导语：行业还在加速出清。
什么是领导？带领导向。
别人凭什么服你？一起搞事，别人判刑，你杀头；别人杀头，你凌迟！
这就是担当，这样别人就服你。
人只会去慕强，因为在现实中见多了草台班子。
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昨天晚上好多大V关于那家车企的文章被删了，我的被删了两次，呵呵了，可惜了很多人的专业讨论。
一发文自动审查就瞬间秒过，过几小时就被处理，看来有人在盯着删帖。
分析封禁的应该是针对他们前员工曝光的公司实况，是根据那些描述文字来定位的。
早点干嘛去了？都出圈到各个行业和年龄段了才反应过来，有用吗。
今天从正向的角度来说说，在这个行业如何选帅用将，以及如何成长为将才和帅才。
关注细节的正确姿势
解放战争中有个经典片段：林总下决心打锦州之后，口述作战部署叫参谋长刘亚楼记录，记录完了还让复述一遍。
这个片段火了几十年。
当时101手下管着20个以上能独当一面的司令级将军，毫无疑问是集团军的最高负责人，但有着“战争机器”之称的他，打仗向来连参谋的事也一起做了。
独谋，果断，确定性高。
他的指挥部里气氛向来凝重，只有他在用95%的时间来思考，5%的时间规划安排，指示和汇报。
除了讨论怎么向领导汇报之外，指挥部里基本上没有什么军事指挥上的商量。
而在二野和华野那边，“军神”刘帅和“战神”粟总那里的氛围就没有那么严肃，大家有说有笑商量着办；至于一野彭老总那里，就是吼叫和怒骂。
几位最杰出的军事家，风格截然不容。
军队是最为典型纯粹的管理系统，一般来讲：
善谋者为幕僚；
善断者为将领；
善于权衡协调者为大帅。
从这个角度来看，除了刘帅标准一点，彭老总气质更像将军，粟总更像幕僚，林总更是把指挥部所有人的活都包了。
在解放战争中，美军顾问团曾评价常凯申为什么失败，他向下越级指挥到师级甚至团级，总是爱胡乱指挥，一线部队无线电静默后，他还派飞机去空投手令。
毕竟在他自视中，堂堂黄埔军校校长，绝大多数国共高级将领都是他的学生，他这个老师凭什么不懂？
团队中需要注意的第一个现象：一般来讲，CEO越是沉迷于关注技术细节，越喜欢越级指挥到一线前沿，公司也就越没希望。
因为CEO不是技术副总，也不是技术总监、研发院院长。
一个人时间精力是有限的，每个层面之上都有很多该干的事。
能有自知之明的人，很少。
只要勇于担责，哪怕人菜瘾大喜欢替人决断，属下也不会太讨厌。
什么是领导？带领导向。
别人凭什么服你？一起搞事，别人判刑，你杀头；别人杀头，你凌迟！
这就是担当，这样别人就服你。
很多领导在部署工作时，自己只要懂一些可能就会兴风作浪分不清层次，尤其是占有欲、控制欲很强的人。
就像没打过游戏的人上场就要掌控每一个环节。
没那么专业的时候，就要用“宏大”来凑，给一些模棱两可的思想，做对了，是按他的指示办的；走错了，就是你领会错了精神。
模糊的废话文学，解释权在他。
林总这样像个超级大脑一样的战争计算机器，从来不苟言笑，在任何战争片中没有任何一场胜仗他笑过。
因为所有的变化全部都在他的计算和意料之中，就像做一道极其复杂变化多端的算术推演。
但即便他把全指挥部包括参谋的事都做了，也不会去做下属纵队司令的事。
比如最壮烈的塔山阻击战，除了他，还有谁敢说：我不要伤亡数字，我只要塔山。
一个优秀的统帅，如果独谋，一定会确定性高，任务、路径、步骤……都会简洁明快的表达清楚。
团队只需要执行到位，错了就是领导的问题——这就是习惯担当的表现，且会根据持续反馈的结果持续修正。
直到带来更多的胜利。
而粟总和刘帅集思广益，多谋必然需要善断，也需要确定性。
于是就有了团队中需要注意的第二个现象：不管任何风格的团队命令，只有持续的确定性，才意味着领导的责任担当，才可能不向下推卸责任而减少内耗。
一个大项目（由CPM带着一群PM展开的那种），比如汽车行业的平台车型开发项目，最初的规划到最后的设计落地工艺实施，在不断推进的过程中必然会变动30%甚至50%的业务细节。
即便是喜欢打仗前用几天几夜把所有细节都思考清楚的林总，在作战过程中也会带着“模糊的正确”去不断逼近最后的结果：虽然慎之又慎，但面对不确定的细节不会避而远之，只要风险可控就会立即推进到底。
恐惧风险的战略制定者往往会担心战术细节的变动带来的不可控因素而追求过度完美，其实担心的是个人形象、脸面和晋升等因素。
很多表现的追求完美主义的CEO，其实是恐惧风险+外行领导内行。
你会对你极其熟悉的事物紧张吗？
哪怕你不知道它具体会怎么变化，你也会自信无论它怎么变化你都能轻松应对。
外行领导内行，要管理的就不是业务，而是战略方向、沟通协调和资源争取。
优秀的业务管理者绝不会对空中阁楼的细节都规划完美了才开始打地基——节奏步骤错了。
于是就有了团队中需要注意的第三个现象：优秀的业务管理者会习惯于带着一定的不确定性去逼近“模糊的正确”，而不会在行动前过度追求完美。
甚至面对事前能完美规划的项目，他们会主动扩大它的边界和“沟通”范围，主动拥抱更多的不确定性，以获取可能的更多的额外收益。
就像金融市场，以可量化的激进牺牲一部分胜率换取更高的赔率。
坚持的确定性在于传达指示，主动拥抱不确定性在于抓主要矛盾和关键路径。
不要沉迷细节，坚持确定性，主动拥抱不确定性——是各种性格、风格的统帅的共通之处。
这都是在习惯于承担责任。
人只会去慕强，因为在现实中见多了草台班子。
天底下的商业盈利模式有三个大类。
资源型的行业，会把资源、政策的获取看成是企业盈利的关键，往往以为有了资源，比如能源，开采出来就有销路。
其实那是产销研国家都帮忙考虑好了。
因为资源事关战略储备，行业技术没有什么纵深宽度且相对公开，没有产品研发的概念，只要国家让你开采，销量方向都是给你预估好了的。
这些个行业选将用帅的关键在于公共关系，你懂的。
渠道型的行业，会把销售渠道的搭建看成是企业盈利的关键，往往以为有了渠道，带差不差的产品都能卖出去。
家电、商超是典型的渠道型行业，产品研发在这个圈子虽然建立起来了，但不是首要因素。
比如春兰、格力、美的都是这类企业，他们哪家做手机做成了？
更别说汽车。
这些个行业选将用帅的关键，在于市场和营销网络搭建能力。
至于产品型的行业，以产品为市场驱动的关键，不断的定义产品，适应或者引领用户需求，所以才会以生产一代、研发一代、预研一代作为标准动作。
但并不是说产品型行业不重视资源和渠道。
这些个行业选将用帅的关键，在于产品策划和研发体系运作能力。
汽车行业大浪淘沙后，现在的大佬你知道有多少是手眼通天的？
还有很多本来就是营销天才。
其他行业的突出能力，到了汽车行业这里，是做好企业的入门标配而已。
为什么绝大多数人一听煤老板就觉得是暴发户，一听风投就觉得是投资方，只有制造业的老板才被认为是企业家？
因为上中下游拉动的就业和产值，产品型企业是渠道型的两倍以上，渠道型是资源型的5倍以上。
老板们的认知纵深差距也在5-10倍以上。
就像公众号、抖音和微博粉丝价值的差距。
微博的3百万大V，可能也就是抖音150万，公众号30万粉丝的影响力。
你如果是个能源企业，千亿资产的社会贡献度和影响力，只有制造行业的200亿，还不到汽车行业的100亿。
你看中国哪个200亿车企不是在国际上可能都有着叱咤风云的风头和影响力的。
如果这个体量的民营车企，别说CEO了，副总的年薪很多都在600万以上。
对于这样的团队来讲，领军人物/一把手/CEO是事业成败的最重要关键。
昨天提到很多大型资本找寻职业经理的硬性条件是已经实现财富自由，原因是这样不仅能力出众、眼光长远，还不容易出现腐败问题和家庭矛盾，可以用更多的精力投入到企业经营里。
貌似有些道理，但如果是在过去互联网上升期，那实现财富自由的手段是靠烧创业资金坑投资方、坑政府甚至坑用户搞过来的，这样的人更会贪婪无止境。
车企团队的CEO很难选，也很少有合适的。
凡是觉得这个圈子现金流大就好捞钱，或者觉得自己懂互联网，汽车太传统了，或者自己就是学汽车的拼装汽车的来创业的……在创业的过程中都需要全身心的投入学习。
之前说汽车不就是两个沙发加四个轮子的大佬，最后成功了。
但现在你还能轻易在网上找到这话是谁说的吗？
大佬早就不这么说了，跨界造车的他十几年如一日的把90%以上的工作精力投入到汽车行业才有今日的成绩。
成功的跨行业车企创始人或职业经理人在企业0-1过程中都会对这个行业充满敬畏之心，并探索、汲取行业历史经验，从而拓展出一条自己的成功之路。
这点并没有在现阶段很多新势力领导人身上看到。
凡是不知“敬畏”两个字咋写的创业者，坟头草都不知道多高了。
而现在，行业还在加速出清。
在不远的将来你就会看到很多，比新势力车企大许多死起来可能也要难看得多的企业，以各种姿势死给你看。
有朋友问，昨天那家公司这样的ceo太可怕，两家著名的股东公司为啥选择他？
据说当时面试没过，面试过了的不愿意去，实在没有更合适的就选他了。在任用将帅上，很多过往的经历是能忽悠人的。
即便是它背后的那家互联网元老级企业，不也暴露过很多人事和公关问题吗？
CEO的产业视野、资源、能力和创业者素质，都是起决定性因素的。
这两年倒下的多少车企，CEO之前是能力很强的车企高管，但并不具备一个汽车整车企业创业者的功底。
诸如违法乱纪这类事，大多数在舆论中没法实证，对企业的影响也无法量化。
比如昨天那家车企CEO，几年了，根本不具备做好一家企业的基本能力。
有的公司大股东有好几个都能协调好，而那家公司股东有两个，是有些离心离德，但是作为CEO，这几年来基本没能协调这种状况。
作为爹不亲娘不疼的孩子，也是父母法律、道德、责任和情感上的孩子，不去做好爹妈之间的纽带，反而老扮演没人疼爱的孤儿，这说明CEO的协调能力缺失。
自诩为营销天才，却根本不屑于自家员工和股东公司员工买车，看不起那些销量。
问题是，它家的销量很大吗？
而且，员工家庭的用车反馈和需求更新搜集起来更容易，且更容易建立用户口碑。
人事上的问题就更重要了。
那家公司的CEO不要传统车厂的简历，最讨厌和专业人士说话。
雷军要做一家公司，核心人员都是亲自去挖的。当年做小米，雷军研究一个候选人会用多少时间？据说是30个小时。
正是水货玩家多了，牌桌上其他玩家踏着他们尸体活下来的概率就更大了。
这才是我们的机会。
一个创业团队，CEO如果不是大股东，他对这个事业凭什么像老板一样尽职尽责？
那怎么办？作为弥补，很多顶级风投对职业经理人CEO的要求是做过CEO，一把手。
哪怕貌似个性再强、独立性再强的副手，也只是一个板块的担当，全局是正职在负全责的。
哪怕所有的idea都是副手出的，正职只是不反对，且每条你都实施成功了，那正职就是一言不发发挥的吉祥物作用都省了你很多沟通协调的风险。
和领导关系好，干出业绩的副手，不能说明他能力强；
和领导关系好，干不出业绩的副手，也不能说明他能力弱；
和领导关系不好，干不出业绩的副手，不能说明他能力弱；
和领导关系不好，干出业绩的副手，才能说明他能力强。
但问题是，上述四种情况里最常见的前三种，都说明不了啥。
概率最低的第四种，他作为副手就是能一时干出成绩，也基本不可能把从0-1的事干成。
汽车团队创业招做过CEO的人任一把手最保险。
问题是你凭什么吸引人家？
股份、薪水、创业情怀的某一方面或某几方面。
股份你如果不能给人有足够吸引力的，那薪水别人可能根本不在乎：
已经当过CEO的人早就走过缺钱的年龄，人家更在意行业名声甚至老婆孩子热炕头都比薪水重要。
创业情怀？股份不给大头的创业，对别人来讲不过是换个小地方当CEO，凭什么？
就像结婚，别人凭什么嫁给你？
凭你是土豪别人就看得上了？
还是凭你现在啥都没有，莫欺少年穷？
……
这里面想要没有逻辑BUG，很难。
最后最大的概率，找到的是来圈钱的演员。就像那一个个的倒闭车企的CEO。
在各个行业德不配位、才不配位的各级领导多去了，只是汽车行业对领导的要求更高而已。
上一节随便举的几个例子，问题在于一个人的“双标”和“逻辑矛盾”。
能逻辑自洽的人才都很少见。
宁德时代董事长曾毓群评价：“为什么欧洲造不出好的电池？首先，他们的设计是错的；其次，他们的工艺是错的；最后，他们的生产是错的。”
造车可比造新能源电池复杂10倍以上，也要难10倍以上。
现在决定一个车企能够生存下去的指标，或许已经从之前显性的资金、硬件实力，拼到了软实力，包括内部管理、决策和沟通能力上了。
互联网思维、软件定义汽车的噱头过去后，在后续的“数据定义汽车”时代，作为人类最特殊的集成工业领域，又有多少人能把前人的组织记忆传承下去？
新能源车已经快过拐点了。
传统汽车行业的老人已经没有多少还能发得出声音了。
我只用一句话来描述，这句话在新能源汽车团队里极少看到能有深刻理解的人：
技术隐形化和技术产业链内化。
汽车行业的技术不仅仅在核心零部件的设计和专项创新技术的开发应用上，而在于很多knowhow在过去的一二十年里，由无数技术骨干和技能骨干积累下来后，不仅仅在一张张图纸、文件、系统文档里，也不仅仅内化成了软件代码、硬件设计方案和试验设备的教调参数上，甚至不是指沉淀在一家公司，而是融入到了整个价值链产业链上！
所以，叫“隐形化”和“产业链内化”。
这是比很多新能源汽车公司动辄裁员裁到大动脉上更不容易让人发现的问题。
反而搞市场运营和市场营销的，反而能更深刻的理解。
因为营销核心竞争力，是“网络”、“渠道”各个网点相互匹配“凑”出来的。
举个例子，车上的一个传感器，车厂负责功能设计，供应商负责工艺实现。
当年发生在我身边的事：已设计量产零件在前后7年时间出现3次小错：
当车厂负责工程师换一位之后，供应商负责工程师再换一位之后就必然出错。
因为站在车厂角度，品种繁多会三不时进行通用化设计精简；供应商那里同样也会进行工艺精简。
打比方说，两边都不改就都没有问题，一方把一个结构做A处的改进没问题；另一方把结构做B处的改进也没问题。
当一方往A改，另一方往B改，就一定会出问题。
所以上下游一方责任人更换，他梳理手中所有负责产品，进行优化后没有问题；另一方责任人更换，也把手中负责产品进行优化后问题就来了。
再如漫长年代里，很多供应商在技术、工艺体系上与车厂在上中下游实现了共同成长和进步，很多东西没到“玄学”的程度但也差不多了，比如燃油车的NVH，还有电磁兼容EMC。
高压EMC就不说了，汽车低压EMC行业上标准体系都建立快20年了，但吃透标准需要一个专职人员1年的时间，加上实操建立感性认识还需要1年的时间——有多少企业会用两年的时间来培养人？
当一个零部件的供应商负责人和车厂负责人，当两方都换人后就会出现上述类似的问题：
特定的保护器件、特定的整车原理匹配、特定的安装位置、特定的工艺处理……都是一个密切匹配的整体，当稍微降成本一下，或者通用化标准化一下，往往问题就来了。
可以一直不动吗？这个车型可以，下个车型呢？
可以让专家级员工把关。
但善战之将无赫赫之功，他们早就不知道流转到哪个公司了，或者到35岁坎离开这个行业了……
要不然现在测试费用、整改费用最昂贵的第三方电磁兼容试验室，是谁在养活着？
他们的主要业务是高压EMC吗？
不，主要业务是貌似二十年前就逐步建立标准体系的低压EMC。
技术隐形化和技术产业链内化，不是在没意识到这点的情况下，砸几百个亿或者招几千个人就能无意间把它们显性化的。
这是整个体系的新建。
没有15-20年以上时间（3拨以上职场人的接力）是不可能的。
老兵不死，只是渐凋零。
千金易得，如今一将难求，更别说是帅了。
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愿为十方人作桥，皆踏我身而得度
