管理咨询创始人汤兴斌就这一话题展开深入探讨。
吴强：很多人或许持有这样的观点，即战略仅仅是老板的个人见解，或是在高管团队头脑风暴时的产物。但实际上，这种看法过于简化了战略制定的过程。汤兴斌：是的，战略的本质在于引领企业实现更加稳健和持续的成长，它要求我们对企业的发展蓝图进行全面规划和精心布局，而非仅仅着眼于当下的成就。至于企业应采取老板个人决策还是团队共同制定战略的模式，这主要取决于企业的规模大小。在规模较小、如三、五十人的企业中，老板往往能够迅速做出决策，团队间的沟通与执行也相对高效顺畅。然而，当企业规模扩大至百人以上时，老板的单独决策便难以让所有员工快速了解并达成共识，这时便需要与高管团队携手制定战略，以确保整个团队朝着同一方向前进。尽管这一过程看似耗时较长，但它能够显著地提升团队对公司策略及发展方向的一致性，提高执行效率，为企业的稳健发展奠定基础。吴强：我与民营企业家交流较多，发现他们在战略层面经常会碰到两大难题。一是中高层管理人员担心老板外出学习后思想变得多变，使得战略方向频繁变动，让员工感到无所适从，难以有效执行计划。
二是老板虽然有着出色的战略构想，但中高层管理人员却难以将其转化为实际行动，加上老板可能考虑引进新人，那又易引发新旧团队之间的冲突。
这些问题最终导致了“老板在天上飞，我们在地上追”的局面，双方难以同步。那么，对于这个问题，您是如何看待的？汤兴斌：出现这种情况时，通常意味着老板和高管两者之间存在着脱节，缺乏共同的战略共识。要想解决这个问题，企业就需要搭建起一座让老板与管理人员紧密联结的桥梁，共同把握并认同企业的发展方向。这样一来，整个团队才能心往一处想，劲往一处使。战略共识的作用不仅在于为团队指明方向，还能提供清晰的行动指南，帮助团队区分哪些任务是当务之急，哪些是为了探索未来发展而采取的行动。如此，即便遇新的机遇或挑战，团队也能在既定的框架内灵活快速应变。吴强：您原来在企业做领导时，是更倾向于与下属共同制定战略，还是预先制定好战略再布置给大家执行？汤兴斌：在制定战略时，我一定会让下属参与进来。我先有一个大致的方向，然后让高管团队深入参与分析和规划，以确保计划能够落地。这个过程每年都会进行，并在三到五年的框架内不断更新和调整。吴强：但现在市场变化如此迅速，制定三到五年的规划还有意义吗？政策法规、互联网竞争对手以及外行进入等因素都在不断变化，很多人觉得难以预测未来，只关注当前手头的工作就已经很不容易了。汤兴斌：市场日新月异，做计划确实需要权衡。我们不能闭门造车，必须与市场保持紧密联系。同时，规划要平衡短期与长期的关系。例如，在药品行业，我们既要做好现有产品，也要预见带量采购等风险，准备新产品。明确大方向后，我们就能更从容地应对市场变化，决定哪些机会要抓住，哪些要放弃。规划的目的就是让我们心更定，方向更一致；当然也需要每年更新调整，以应对可能出现的风险。吴强：战略规划与年度计划之间有何关联？制定完战略规划后，是否还需制定年度计划？汤兴斌：战略规划与年度计划是相辅相成的。可以说，战略规划为年度计划指明了方向，遵循着“以终为始”的原则。如果战略规划清晰明确，那么制定年度计划就会相对容易。就像中国改革开放几十年来所展现的那样，国家通过制定五年计划来清晰地规划发展方向和重点建设项目，从而能够集中力量推进，取得了显著的成就。同样地，在企业层面，拥有好的战略规划也能使企业更平稳地发展。
吴强：我有个组员所在的公司近五年来销售额一直在8到12亿之间波动。每当销售额冲到12亿时，他们就梦想着达到20亿，但总是没能如愿，反而有时会因市场或客户流失而跌回8亿。这种大起大落让他们过得很不容易。我想知道，您有没有遇到过类似的情况或者有相关案例可以分享？我们该如何避免企业大起大落，实现稳健的市场发展呢？
汤兴斌：我给大家展示一个简化的案例来说明这个问题。
假设有两家公司，起初销售额都是5亿。一家公司实现了每年约10%的平稳增长，虽然这很难，但它是稳步前进的。而另一家公司，可能抓住了某个机会，销售额一下子增长了30%。但好景不长，第二年机会没了，增长率就跌到了负10%甚至更低。第三年可能又有所回升，第四年又可能下降。这种大起大落正是许多成长中的公司会面临的挑战。就像您提到的公司，销售额在8到12亿之间波动。当他们冲到12亿时，肯定进行了扩张，增加了人员、费用和设备。但风口一过，就面临产能过剩的问题，不得不减人、减费用、减办公室。这样的起落对团队来说是非常累的，HR和部门总监都会面临很大的挑战。抓住每一个机会，确实显示了一个公司的能力和本事。但如果在这个时候，公司能够更清楚地考虑哪些生意是长远的，与核心竞争力相关的，哪些只是一时的机会，那么就能做出更明智的决策。这是一个很大的挑战，因为人性都是想做大，但做强和做大是两个不同的方向。做强意味着要不断强化自己的核心竞争力，这需要时间，可能很难实现短期内的高速增长。
另一个挑战是团队的能力。在平稳增长的时候，由于业务相对平稳，有时间和精力培养人才，同时管理层由于对企业的未来有信心，也更愿意和企业一起成长；但在企业大起大落时，为了抓住业务，花费时间和精力进行人才培养，这样就会导致团队的能力出现摇摆，而且高管也时常会考虑自己的处境，难以稳定成长。
吴强：我曾经还服务过一个年销售额十多亿的企业家，他常挂在嘴边的一句话是“蚊子也是肉”，意味着只要有生意就做。虽然当年他们在行业内保持领先地位，做得很好，但这么多年下来，这家公司似乎逐渐变得平庸了。
汤兴斌：这其实就引出了一个核心问题：我们的策略方向究竟是什么？
观察那些持续增长的企业，我们会发现它们大多都投资于未来。它们懂得在维持当前业务稳定的同时，积极寻找新的增长点。这要求我们在资源和精力上做出明智的分配，既要确保当前业务保持活力和竞争力，又要为未来的发展布局打下坚实的基础。
虽然具体的分配比例可能因企业而异，但总体上，我们需要既要将精力投入到当前业务中，同时又要有足够的时间和精力考虑未来的增长机会。
当企业涉足多个业务领域时，这一挑战就会变得更加复杂。企业领导者需要明确哪些是核心业务，哪些是明年的增长点，以及后年的增长来源。在不确定的市场环境下，还需要与高管团队共同规划未来的增长路径，探索新的业务领域和产品方向。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中稳步前行，实现持续健康发展。
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如果我们不提前为未来做准备，就会面临三个挑战：
三是即使抓住了机会，我们的团队和人员是否已做好充分准备来应对。因此，提前为未来做准备至关重要。
吴强：您能分享一下过去在制定战略方面是如何具体操作的吗？汤兴斌：简单来说，当我们制定战略时，首先要考虑公司的大方向，即我们想要成为什么样的公司，在哪个领域解决什么问题，是追求便利性、经济性还是最高品质。明确这个大目标后，团队一起制定策略，确定在哪个领域保持领导地位，如何发展新产品，以及根据公司的优劣势分析来确定未来发展的重点方向。接着，我们会确定关键的必赢之战。然后，我们再考虑如何根据战略方向和关键的必赢之战进行资源分配、落实组织能力，包括文化、团队结构、数字化能力等方面的工作。这个过程对于公司一号位来说，其实是务实与务虚的结合。既要抓好当前的工作，同时也要为未来做准备。我在不同的公司都经历过这个过程，每次都需要多次审视战略，与高管们共同制定。吴强：感谢您的分享。当前，虽然很多企业家阅读了许多书籍、参加了不少课程，甚至聘请了咨询公司，但在市场变化后，之前的战略似乎就不再适用。重新聘请咨询公司又要花费大量资金，让人感到犹豫。那如何具体制定每年的战略，以及如何培养出制定好战略的能力呢？首先，当老板确定公司战略和工作重点后，将其常态化是关键。这就要求我们在组织层面上，必须将这一事务视为重中之重，并为其合理安排时间。考虑到老板们日程紧凑，如果不在年初就精心规划好来年的关键事务的时间安排，这些计划很容易就被搁置一旁。因此，要设计一套详细的规划方案，清晰界定每个阶段的任务与时间节点，确保这些重要事务不会与其他工作产生冲突。公司还需要有一两个核心人员专门负责这项工作。其次，关于战略规划的时间管理，关键在于明确方向后合理规划时间。简单来说，从年底到次年，每个季度都有其重点。
年底至一季度，重点是开门红，确保今年一季度的业务能顺利完成。如果一季度进展顺利，就能为全年打下良好基础。
到了二季度，在巩固今年业务的同时，要根据公司规模开始考虑长期规划。
三季度时，必须同时着手落实三、五年规划和明年的计划。因为当上半年业务表现理想时，就可以开始规划明年的方向和重点工作了。此时，长期投资预算和明年计划应逐步落实，以确保未来工作的顺利进行。
进入四季度，一方面要打好收官之战，确保今年任务圆满完成；另一方面，要为明年重点项目的落地做好准备。
对于高层管理者来说，一个实用的时间规划原则是721时间分布法。这个方法建议管理者将大约70%的时间投入到处理当前年度的各项事务上，20%的时间用来规划明年的工作，而至少留出10%的时间，专注于后年的长远规划。吴强：这让我想起了亚马逊老板贝索斯的一次采访。记者问他如何看待今年第四季度的业绩，贝索斯回答说他不关心这个，因为这早已由三年前的决策决定。他更关注的是三年后的业绩。汤兴斌：像贝索斯这样的企业家，他可能无需过多关注今年的事务，而将70%的精力放在后年的业务规划上。企业的规模和层次决定了管理者在时间分配上的差异。组织越健康、业务越稳健，管理者花在当年事务上的时间越少，可能只需50%，从而将更多精力放在明年和后年的规划上。吴强：如果按照这个节奏每年执行，可能会遇到的问题是，当第一年的执行结果与既定的战略规划存在显著差距时，团队成员对于次年继续执行该战略的信心可能会大打折扣，甚至有人认为去年的战略规划是徒劳无功的，进而对今年的战略规划持保留态度。汤兴斌：确实，执行过程中总会遇到挑战，这是无法避免的。关键在于我们如何应对。一方面，我们的表现会受到市场环境和竞争对手状况的影响，这是市场带来的挑战。我们需要比较自己与竞争对手的表现，看看是跑在了前面还是落在了后面。另一方面，我们需要建立有效的检查机制。不是等到年底才进行总检查，而是每个季度都要对业务的进展和今年的规划方向进行回顾。这种检查不仅要看我们是否按计划执行，还要看在执行过程中是否出现了市场或竞争对手的重大变化而我们未能及时关注到。因此，我们需要一个灵活的反馈机制。同时，我们的组织也需要具备应有的敏捷性，能够不断地根据反馈进行修正。吴强：战略确定后，我们需要确保明年的计划和预算都与该战略紧密相关，那么应该如何匹配预算呢？通常，大项目或成熟产品因为体量大、贡献显著，容易“绑架”资源，可如果不给它足够的资源，怎么能完成增长目标呢？然而，如果所有资源都被大项目占据，那么未来的新产品或潜力项目又该怎样培养呢？这就像带孩子一样，中学生、小学生和幼儿园的孩子，哪个更需要你的时间和精力？当然是幼儿园的孩子。因为他们在成长过程中需要更多的关注和引导，否则一些好的行为习惯就无法养成，未来可能会让你更加头疼。所以，对于新产品或潜力项目，我们需要投入更多的时间和精力去关注它们，给予更多的费用支持。同时，对于已经成熟的大项目，我们要让它们学会自力更生，减少不必要的费用开支，提高资源使用的有效性。这样，我们才能在保证当前业绩的同时，也为未来的发展打下坚实的基础。这个平衡点的把握是一个挑战，但只有通过不断的尝试和调整，才能找到最适合自己的发展道路。吴强：是的，那关于具体的预算安排，通常是怎样制定的呢？汤兴斌：我们通常会在第三季度，基于已确定的大方向来制定年度计划预算。在预算分配上，我们遵循一个原则：即便现有的大产品贡献了70%或80%的业绩，其相关费用也必须有所削减，至少降低10%。这样，我们才能将节省下来的资金用于支持那些具有重点增长潜力的小品种产品。因此，在预算调整时，我们会向新产品倾斜，同时对重点产品的费用进行严格控制。吴强：也就是说，对于主力产品，我们要严格控制其开销，而它们赚回的钱，也应该投资于那些目前还在成长中的产品。那么，我们如何平衡这种投资与回报的关系呢？汤兴斌：我们通常从KPI角度来考量这个问题。比如市场份额是否增长，或者是否培养了具有关键影响力的人物，即那些能引领行业趋势的人。相比单纯的数量增长，这些方面更为重要。吴强：在企业内部，常常出现这样的状况：负责成熟大业务的领导往往拥有更多话语权，他们倾向于认为资源应全部倾斜给自己，而从事新的小业务的人则常被视为只花钱不赚钱，容易处于弱势。然而，若不对新的小业务给予足够的资源支持，它们也难以成长，进而影响企业的未来。那么，如何有效保护这些新的小业务呢？汤兴斌：这本质上是一个关于人性的问题。最理想的办法是通过深入的思想沟通，让掌管大业务的领导能够领悟并拥护公司的长远规划。如果这样的方法行不通，我们或许可以考虑推行轮岗制度，安排他们有机会转岗至新产品部门去亲身体验其中的不易，从而加深相互间的理解。同时，我们还需建立差异化的KPI考核体系。其中60%的考核标准是一致的，但剩余的40%则需根据各个岗位的特性来设定，从而确保能够有效指导并激励不同业务部门的发展。吴强：在企业业务上，我们常说的老大、老二、老三，通俗来讲，老大指的是现在的主力业务，能稳定赚钱；老二则是正在成长、已在市场上占有一定份额但盈利不多的业务；老三则是还处于投入阶段、尚未盈利的业务。那么在人员配置上，我们应该如何选择合适的人来领导这些不同类型的业务呢？汤兴斌：这个问题非常具有挑战性。领导主力业务时，重要的是开疆拓土的能力和面对挑战时的强大竞争力。而对于较新的业务，领导者的敏锐度和关注度则至关重要，因为新业务挑战大、对市场变化非常敏感，稍有风吹草动就可能受到影响。因此，领导新业务的人需要具备更强的领导能力、高度的市场敏锐度，能够抓住机会并迅速行动。所以说，领导新业务的人面临的挑战和要求往往更高，因为他们决定了这个业务未来能否茁壮成长。因此，如果有条件的话，应该选派相当优秀的人，即便不是最顶尖，也一定是相对杰出的人才，去领导新业务的发展。吴强：确实，但因为所有人都想领导更大的业务，比如一年十个亿相比一年五千万或两千万的业务，感觉自然大不相同。因此，在组织内部，往往会存在一个普遍现象，那就是最优秀的人才往往不太愿意去做那些培育性的新业务，而更倾向于去做已成规模的大业务。这个问题您怎么看？汤兴斌：根据经验，轮岗是解决这个问题的一个有效方法。通过轮岗，大家能亲身体验不同业务，从而改变原有的偏见。此外，轮岗还能帮助我们发现哪些人更有能力发展新业务。同时，我们也需要调整奖励制度，因为人的动力往往与利益挂钩。许多新产品之所以未能成功，并不是因为产品或人本身的问题，而是由于市场挑战大、抗风险能力弱。因此，我们需要通过奖励机制，鼓励有能力的人去领导这些具有挑战性的新产品。吴强：所以从某种程度上讲，从事新业务的人需要具备更强的企业家精神。作为老板，如果要培养接班人，不能仅局限于那些一直在大业务中工作的人。最好的接班人应该既能驾驭大业务，又能成功运营新业务，即能在不同角色中灵活转换，对企业有全面的了解，并熟悉企业不同生命周期的特点。![]()
在未来，我们必将遭遇诸多挑战，在机遇遍地的顺境中，迅速行动固然关键，但规划能力却能让企业走得更远、更稳。正所谓“凡事预则立，不预则废”，战略规划能力对于确保企业稳健前行、规避弯路具有无可替代的作用。因此，作为企业的高层管理者，必须逐步积累企业做战略规划的能力和专长，必须把长远规划摆在重要位置，投入足够的时间和精力。只有如此，业务才能步入稳健的良性循环的轨道。伟事达小组汇聚了来自不同行业、彼此间没有竞争关系的企业家。每隔两个月，这些企业家便会汇聚一堂，深入而坦诚地交流在经营企业、管理团队乃至个人成长道路上所遇到的挑战与困惑。特别是每年第三季度开始，专业教练都会鼓励每位成员分享自己的战略规划，同时在一对一的交流中提供个性化的支持。伟事达小组不仅是企业家共同成长的平台，更是提升战略规划能力的摇篮。如果你渴望成为更优秀的企业领导者，希望带领公司迈向新高度，并寻求志同道合的伙伴和导师同行，那么，伟事达小组诚挚地欢迎你加入我们的行列！![]()
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