新年贺词 | 尽我们所能，维护信任的火种

亲爱的瀛和家人们：

祥龙贺岁辞旧去，瑞蛇迎新启远程。在这喜庆的新年佳节，我满怀热忱的向每一位瀛和家人、伙伴致以最诚挚的新年祝福！

回首过往，行业风云变幻，艰难时刻如影随形，恰如逆旅，行路崎岖。但我们始终铭记“越是艰难时，越是修炼处”，那些曾让市场震荡的波澜，未曾击退我们，反而铸就了我们的坚韧。犹记上世纪九十年代互联网泡沫翻涌，却正是阿里巴巴、网易、腾讯等巨头诞生的摇篮，困境之中，机遇潜行。

于瀛和大家庭，我们更是“相互照亮，相互点亮”。每一次挑灯夜战的协作，每一个难题前彼此伸出的援手，都让信任的火种越烧越旺。客户因这份信任托付重托，律师因信任依托律所平台大展身手，律所也努力营造温暖有力的港湾，融人融钱融资源，向着业绩与人的双向成长稳步迈进。

毛主席曾教导我们，“越是形势不好，越要有战略定力”，不抱怨、不盲从，头脑清醒，步履坚定，我们才能在波谲云诡的商海中锚定方向。王阳明的心学智慧亦如灯盏，“圣人之道，吾性自足，不假外求”，外部虽有风雨，改善自我的小天地，发挥主观能动性，把想象化为现实，我们就能绽放光芒。

2025年，算得上是“大年”，逢五逢十，在中国的文化习惯中有着特殊的讲究。国家的一些重大政策卡着这样的时间节点，企业一般也会进行新的战略部署。面对崭新的一年，我们应该好好复盘，为未来的大作为提振士气。

过去的一年，瀛和的创收、律师规模、立案数量核心指标都在增长，既然要复盘，倒不如拉长视野，看看瀛和过去十一年的成败得失。

有道是”知之愈明，则行之愈笃。”瀛和从一棵幼苗茁壮成长起来，主要在于坚守和践行了如下10条原则。

1、核心团队成员价值观一致

核心合伙人必须是共同价值观相似的人在一起，验证强化，相互珍惜。所以我们在《北京瀛和律师事务所合伙人入伙、晋升及考核规则》中，把价值观匹配度作为重要的一项选拔评分标准。是否遵守行业伦理？有无重大过失与过错的投诉或者纠纷？认不认同瀛和文化？这些细化标准的分值占比不亚于专业能力、创收能力、律所贡献度等标准。

价值观为什么重要？从决策和沟通成本上看，核心团队成员价值观一致，律所相对好管，沟通成本降低，冲突会在更高层面上解决。

从长远发展来看，固然利益、财富或权势重要，但是拉长时间看，做长期主义的朋友，主要靠认知与价值观的一致性、协同性。如果后者不一致，靠前者构建起来的事业基石，被轻轻一推就会轻易瓦解掉。做事一切在人，人们有无数个路径、渠道与媒介，建立人与人的链接，但是最终走在一起，并能走得更远一点，最终是靠人与人的价值观与理念支撑起来的信任。

2、重视底层原则：极度求真、极度透明、极度开放

美国卓越的桥水公司创始人达里奥在《原则》一书中提出了“极度求真、极度开放、极度透明”的做事原则，其核心思想是通过透明度、诚实和开放的沟通来建立一个高效的团队和组织。这一原则将帮助人们跨越自我意识和思维盲点的障碍。

在律所经营中，与律师、与客户交往，我们发现大家往往会高看自己所知的，而使自己处于头脑封闭状态，听不进别人的观点，对陌生的事物接受度不强。这时就要不断强调极度求真、极度透明、极度开放的重要性，其要旨在于：

1）找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。

2）知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。

3）逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。

4）通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。

3、全国布局仍然有红利，重点侧重一二线城市

过去席卷律师行业的规模化，是法律服务市场供给端做大做强的主流趋势。总所布局的动力与逻辑是：北京、上海的资源形成对外势能；各地政经发展的不均衡性；二三线城市法律服务水平落后于当地经济发展；区域市场一体化的融合与高铁时代到来；竞争的需要；客户的需要。

瀛和在2020年9月从海南自贸港启动分所建设，几年间围绕雄安新区、长三角、粤港澳大湾区、东三省等战略区域进行布局，收获了规模化带来的品牌溢价。

经济增速放缓的今天，规模化还有红利吗？我们认为，全国布局仍有红利。中国的法律服务市场中，60%的业务都集中在10个城市内，所以分所建设应集中在一二线城市，把核心的几个城市的分所做好，使其管理运营和总所的水平看齐，必将有助于总分所一体化发展。

4、笃信一体化团队的优势

律所需要风控解决利冲风险，因此一体化管理极为重要。这种一体化包含三个层次：一是运营管理一体化；二是业务一体化；三是律所整体的一体化。但是，受限于行业环境、客户的服务需求、律师的个性化需求、律所文化价值观的挑战等多方因素，律所想要实现第三个层次的一体化难度很高。

瀛和的做法是先实行运营管理一体化，形成议、决、行、监的管理体制，设立权益合伙人会议、管理委员会、监事会、执行委员会（运营团队），并以投资权、收益权、管理权三权分立为原则，形成责、权、利、险、能的权利义务关系，建立各个职能部门的运行结构。

比如瀛和在产权结构、管理、品牌运营上采用总分所双重管理，主要分所的品牌、行政、人事、财务等既要向分所管委会汇报，也要向总所汇报，这种双重汇报机制实现了部分的一体化，产生了很大效能。

5、抓住产权与分配的第一性原理

产权与分配问题，是商业组织主要的上层建筑，是不可再被简化的基础真理，也是律所核心命脉问题。如果不能科学、合理解决律所产权与分配问题，律所就会缺少真正的主人，律所的发展没有持续主导者。

此外，还会容易形成律所僵局，门派立，战事起；缺少合伙人退出的有效机制；合伙份额动态调整问题。瀛和自成立起就充分践行产权与分配的第一性原理，在全国布局上努力实现产权与管理一体化，为实现业务、品牌、团队的真正一体化打下了较好的基础。

6、内部交易市场需要制度与文化保障

律所的内部交易市场建设是瀛和首先提出并一直大力推行的战略，旨在在促进部门内部、跨部门、跨业务领域合作挖潜增效的基础上，将内部交易合作扩大到整个瀛和生态中去，甚至包括同行间的互助与交易，通过信任缔造链接，通过链接创造价值，实现瀛和总分所的协同发展。

多年推行内部交易市场建设，我们的经验是，律所的内部交易市场的建设与律所的发展模式紧密相关，又深深嵌入到律所的产权与分配结构，根植于律所的合伙人文化，同时，也受制于工具与技术的实现。解决合作之痛点，需要一套组合拳：

1）建立专业化的垂直深度

2）建立保障合作的制度

3）建立合作服务互评机制

4）建立技术保障体系

总之，合作要长远，必须打破信息不对称、信任不传递的障碍，培育律所良好的合作文化氛围，表彰合作者，监督惩戒破坏合作者，最终实现团队合作的最优解。

7、后喻的时代：永远培养年轻人

为什么要坚定不移地培养年轻人？答案是这是一个“后喻”的时代，70后、80后成长起来的合伙人律师，除了人脉，在专业技巧、商业思维的塑造方面，已经远远超越老一代律师。并且，最可贵的是，他们是“与如今已经是强大领导者和决策者的客户在市场中一起成长起来的”。

90后、00后也开始走向台前，成长于信息爆炸的自媒体时代，他们拥有广阔的视野，丰富信息渠道，天生自带“网红体质”，有时对话语权的掌控能力甚至远超前辈。从律所人才梯队建设的角度来说，我们要选拔聪明能干的年轻人，即使短时间内工作能力较弱，带起来费劲儿，但是他们思维敏捷、可塑性强。更重要的是，时间不可逆，经验难再复制，没有在年轻时被你带兵打过仗的，没有经过历练，你手下人做事的颗粒度不够细、专业槽不够深。

8、法商思维助力客户中心主义落地

了解瀛和的人，知道我们有一套发展体系，那就是“线下线上相融合、国内国际相融合、法务商务相融合”，瀛和基本上围绕着“三融合”这套体系在发展、运转。前两个“融合”过去做的、说的很多了，法务商务相融合到底是什么？

对于律所来说，法商就是一件战略宝器，为企业提供更多元更高层级的战略服务。在客户中心主义的时代，以用户与需求为中心，而不是以专业与品牌为中心。内卷的本质，“其实是不能提供差异化的服务，或者你无法证明你的差异化价值”。所以律师在对客户的服务过程中，应重视在客户生命周期管理上的价值重构，探索在法律服务之外，能否在纵向与横向层面，为客户提供交易机会，在渠道、通路、价值增量上，匹配法商附加值。

9、相信运营驱动律所，主任要成为企业家

强调管理对律所的驱动发展，并不排斥和忽略专业化的重要性。我们认为，律所竞争力提升的核心之一，是管理整合的能力。做到运营驱动律所，务必要洞察下面7个底层逻辑：

1）像企业家一样思考，我是谁？为了谁？依靠谁？

2）管理的本质：有效地激发人的善意和潜能

3）管理者最重要的品质——谦卑

4）律所管理的价值与路径

5）律所现状与未来走向

6）律所运维的大中台时代到来

7）律所的核心价值观

10、关注行业发展：从职业共同体到命运共同体

当今时代律师组织变革与协作模式迭代加速，律师之间、律所之间的组织形式，会超越传统的组织形式，基于大数据的交互信任机制，也能帮助律师间的交流与合作，跨越组织、圈层、地域的限制，更加高效协同地服务客户。

天下所有的生意的创新，都是基于对信任不传递、信息不对称的打破，律师与律所将从职业共同体转变为命运共同体，并非仅仅是竞争对手，而是在生态中与客户的关系互动中，信息穿透，建立专业信任。因此，基于社群背书，客户选择律师的时间成本减少，效率提升，律师之间合作抱团取暖，协同做大做强。

总结客户、律师对瀛和的反馈，整体来说，大家对瀛和的文化品牌认可度较高，对于运营驱动律所的服务相对满意，但是我们仍然面对不少的挑战。

律师层面，中位数以下律师生存面临困境，案源量不足，尚未形成纺锤型的收入结构，头部律师拉动，但是业务完善的梯队尚需进一步建设。

律师单打独斗的个人作业模式面临业务与发展挑战，大概有73%的律师采取的仍然是个人或者带助理单独业务模式展业。案源渠道，仍然主要依靠熟人推荐或者老客户衍生，缺少系统化、产品化与团队化展业模式。

律所层面，总所十大业务中心，2024年除了刑辩业务、数据要素业务形成冒头之势，其他业务版块守成有余而进取不足，行业内的竞争力尚需通过业务创新、服务方式创新、法律服务产品创新、宣传营销创新得到彰显。

律所核心带头人或关键合伙人，在专业力、凝聚力、向心力、组织力与影响力“五力”上仍然有进步空间。相应的，律所的管理运营梯队建设对于未来发展的支撑度需要进一步提升。

分所层面，分所发展势头加快，独当一面的能力越来越强，且总分所合作氛围较好，但因分所起步较晚，内部交易市场尚未获得充分释展。

相对于传统大所强所，瀛和还是一个年轻组织，很多方面赶不上、比不过，我们要发挥平台化、数字化、产品化、一体化优势，在自己擅长的领域成就一番新作为。

站在岁末年初，我们对宏观形势的判断是，中美关系因特朗普上台带来极大的不确定性，世界经济愈发“碎片化”，逆全球化思潮倒逼国内采取更加积极的刺激政策，人工智能、大数据、数据要素、新兴技术与传统产业融合催生的新业态、新模式有望成为增长引擎。但是，拉动投资与扩大内需并不必然利好于律师行业。

我们对律师行业的判断是:

1）律师规模持续增长，人数突破80万。

2）业务收入增长乏力，客户支付能力下降。

3）业务结构极剧变化，非诉业务持续萎缩，看好不良资产业务。

4）一大部分律所面临亏损与收缩压力。

5）青年律师进入收入增长困境。

6）法律科技等第三方势力，一方面推动律师服务的全链条数字化；一方面与律所在竞争市场流量与场景。

7）跟随客户出海成为新常态，但是收入增长短期内不明显。

8）律所对人才的竞争趋于白热化。

9）长江南北经济差距拉大，律师服务市场持续南移。

10）行业监管与税收风险防控、合规运营成为生存基本策略。

查理·芒格说过一句名言，“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。比起那些宏观因素，我们更应该关注具体情境当中的决策。”瀛和人的2025年，面临错综复杂的内外部形势，需要坚持“稳建经营、练好内功、内培外联、组织韧性”的发展基调，坚守“央国企的入库与招投标业务，抢抓不良资产、创新业务，南下市场，着力打造10到15个500万级律师，细分与维护高频需求、高净值、平台型客户群体，增强内部交易市场”主战场，就有能力完成既定目标。

我们的制胜策略是：

1）加大与瀛和生态组织的耦合，特别是分所的建设同步拓展团队。

2）加大新锐人才的培养力度，增强新合伙人的群体规模。

3）加大特色团队的申报奖项的力度。

4）夯实业力增长部门，如市场部、客户管理部的建设。

5）在全国性业务、批量性业务客户开发上，进一步下功夫。

6）在一体化团队建设方面，做好引导，在全国做好复制。

7）分所管理与统筹进一步加强。在直投直管模式的基础上，进行总分所一体化投资与运营的尝试。

过去的我们，实事求是，以客观务实之姿，不悲观，也不盲目乐观，而是追求客观。在探寻前行的正确路径，每一步都走得扎实有力。新岁序开，愿我们继续秉持“链接—信任—增长”的生态价值，张开双臂迎接八方机遇，让合作的纽带紧系你我，让信任的暖流润泽瀛和，让成长的硕果挂满枝头。

祝各位瀛和家人、伙伴新年快乐，阖家幸福，来年大展宏图！与瀛和，共赴璀璨未来！

瀛和律师事务所创始合伙人

管委会主任

董冬冬

2024年12月31日

北京瀛和（沈阳）律师事务所

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