经济下行的大环境下，“神仙外企”们已难保其身。
本土企业经过多年积累开始野蛮生长，不光扫遍国内市场，现在更纷纷出海，剑指全球。
外企们身处这个残酷的市场，基本没有选择，只能反卷起来，可以说 现在的外企，简直比民企还卷。
今天我们就看看内卷大环境下下，“神仙外企”们的那些“神”操作：
裁员和再招聘：
裁员几乎是外企的代名词，遇到市场不好的的时候，裁员往往成了很多外企祭出的第一大招。
但是经济恢复或财年周期一过，外企的“rehire”操作也非常快，甚至裁员后又马上开启再招聘，看似矛盾，实则现实。
在这样一出一进的操作中，既短期改善了财务报表，又长期达到了组织再造的目的，所以，裁员成了外企面对挑战时常常考虑的策略。
君不见国内一些新能源车企，IT大厂们，也进行着类似的“神”操作，足见其“特别价值”所在。
灵活用工：
这几年越来越多的外企开始灵活用工模式，不再局限传统的全职员工模式。
比如使用临时工、合同工、劳务派遣工等方式。
好处首先是省去了很多用工成本，其次进退人灵活方便，订单多时快速补人，订单少时就快速退人，只用全职员工。
但灵活用工的问题在人员技能稳定性的保证上，往往需要进行大量岗前培训，所以，一般只有一些基础性操作岗位会放出去。
组织精简：
外企人员离职率相对较低，在多年的运营后，高层和中层的比例会越来越高，底层上手干活的人却不见得会变多。
这几年经济不好，招聘人头HC常被停掉，人走了不招，只出不进，这种“高层多，牛马少”的现象隐含着巨大的管理浪费。
现在很多外企的组织架构在不断进行“瘦身”运动，追求扁平化，以减少一些不必要的层级，让决策过程更加迅速和透明。
不过经常看到精简下面的BU或国外分公司，而本部的高层变化不大，VP，SVP还是那么多。
预算控制：
外企每年都会按财年做budget（预算），一般都是先自下而上提供数字，不过经常看到上层对下面交上来的目标永远不满意，但也不明说想达到什么样的目标。
这些数字经常是来回过好多轮，先下属公司自己做n遍，然后各region(大区）折腾，接着总部再challenge(挑战）一遍，这时候最可怜的大概当属财务和业务的小伙伴们，每年都要为此痛苦小半年。
降本管理：
Cost saving(降本）的药年年吃，年年不能停。
每年都有硬指标，下面做生产率提升的小伙伴们个个做得脸红脖子粗，一个头两个大。
但整体成本降了没，利润率是否因此获得真正增长，可能不一定有人能说得清楚，
而且只喜欢统计那些显著节约的项目，投入成本却经常轻描淡写，这种报喜不报忧的做法，有时候就像在国企里一样。
新项目管理：
大家都知道这几年市场不好，生意很难做，所以上很多新项目来争夺市场，高层因此也特别重视新项目的质量和进度，经常会亲自下场Review项目。
每次一条条过项目WBS(工作计划），尽可能多involve人，不管是不是stakeholder（干系人）。
有些PM为了体现项目管理颗粒度，一个WBS里几百条内容，一个review会议搞下来简直“劳财害命,民怨沸腾”。
但其实大家都知道，这些项目要么只是当时客户的一个idea，要么是只是高层的一个临时建议，大部分项目可能都存活不了，只是大家都心照不宣，因为不做什么可能更要命。
微信化管理：
现在的外企陆续有一些来自大厂/民企的精英加入，当然不同企业间的人才流动肯定是健康的，大家都是双手支持的。
不过有些领导经常会带来一些非常“特别”的管理方式，比如喜欢事无巨细都管，喜欢建微信群，只在微信群里布置工作，经常三更半夜在群里给大家的信息给各种comments(建议)。
美其名曰快速沟通，及时分享，真要回溯信息时，要么时间长了微信群找不到，要么很多有效信息淹没在一堆无意义的回复里，
要花好几倍的时间整理来龙去脉，到最后还要背上外企工作效率低的罪名，实在欲哭无泪。
其实，外企这些所谓的“神”操作，更多是在当下这个环境中的应激反应，虽然有些看上去有点变形。
坦白说，外企只是在本土经过足够时间的成长与历练后走出去的企业，只不过这种成长历练，动辄五十年百年起步。
今天我们的本土企业野蛮也好，创新也好，内卷也好，这些外企们都曾经历，并在其中积淀了足够的经验与知识。
百年前先驱们已经知道要“师夷长技以制夷”，因为不管拿来主义或者对标主义，学习别人的好的东西肯定有用，就如同当年华为请IBM进行组织再造，这些东西是足以撑起一个要做大做强走向世界的企业梦的。
只不过，我们回过头看时，可能发现有时候捡了玉米却丢了西瓜，这是否才是最大的“神”操作？
