物业行业的服务边界不断扩展，但坚持长期主义与恪守品质的初心不变，因为这是支撑行业不断进步的阶梯，拾阶而上，方能抵达行业的大海星辰。
本期《咨询观点》，我们对话绿城咨询集团公司类联盟服务项目-中房至诚物业项目负责人陈三喜，讲述「中房至诚」的咨询服务故事。
中房至诚物业成立于1998年，是湖州城投集团下属国有物业公司，管理项目近70个，管理业态涵盖商品房、安置房、公园、产业园、学校等多种业态，服务面积约700万方，年营收约1.6亿元。
▲绿城咨询中房至诚物业项目负责人 陈三喜
从项目类联盟升级为公司类联盟，客户的初衷是什么？我们有什么服务价值打动了他们？
陈三喜：2022年7月份之前，我们通过项目类联盟的形式，服务达昌府单个项目，为项目提供全方位项目物业运营管理驻场咨询指导，提升项目服务品质和业主满意度。达昌府项目被中国质量认证中心评为五星标杆项目。
▲达昌府项目实景图
委托方对达昌府项目联盟成绩表示认可，并提出了持续深度合作的需求。于是我们绿城咨询组织了财务、管理咨询专家等前往中房至诚，对在管项目经营数据、组织结构、管理体系方面进行深度调研，客户痛点摸排，客户需求再分析，拟定公司类联盟的服务方案，最终双方达成公司类联盟的业务合作。
根据客户目前面临的挑战，我们提出“战略、经营、管理专家咨询+陪伴客户成长团队落地”的服务思路，即通过战略规划、组织体系、人力薪酬服务奠定客户中长期发展目标；通过品质建设、品牌背书、智慧平台、多经资源等导入提升经营管理质量；通过派驻“陪伴客户成长团队”协助客户落实咨询建议措施，并负责客户物业具体运营工作。
2023年4月，我们委派执行总经理1名、物业部负责人1名，财务部负责人1名、综管部负责人1名、安全部负责人1名、工程部负责人1名、园区部经理1名正式入驻中房至诚物业参与日常管理。
▲员工培训
在优化组织薪酬绩效上，我们分别具体做了哪些工作？为客户提供了哪些服务价值？
陈三喜：我们进场后做的第一件事，就是人员配置标准化，项目分层分级，人员定标定岗。我们结合客户公司实际运营情况，制定了《项目岗位配置标准》，将各项目根据管理面积、收费单价等因素，划分为A、B、C三类，将项目经理、客服主管、现场管理、秩序维护、环境及工程等条线人员进行了配置标准的制定，并落地实施，有效达成降本增效目标。
第二件事，就是迎难而上，落实公司全员的考勤制度（含业务外包单位人员）。之前，公司并没有实行全员打卡制度，出勤率难以管控。于是，我们对现有《劳动纪律管理规定》制度进行细则化落地，采用钉钉打卡作为全员考勤的方式。实施启动时阻力比较大，但几个月下来，考勤打卡率已经平稳提升到合理水平，有效加强业务外包方人员考勤管控和节约人力成本。
▲考勤专项培训
团队建设方面，我们将与集团专家共同明确公司战略规划、企业文化和发展愿景，拟通过全员宣贯培训和标识可视化落实执行深入人心，凝聚团队士气和氛围。然后，筛选意愿强和综合素质较好员工进行重点关注和带教，做好员工的职业规划发展。并且，建立员工准入机制的标准和要求，做到“人尽其才，才尽其用”。
▲员工技能考评
绩效运用方面，已初步建立现有员工绩效工资标准，实际结合试点项目运用效果做优化调整。明年，我们将再次明确和强化项目经理负责制，并全面实施绩效运用。对标绿城实施项目经理“一心四力”（服务心、运营力、本体力、市场力、数智力）综合评估及考核，推动公司整体管理效能提升。
提升服务品质、打造标杆项目上，我们分别具体做了哪些工作？为客户提供了哪些服务价值？
陈三喜：之前，项目物业工作人员认为，清理园区绿化带垃圾和杂物不属于他们的工作职责。我们进场后，带领联盟驻场团队前往多个项目，号召及组织项目物业全体，共同清理园区绿化带里的垃圾和杂物。
9月份开展并应用新版品质督导检查标准进行试点项目品质检查和督导帮扶，共梳理影响品质共性问题绿化类8项，保洁类25项，标识标牌类7项。开始运用品质红黄牌机制，最终对其中两个项目品质发牌和考核。由此之后，从试点项目开始，项目物业团队人员的服务意识与服务品质开始明显提升。我们将品质督导检查发现的共性问题，以点带面梳理和整改完成，并持续保持和提升。
▲督导和帮扶东耀府项目顺利交付
另外，我们也编制完成社区活动的工作指引，指导项目完成年度社区活动开展计划，管控项目全年园区活动的执行次数与业主体验。活动制度根据A、B、C三档分层分级，从而提高业主的幸福度和满意度。
▲项目园区活动
多种经营与内部管控，我们分别具体做了哪些工作？为客户提供了哪些服务价值？
陈三喜：多种经营方面，我们已经梳理了园区可行性业务分析及营收排摸。可行性业务包括电梯广告、生活驿站、快递柜场租费、经营性用房租赁、摊位使用、无人零食柜等，通过园区经营的有序管控及新业务开展，可实现年营收的有效增幅。未来，计划园区经营业务拓展按照项目年度饱和收入的一定比例进行考核，编制和运用《园区业务增值服务激励制度》，激发全员参与的主动及能动性。
▲项目便民服务点
内部管控方面，我们将在组织架构、工作界面及流程等方面进行深化改革，持续优化人员招聘渠道的开拓，近百场次的业务技能培训和演练、业务外包供方月度服务评价、质量作业体系和VI手册编制等公司运营管理机制，夯实和提升服务品质及团队综合业务能力，从而增强公司的品牌形象和市场竞争力。
服务过程中，客户对我们的评价如何？
陈三喜：在服务近半年以来，我们和客户也经历了相识、相知两个阶段，过程中有磨合和调整，感谢客户领导班子对联盟工作的支持和理解。随着时间的推移，我们的合作越来越深入，双方的了解也逐渐加深，双方共同拟定及明确后期重点工作计划和举措，这些工作有序推进和开展实施得到了客户的理解和认可。
这让我们更加坚信，只有不断提升自身的综合业务能力和运营管理水平，才能够获得客户的信任和支持，为公司的长期发展打下坚实的基础。
▲东耀府项目实景图
绿城创始人宋卫平曾说：“我们算不上行业的领头羊，不能把自己定位成一个老师，要作为一个低调的优等生，与中小物业企业，互相学习和赋能，一起进步发展。”
绿城咨询集团管理类咨询，作为绿城服务项目管理、企业经营管理经验的传播者，设计封装绿城服务生态产品，夯实专家团队能力，链接内外部合伙人，全业态输出项目管理、企业经营提升的综合服务解决方案，更快、更好推进行业高质量发展。
心怀让更多的人享受绿城高品质服务的理想，传播绿城经验，传递服务价值，再造一座与行业共建共享，共同高质量发展的理想之城。
