![]()
我经常说安全管理岗位，是一个要依赖别人才能把工作真正做好的岗位。所以，掌握今天分享的“引导技术”非常非常重要。如果不懂，很难做出优秀的成绩。
虽然很重要，但是却很少有人专门研究这个。为此，我专门邀请了我的引导技术老师——林士然老师，来做分享。研讨会过后，我憋了很久一直没写文章。现在终于动手了，再不动手要过年了。
全文框架如下，文末提供高清PDF下载方式。
![]()
引导技术是一种促进团队交流和合作的方法，看起来很像“培训”，但是它与传统的培训方式又有所不同。
自从读过林士然老师的书，我跟团队一直在努力在实践培训+引导的工作模式，也就是说用培训的形式来向客户提供内容（例如危险源识别的方法），同时会安排后续落地实施的工作坊，形成行动计划。这样把工作进一步向前推进了。
载体区别：工作坊是引导技术的主要载体。培训课程（线上或线下均可）是培训的主要载体。
引导师像助产士一样，是帮助别人“生孩子”的，整个过程是一个支持者。在现场会让参与者围绕讨论的课题形成解决方案，这个解决方案是真实的，不是其他公司的。
引导师像导游一样，带领游客完成爬山的旅程。他的责任是帮助游客完成整个旅程，而不是自己爬到山顶。
培训与引导的区别：培训通常是一个人讲，大家听，有一些互动，类似于打吊瓶，从上往下传递内容。而引导不太关注内容，更关注过程，它更像是一种会议形式，引导师不一定是内容专家。培训通常是培训师向外输出内容，而引导式通常只负责抛出问题。引导，更相信参与、群众、共创的力量。培训，更相信自己有干货、有水平。
引导技术和教练技术在场景、核心和目标上也有所区别。教练技术，最初是一对一的场景，目的是激发个人的潜能，通过教练技术来激发个人的潜能，让他们相信自己。前些年有很多成功学大师，就是应用的“教练技术”的技巧。做这个事情的时候都默认假设“每个人都是OK的、我肯定行”。后来，教练技术开始发展到团队教练。教练技术的特点是，更多的对话发生在教练对象和教练之间，最终是让参与者相信自己。引导技术，参与者相互之间的对话占据主导。所以引导的过程中，通常会把大家分组，通过这种方式来推动参与者对给定课题进行交流。就好像把石头丢到池塘里，涟漪荡漾。中间的内容来源于参与者相互激荡产生的。引导，相信参与的力量，相信共创的力量，而不是相信自己相信权威。导游：引导师像导游一样，带领团队完成一次“爬山”的过程，而不是自己爬到山顶。助产士：引导师像助产士一样，帮助参与者围绕真实的问题，分析并形成解决方案。引导师+培训师：这种组合非常稀缺，但能提供更全面的引导和培训服务。老唐：哈哈哈，这说的就是我啊～某央企的朋友曾经在这事儿上把我一顿夸，夸得我都想免费帮她干活了。![]()
1）领导决策，员工执行：在这种模式下，领导负责制定决策，员工则负责执行这些决策。2）定目标，做计划，抓结果：管理过程侧重于设定目标、制定计划并确保结果的实现。3）有标准答案的：在这种管理方式中，通常认为问题有标准答案，员工被期望按照既定的方案行事。4）就这样干没问题：这种管理方式倾向于遵循既定的流程和规则，不鼓励过多的创新和灵活性。1）更适合新生代员工：引导技术更加注重员工的个人发展和参与感，适合现代新生代员工的需求。2）更加相信团队，员工是主体：在引导技术中，团队的力量被强调，员工被视为解决问题和推动项目进展的主体。3）领导是“仆人”：领导的角色更像是一个服务者，他们通过支持和引导团队来实现目标，而不是直接指挥。4）从manager转身为advisor：管理者的角色从传统的指挥者转变为顾问，他们提供指导和建议，而不是直接下达命令。5）引导式管理：这种管理方式让管理过程更加“文明”和“民主”，给予参与者更多的尊重和参与机会。这种管理方式在高层管理中尤为重要，因为它能够促进团队的创新和协作。接下来为你介绍四种常用的引导技术，分别是：头脑风暴、世界咖啡、团队共创和拼图共创。头脑风暴，一说大家都知道。但是做的不一定对。先说几个基本原则。
001 头脑风暴的基本原则
1）天马行空，数量>质量，移花接木，暂悬评判。
2）移花接木的意思是，可以基于刚刚想到的内容，进一步生发出新的想法。
3）暂悬评判的意思是，实施过程中先不要去评判任何人想到的任何想法的优劣或者可行性，先不管这些，先把想到的东西先列下来再说。
002 具体的做法
形式上，可以是大家围绕着白板或者引导布，或者发一些便利贴，大家一个一个把想到的内容写下来，贴出来。
要讲清楚主题是什么，背景是什么，为什么要讨论这个主题，我的角色是更多听听大家的想法，期望的目的和效果。
例如：“各位同事，上周集团要求咱们要强化现场吊装作业安全管理。咱们要结合车间实际情况，制定一个行动方案提交上去。为了让这次行动能够更加符合咱们目前的实际情况，接下来我想请大家一起探讨一下，共同拟定行动方案。我想咱们首先理一下目前现状存在的主要问题，然后再确定最重要的三到四个问题，然后咱们一起商量下解决方案。
来，请各位同事拿起你面前的白纸，基于你对现场的了解，请你写下你发现的现场吊装作业安全管理存在的问题。限时3分钟，3分钟以后，我将请大家发表自己的观点，并把白纸贴在这个画布上。”
稍后等大家写完，就挨个收集大家的内容，贴在画布上呈现给大家看。贴的时候可以把同样含义的紧挨着。收集完成后，可以向大家提出问题：还有吗？请想一想，如果想到了，请你继续写再白纸上交给我。
003 注意事项
1）为了达成这个目的和效果，可以在开始前向大家明确头脑风暴的基本原则，确认每个人都知道、理解并赞同。2）作为主持人，你可以给出示例，例如你自己写一张贴上去。3）这个过程，主持人不要很强势的去修改别人的表达，因为这样会隐隐的形成一种“评判”感觉，这就违背了“暂悬评判”的基本原则了。4）头脑风暴还可以有很多变化，可以要求小组组内头脑风暴，可以让大家写一个你贴一个，可以弄几张纸让大家传递、书写等。
世界咖啡，是一种大型对话研讨工具方法，适用于大型讨论会。基本流程包括三次小组讨论和一次集体会谈。这个方法非常有助于收集更多想法和形成共识。可以把它理解为一种更复杂一些的头脑风暴的做法。下图是林士然老师提供的手绘图，非常不错，你可以点开放大了看。![]()
1）各小组先讨论具体问题，例如A组讨论“班组长安全管理主动性不足，可能的原因有哪些？”2）每个小组留一个人（我一般称这个岗位为“题主”），其他人平均分散去其他组，与其他组留下的“题主”构成新的小组。这时候，新组的人员就来自五湖四海了，他们肯定能带来一些新鲜的想法。3）各组题主快速向新组员们介绍本小组的讨论成果，并且邀请新组员来继续贡献他们的新想法。4）新小组讨论完毕，各自回到自己小组，带回其他人的观点想法，快速讨论形成自己的成果。最终成果类似下面这样![]()
就上面这四个步骤，你能体会得出来不：这样比传统型会议时候说“来，谁有意见可以提出来” 的压力小多了。
当然了，世界咖啡这个做法可以有很多玩法，总体的原则就是：让大家都参与进来，并且都能互相激发，互相交流，拿到成果。林士然老师也专门给出提示：三轮问题的设计是关键，世界咖啡不追求收敛到一个结论，鼓励组织关系社群化，持续咖啡。如果需要结论时，用另一个具，例如下面的团队共创。怎样才能让团队一起共同创造呢？如果主持人自己在那里一个劲儿地输出，团队就可能不怎么“共同创造”了。所以，团队共创，也有一些科学的做法，这些做法顺应人性。这个过程就是不把个人架上去，而是让大家一直在一个比较轻松的环境中思考、输出。![]()
第一步，前期准备。要提前想清楚通过这个团队共创活动，要拿到什么样的输出目标。例如，我要的结果是安全人职场发展进阶的经验框架。第二步，预热。在准备开始团队共创之前，先跟大家聊一聊这个事儿的重要性。例如，做好这个职业发展框架，可以为小师弟提供参考。帮助他升职加薪，他会请我们喝酒哇！第三步，头脑风暴。这个环节就是上边说的头脑风暴啦。大家一起贡献想法，先列下来。第四步，第一次卡片分组。这时候是把大家讨论过的内容全部贴出来，然后根据一定的逻辑进行把相同或者相似的放在一起。第五步，第二次卡片分组。这时候可以给各个分了类的取个名，例如，补给站、起步、爬坡、翻山越岭、领航。有了这个分类，可以让大家进一步补充卡片，这样内容就会更完善。![]()
这样的操作我经常带着老林等人一起聊，例如下面这个“如何了解一家企业的安全管理状况”？![]()
上边这个过程可以这样理解：引导大家先各自想出一堆东西，然后咱们都拿出来，放在桌面上，归归类，把相同类型的东西放在一起，给各个类型取个名字，然后再让大家根据这些分类看看是否还有补充。如果有，就进一步完善。拼图共创，整体过程跟上边的亲和图有点类似，但是顺序有区别。拼图共创是先商量好框架分类，基于这个分类去共创。而团体共创最开始是没有分类的，是先共创内容，然后归类。不知你是否参与过安全五点半的《安全人的技能矩阵》研讨会？那一次就是用的拼图共创的方法。大家先花了很多时间精力探讨了要分哪几个类型。最终定下来分四个：专业知识、专业技能、通用素养、领导力。之后，大家的任务就是分头行动，去给每个分类增加属于这一类的具体知识和能力名称，给你看一下过程，还挺有意思的。最终结果也有啦，如下，你可以借鉴一下。不过要说明一下：这个图的名称是“安全经理的技能矩阵”。如果你想升职加薪，你可以参照一下。我觉得这个图中的具体内容还可以进行归类、合并或者进一步拆解。等安全五点半再安排啊。![]()
003 再来个例子
如果你要讨论如何增加员工建议数量，就可以先跟大家一起商量一下，这个事儿要从那几个方面入手？假如大家商量下来，决定从激励，渠道，能力和其他这四个角度考虑。接下来，你就可以把现场人员分为四个小组分别去讨论各个分类具体可用方法。例如A组讨论激励方面有哪些可行的措施？B组讨论渠道方面可以做那些优化？C组讨论要提高员工提建议的数量，需要给员工提供哪些能力培训？其他小组负责考虑上述三个类型之外的可以增加员工建议数量的措施。当然，直接让大家一起为四个分类贡献想法也可以。方法，就是前边讲过的头脑风暴。好啦，这四个常用的引导工具就为你介绍这些。其实这些工具都在实践一个基本原则：参与者是有智慧的，我们要激发他们的智慧。只要用合适的方法、流程，并且创造一个相对轻松愉悦的场合，总能帮助参与者想出很多好点子来。
同时我还要提醒你，目前这几个工具都是发散思维的工具。也就是说能激发出很多点子，但是本文并没有介绍到最终如何把这些措施再收敛并做出最终决策。收敛过程有很多方法，有多维度打分法（咱们安全人熟悉的LEC法就是多维度打分），有象限法（时间管理四象限），有投票法。这个文章没多做介绍。如果你感兴趣，关注安全五点半，后面咱们安排专门的研讨会来聊啊。也可以关注林士然老师。
C 引导技术在安全工作中的应用
001 事故调查：在事故调查中，引导技术可以帮助团队成员共同探讨问题，找到解决方案。
002 问题解决：遇到一个具体的现场问题，例如操作设备容易挤伤手。应该怎么办呢？可以用引导技术，来发动员工参与进来，分析原因，制定措施，筛选措施，定下行动方案。
003 政策落地：当有一个新的政策法规要在公司推行的时候，到底怎么做呢？可以用引导技术，组织大家一起商量讨论，形成行动方案。
004 引入制度：公司要引入LOTO制度，具体怎么实施呢？可以用引导技术，让想管同事一起研究，并且商量制定解决方案。不要总以为安全人是最懂的，实际上具体做这些工作的人很可能比安全人知道的多得多。
005 编制制度：安全生产法规定安全生产管理人员要组织编制规章制度，这个过程可以组织各部门一起发表观点，发表观点。之后再去推进。
006 风险评估：危险源识别的时候，可以用引导技术，让员工参与到识别过程，同时最后的风险评估环节也可以引导大家一起参与。
007 安全职责：通过引导技术，让各部门管理人员一起探讨并确定各部门负责的安全生产管理职责，确保安全工作的有效执行。
008 安全专题问题研讨：引导技术可以用于安全专题问题的研讨，帮助团队成员深入探讨并找到解决方案。
009 引导技术在安全工作中有多种应用场景。研讨会中，大家一起列出了下面这些可能的应用场景。你能想到那些呢？欢迎留言区发表你的观点。
010 安全Slogan：2024年，在深圳，跟曹贤龙老师一起早茶还聊起过一个事儿：安全影响力有提供安全Slogan撰写服务，也是用的引导技术，跟企业员工共创出来的。感兴趣的朋友可以留意一下。
D 做好引导的心法
在做引导的时候，安全人容易天然地认为自己牛牛牛。老林也提到，安全人容易站在“我是对的，我是专业的”天然制高点来与人沟通。实际上这个事儿值得商榷。毕竟具体接触风险的的是一线员工，具体接触员工的是各级管理者。作为安全人，咱们所掌握的信息，其实并不是多么的全面、真实。或许对于国家法规、管理模式咱们可能知道的多一点，但是具体落地的时候，还是需要让“听得见炮火的人”参与进来一起商量如何搞定。
1）要关注自己的目的。在组织大家讨论的时候，你是真的想听听大家的真实想法吗？如果你总是想让对方给你个答案，然后再去评判对方，那么这个过程你就很难做好。
2）要有耐心。如果没有耐心，很有可能就直接甩出答案，或者直接否定对方了。这时候对方与你沟通的窗口就关闭了。
3）要问真正需要讨论的问题，不要问测试性的问题。最好的是问一些没有标准答案的问题。对于这个问题，没有标准答案，我提出来，你贡献想法，我也贡献想法，咱们一起共创解决方案。
F 文末彩蛋
002 在留言区留言，写写你对引导的理解，你的应用案例，或者你的看法。截止到2025年1月18日12:00最高赞可获送书。送啥书？奖品是安全五点半轮转书房的库存书籍，这些书都经历过很多安全人之手，现在轮转书房不提供书籍了，咱们把这些书送出去。《高绩效教练》 《极简项目管理》 《干得漂亮》 《影响力大师》，任挑一本，根据库存情况让你选，而且全国包邮，新疆西藏台湾也包邮，咱不坑人。
