【阅读提示】
1 概述
本篇文章是安全五点半研讨会《好书共读：影响力大师》的总结文章。本文提供了研讨会主要内容，主要内容如下。
D. 第三步：六个方面促成行为本文内容不能涵盖研讨会全部内容，如果感兴趣，在1月12日24:00之前可以在“安全361”视频号免费收看回放。
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请你想象一下，你终于成功跳槽来到一家机械工厂，做安全经理。来了以后才发现，这工厂的安全管理啥也不是，事故频发，而且大多数都发生在检维修期间。你想改变这个状况，你准备做哪些事情呢？做个培训？加强惩罚力度？
这些措施可能都没错，但是就这两个措施的话，有些单薄，不一定能搞定。还差点什么呢？《影响力大师》这本书，提供了一个有针对性的系统的思路。
A 本书核心理念简介
001
要改变团队行为，要综合应用很多措施，而不是单纯用一两招。
要实现一些目标的时候，人们倾向于用简单的一两招就解决问题。例如下面这个例子，来自于安全五点半的退伍军人小分队。这位战友公司员工不愿意配合使用硅胶防尘口罩。他首先就想到了要做培训，群里还有网友建议加强惩罚力度。你来看看，这问题如果你来解决，打算怎么做？
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《影响力大师》这本书中提到，培训、加强惩罚力度这样的措施并不是错误的。但只有这样少量的措施，有点太脆弱了。这就好像只带一顿干粮就敢爬珠穆朗玛峰一样，干粮没错，但是远远不够。这样干大概率会饿死、冻死在半路上。
002
要想让团队发生行为改变，一次不要试图改变团队很多行为，难度太大。要抓关键行为。
例如，要做好孩子们的牙齿健康，关键行为是刷牙。花足够的精力确保把这个行为做到位，对最终结果的影响是最大的。其他细枝末节的也倒无所谓。
003
要想让大家的行为持续做起来，你必须进行经常性的衡量与监督。
你可以想象一下，我要让孩子们每天刷牙，但是如我我平时不关注，每个季度结束的时候再回过头来看看他们做的怎么样的话，这个事儿大概率要黄了。所以本书中提到，要经常性的去衡量行为执行情况。不过我要提醒你，单纯靠安全员去“衡量”不行，得让各级管理者动起来。第一，给你要做的事情设定可衡量的结果。第二，根据你要达到的结果，确定要改变的少数的关键行为。第三，要从个人、人际和机制三个层面，从动机和能力两个维度来考虑应当如何让这些少数关键行为发生。当然，不一定一定要从六个方面采取措施，但至少不能只想到培训、奖惩。这只是针对个人层面的措施，很有可能成不了。![]()
以上是为你分享的书中的几个核心观点。另外，《高绩效教练》作者约翰惠特默有这么一句话，你体会一下：如果没有协同一致的流程、组织和奖励体系等，大规模行为的改变是不可能持续下去的。![]()
总之，我读了这本书，最大的感受是：人是社会性动物。咱们做安全工作，让大家的行为能发生改变才有效。要做到这一点，就要考虑到人的社会性特征。
B 第一步 设定可衡量的目标
001
大家都学过，定目标要SMART才够清晰。书中有个案例是一个传染病治疗的项目，定了个目标，你体会一下具体、可衡量性：在2006年6月14日9:00之前，拯救10万名患者的生命。
002
定下这样的目标，可以起到很好的激励作用，而且让大家有清晰的方向感，知道自己要做什么。同时，在过程中，还可以经常看看目前到哪里了，在过程中也能起到激励团队的作用。
例如，安全五点半最早开始启动的时候，定的目标是：项目本身运营收入10万元，带来商业项目100万。在过程中，看一看数据，又多了一点，又多了一点！马上有动力了。
003
海森分享了一个单词“BHAG”（Big, Hairy, Audacious Goals，他经常读成“逼哈格”，听起来就很有逼格）：宏伟、惊险、大胆的目标。这样的目标让人心潮澎湃，更容易吸引关注。
C 第二步 找到少数的关键行为
001
现在你已经有了一个清晰的可衡量的目标了。下一步就是要想办法实现它。要实现它，你就要想办法让大家在某个环节都能做出某些特定的行为。
但是你会发现，有一些行为是非常关键的，有一些行为无关紧要。例如，要让孩子牙齿不要坏掉，认真刷牙是个关键行为。你要解决孩子牙齿问题，想办法让孩子把这个行为做好，就能起到决定性的作用。
002
书中还提到几个关键行为的例子。列几个给你看，加深理解。
公共泳池预防溺水事故的关键行为是：救生员全程做到10-10扫描法——站在高处，每10秒观察一次泳池，有情况时 10秒内开展救助。
医院预防院内感染的关键行为是：医生们进入新的患者病房前要洗手。
书中提到的麦地那龙线虫病，特别吓人，病程发展后期虫体会突破体表，痛苦的疾病患者会特别想跳入水塘缓解痛苦，而这个时候也是麦地那龙线虫产卵的时候。所以，为了切断传播源，关键行为是要让居民饮用经过过滤的水。同时，另一个关键行为是，患病的人不能把身体进入池塘中缓解痛苦。泰国有一段时期艾滋病传播很快，要搞定艾滋病流行，关键行为是：性工作者使用安全套。（即便这个事情不光彩，也没有人说这个事儿合法，但是这个就是阻断传播的关键行为）老林提到，安全五点半研讨会准备环节能顺利尽早启动的关键行为是：建幕布！建白板！海森提到，公司搞定叉车事故的关键行为是：行人和叉车距离两米以内时，叉车不要动！汪林提到，要预防施工现场的各种可被纳入重大事故隐患类型的现象的关键行为是：监护人必须在现场全程监护！当然，讨论过程大家也有一些不同意见。不过很明显，关键行为是什么，取决于你把什么定义为真正要解决的问题。不要长胖的关键行为：管住嘴，迈开腿。划船比赛取胜的关键行为：每个人都得频率一致使劲划！书中讲到的案例，某海上钻井平台，其内部专家是这样描述安全问题的：“在我们公司，98%的员工在98%的时间里在做98%正确的事情，但这还不够！”。这些2%，不就是安全工作的重点吗？1 当钻机停工、生产进度落后或风暴接近时，召开安全会议，设计具体对策，确保每一条安全规定得到遵守。
2 高空作业人员必须使用安全带，手中严禁携带任何物体。
方法3：对比成绩突出&成绩不好的人的行为差异
书中有个案例很经典：某航空公司，大家普遍抱怨航班过程中出现孩子不听话哭闹的时候最烦，而且容易有差评。有一个空姐不认同。别人问她没遇到吗，她反问：你们没有给孩子们准备点小玩具礼物吗？便宜又好用！
同样，安全工作中，是否也有很多这样的个别人在用并且用的很好的行为？一定是有的。所以在今年深圳论坛上我分享到了八个字“内萃外取，迭代优化”。安全361的安全经验萃取服务值得你拥有哟～
方法4：注意文化壁垒
书中有个案例非常经典。说是在美国，有一家机构专注于减少医疗过程中的感染事件。他们发现，大部分感染案例是由于医疗人员忽视洗手而引起的。因此，他们确定的首要关键行为是：医务人员进入病房前必须洗手。然而，这里存在一个问题：如果医生没有遵守这一规定，周围的人是否敢于指出其错误？在医疗领域，这被视为一大忌讳，尤其是当对方职位较高时更是如此。比如，假设你是一名清洁工，你正在擦拭病房窗户时，目睹了一位外科医生没洗手就进入病房。你要不要直接指出医生的疏忽？按照医院的传统行为模式，答案通常是否定的。一旦清洁工指出问题，他可能会立即感到尴尬和被动。但是，如果医生能够简单回应一句“谢谢”，这种尴尬感便会迅速消散，清洁工的关键行为也得到了肯定。医生的这种积极回应不仅能够减轻清洁工的压力，还能让清洁工感到：指出问题是必要的，这不仅有助于医生，也不会给自己带来麻烦。因此，医生在遇到任何人向他提醒那个事情的时候，当场立即对提醒的人表示感谢，也是一个关键行为。你是否能感觉到，安全管理中也有很多类似的场景？员工发现同事有不安全行为甚至是违章的时候，或者发现上司做了不安全的决策的时候，要立即指出来。如果对方能马上回应一句“谢谢”，似乎也有助于形成一个积极的安全氛围吧？
005
找出关键行为，其实就是二八定律的运用。我还要分享给大家一点：要改变整个公司人员的行为，但是你不一定上来就全面铺开。虽然“旗开得胜，全面开花”听起来很有吸引力，但是这很可能是别人家的情况。你如果上来就全面铺开，你面临的局面可能是，到处开战，节节溃败。
汪林提到，他以前在一家汽车厂，WCM（世界级制造）标准中也要求一些安全管理的做法，要从小范围试验，有了经验再拓展。
我也有这样的项目经验：我们在帮某企业改善班组安全管理的时候，最开始就从开好班组晨会开始。后续的逐渐再引入，而不是一下推广很多新的做法。
老林也提到，他在工厂推广BBS的时候，最开始先要求各级领导去现场观察和沟通从员工的PPE佩戴开始。
这，都是二八定律的运用。
C 第三步 六个方面促成行为
书中提到了六个影响力的来源。书中翻译用词是“个人，社会，系统”✖️“动机，能力”。这个翻译我觉得不太好理解，尤其是“社会”和“系统”。跟老林商量下来，决定用下面的词语：个人，人际，机制。这个步骤的重点，就是要从上述的六个方面来考虑可以做哪些措施，来让团队的关键行为发生。具体方向如下图所示。![]()
想要让个人愿意做这个行为，书中提供了四种方法可以借鉴。用好教练技术和引导技术，让团队自己生出要做这个事情的想法，好过于你要求他们、命令他们。老唐：我周末要带孩子们去看火箭发射。高铁很早，我问他们：咱们八点就要到达高铁站。路程大概要花40分钟。你们说咱们明天几点起床？你们要是到时不起床，我怎么处理？汪林：安全体验馆就是这个用途啊，让员工自己产生直接的“从高处掉下去的无力感和惊险感觉”，员工就自己愿意遵守安全要求了。老唐：日资企业特色的安全管理那一期分享过，日资企业的安全道场，让员工体会手指被卷入、被金属碎屑切割伤害、触电的感觉等，都是给他们创造直接体验的做法。老林：我试图说服车间女工改进剪刀安全，直接提要求他们不愿意听。我就跟她们聊家里的孩子，问他们是否能接受孩子也这样用剪刀？他们估计是想象到了孩子玩剪刀伤害眼睛的画面，很快就自发改变了行为。老唐：我最近帮助家旁边的教培机构员工学习。我带他们用Get笔记APP。他们现在已经开始用了，我了做一些游戏化设计。例如，团队记录的笔记数量达到100张时，一起吃柚子庆祝，并分享交流经验。还要从群打卡中找到最受启发的笔记卡片分享，和记录数量最多的伙伴，颁发小奖状。他们知道这都是小把戏吗？他们知道小奖状不值钱吗？都知道。但是，依然乐此不疲。只是愿意做，但是做不到，依然白搭。所以要让个人能做到这个关键行为。这里有个坑点：很多安全培训都只是告诉大家要做什么，但是并没有教会大家具体怎么做。例如：开晨会一定要全员参与。这只是个要求而已，具体怎么做呢？例如：用Get笔记一定要养成习惯。这也只是个要求而已，具体怎么做呢？这里还有个重要的启示：人际技能是让团体行为发生改变的一个重要技能。在安全工作中通常会被忽略。书中提到一个案例：有个外科医生做手术时犯了个错，她在乳房切除术中不小心撕裂了支持患者胸腔的一小块肌肉，但并没有注意到这个问题。这时，旁边的麻醉师发现指标失常，表明患者有一侧肺部失去了呼吸功能，两位护士也注意到了同样的问题。如果这时不马上采取行动，患者很快就会死亡。但要采取行动，要么手术医生主动承担责任，要么其他人员及时做出提醒。他们不知道该说什么，也不知道该怎样说。没有足够的相关练习，他们怎么可能具备解决问题的信心呢？
人际技能如何解决？书中提到的泰国在解决艾滋病蔓延问题时的方法可以借鉴。教会所有性工作者如何说服男性顾客使用安全套。他们专门编写台词，教她们怎样坚守底线而且不激怒顾客。这样就让安全套的使用率从14%上升到了90%。最近很火的缅北诈骗问题，也有启发。根据某视频号“凤凰网视频”公布的某缅北诈骗受害者的访谈节目，诈骗者只需要一个星期就可以跟从网上加来的网友形成恋爱关系，还能让人家转账过来，动不动几十万。他们是怎么做到的呢？原来有非常简单有效的“人际技能”教学：每个诈骗员工都会拿到四本话术本，内容很专业：精聊，细聊，造梦空间，开场白，土情话，等等。而且要求背下来。这个方法如果用到安全管理，效果应该不会差。影响力来源3 别人愿意成为关键行为的支持者
如果你做了一个行为，没有人支持，你大概率就很难做下去。因此要想办法建立一个众人支持某行为的环境。可以用的方法有很多。高管和意见领袖的支持作用很重要。老唐：搞定关键领袖很关键。我以前在公司推行安全管理新做法，都会提前私下找一些有影响力的主管提前聊一聊获取他们私下的认可，然后再公布这个事情。这个关系平时就要维持，我的方法就是经常约着他们一起抽烟，聊聊工作，聊聊打球，聊聊车聊聊房子。能给他们支持的时候就给他们支持。这样到了我需要大家支持，做出某些关键行为的时候，他们会挺出来支持我，我的工作就很容易推进。比较难推动的主管在这个大环境中，不想动也得动起来。老林：我为了推动某些行动，经常会提前找老板私下沟通，甚至有可能非常明确的表达出来你在会议上要帮我说哪几句话。这样的狐假虎威的效果是非常OK的。例如在培训中，我发现一旦分了组，只要运作得当，各小组成员普遍会开始积极参与学习，因为只要他/她积极参与课堂活动，本小组的成员都会支持他/她，这种支持大概率会表现出来。就算没有表现出来，成员自己肯定也会有被支持的感觉。这实际上把周边人对行为人的行为“不支持/无所谓”态度，变成了支持。
影响力来源4 别人有机会支持关键行为的发生
跑步搭子、乒乓球协会、读书俱乐部，英语俱乐部，犀牛亲子俱乐部等。这些都给了人们互相支持的具体载体。我们之前的项目中，经常会跟企业商量好搭建相互支持的场合。例如，安全内训师培养项目，除了正常授课，还定义定期的学员和讲师周会，来解决他们实际工作中遇到的困难。现在看来，安全五点半也是一个支持“定期具体深入探讨某个安全人的成长经验”的支持载体。在课堂上，我经常做一个事情：在小组工作有成果以后，会让小组互相分享补充，互相点赞贴大拇指，给他们互相支持的机会。Frank也提到，他以前不太重视形式化的东西。后来慢慢的体会到，多设置一些互相支持的仪式感的活动，可以鼓励特定行为的发生。例如在我们给他公司做完安全内训师训练营以后，他们公司内部发起了安全内部培训活动，并且在推行一段时间后，专门安排了一个庆祝仪式，一起吃蛋糕，还给达标的同事颁发证书，还让他们上台讲两句。
影响力来源5 机制上要鼓励关键行为发生
书中用语是：设计奖励方案和需求机制。也就是说，要让关键行为发生，咱们要设计一些机制，用奖励的方式来鼓励这些行为发生。
001
关于奖励，书中说了很多。其中提到，“影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。”
002
包括奖励关键行为而非结果，谨慎采用物质奖励。如果要物质奖励，书中特别提到用象征性的奖励更靠谱。在犀牛亲子俱乐部中，我最开始是给孩子奖励巧克力豆，到后来干脆连巧克力豆都不给了，只是给达到一定成就的孩子奖章奖励，包括“演讲新秀”、“主持新秀”、“最佳辩手”等，没有任何奖品，但是孩子们对此非常期待。
003
能不能惩罚呢？书中提到可以如果实在无法通过奖励来解决问题，“慎重选择是否采用惩罚”。当“一切都无济于事”时，应“坚决惩罚”。例如书中提到了俄罗斯解决油田工人生产安全问题的做法：事故居高不下，员工操作机器粗暴，对公司的鼓励或威胁根本不当一回事。于是公司通知所有人将进行随机检查，发现酒后作业或者毒后上班的要惩罚。坚决开除了一些员工，才稳住局面。
书中提到“通过雷厉风行的惩罚以及安全培训的推广，油田的事故发生率马上出现了下降。尽管这种方式非常严厉，但和员工失去性命或肢体相比，显然不值一提。”
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机制的设计，还要注意不要奖励错误行为。这种奖励不一定是写在明面上，但是对人的行为影响却很大。例如外卖骑手的行为，就受到平台机制的非常大的影响。
以下是对骑手们为何会超速、闯红灯以及骑行在机动车道上的原因分析：
首先，外卖平台的薪酬结构通常是基于送单数量来计算的。因此，骑手们为了提高收入，自然会寻求增加送单数量的方法。其次，平台对送餐时间有严格的考核，一旦超时，可能会影响骑手们的收入甚至信誉。在这双重压力下，骑手们采取了以下策略：为了在有限的时间内完成更多的订单，骑手们往往会选择顺路的多个订单一起配送，试图最大化利用平台给予的送餐时间。这种方法虽然提高了效率，但也使得骑手们在时间上倍感压力。于是，他们会选择超速、闯红灯、到机动车道行驶等行为。毕竟做这些行为不一定会出事儿，但是如果不做这些行为，收入方面肯定要“出事儿”......再举几个例子。有企业规定，生产线停线就要计算停线时间，KPI算到生产部门。这样一来，出现异常的时候，生产线员工就倾向于自己动手解决——因为这样最快，能给自己换来更好的KPI。再举个例子，有企业规定现场部门提报虚惊事件，还规定了数量。于是就有部门没有事件创造事件向上报告。有企业规定，一旦有事故事件上报，这个部门的班长主管就要负责整个事故事件调查报告的撰写，而且上级审查非常严格。这样一来，很多班长主管就倾向于发生事故事件，只要没被发现就不要上报了——报上去就是工作量。
影响力来源6 机制上要具备支持关键行为发生的条件
前面的事情都做好了，但是不具备条件，关键行为依然难以发生。所以，还要考虑要让关键行为的发生具备客观的条件。例如，你发现促进安全部门跟各部门管理人员的面对面交流是个改善安全管理现状的关键行为。但是安全部门设在城里的写字楼，各部门管理人员在深山里的工厂里，公司又不给安排交通...这个“安全人和各部门管理人员面对面沟通”的关键行为大概率是不是要黄了？我们小区做了个事情蛮好的。小区建立了一个文明公约，公约约定遛狗不能让狗到处拉屎，如果有，主人要负责收拾。但是总不能让人家遛狗还要带着卫生工具吧？物业做了一个事情：在小区几个关键位置设置了“宠物便便桶”，上边有方便袋，下边有垃圾桶。
综合应用案例 老林的体重管理设计
关于体重管理，老林给自己用上了上面这些策略，在顿顿吃饱的情况下，效果还不错。
个人动力：为了健康，大家都有，老林多了一条底线，不超过70kg。
个人能力：以前只知道管住嘴、迈开腿，后来学习了《控糖革命》中的做法，先蔬菜、再蛋白质，最后碳水，效果妥妥的。
人际动力：家人、朋友也都希望他好，没阻力。
人际能力：以前家里饭煮得多，老林基本都照单全收。后来因为饮食顺序变化（看起来就像挑食），剩了几次饭，家里人就慢慢少煮了。
机制动力：老林给自己设置的机制动力是找骂。黑哥跑百公里越野的，体重管理非常棒。老林定期约黑哥吃饭，但凡又走样都会被黑哥数落一番，很有用。
机制能力：老林上班有点远，同事基本吃外卖，老林自己带饭，整个吃饭的环境选择也是可控的。
老林喊话：老唐，体重管理你准备怎么做～
001
本文思维导图可下载。可以回复“二八定律”可获取思维导图高清版PDF文档。
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欢迎来做互动观众。安全五点半网络研讨会每周六线上举办，这里是安全管理人员的职场加油站，欢迎预约、早起、参与。你可以到群里，申请参加周六早上安全五点半研讨会的互动观众，每期限量，先到先得。不过必须早起，并且提前学习工具使用方法，而且要全程参与。
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欢迎来做分享嘉宾。迄今为止已经有二三十位分享嘉宾参与安全五点半研讨会。如果你在某个领域也有的聊，欢迎联系小编，以分享嘉宾的身份参与我们的研讨会。
（全文完)
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