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Perplexity.ai是一个AI搜索工具。
它已经是我工作和生活中必用的工具，尤其是那种需要持续深入研究的问题：一边搜索，一边和AI探讨，已经成了我工作的一部分。并且听闻他们的全球用户已经过千万，收入超过2000w美元一年。
上午发现了一篇国外博主Lenny关于Perplextiy如何做产品的采访文章，读完后我总结一些很有价值的点，分享给你，我认为所有产品人都值得一看：AI时代，可能对于互联网产品以及服务的很多理解，可能已经变了。
但他们总强调要去掉产品经理，哈，不知道PM在他们过去工作中，怎么得罪他们了：D，这帮家伙。（我也算半个产品吧，很伤心。）
要点如下：
1.Perplexity.ai替代有些用户手中的Google
一些基础信息：公司员工不到 50 人，但用户基础已经增长到数千万。他们还创造了超过 2000 万美元的年经常性收入（ARR），并在未来搜索领域的竞争中与 Google 和 OpenAI 交锋。
最近，他们筹集了 6300 万美元的资金，使公司估值超过 10 亿美元。Nvidia 的 CEO Jensen Huang 表示，他几乎每天都在使用这款产品。
Perplexity有 50 名员工，但只有两名全职产品经理。他们通常的项目团队只有一到两个人。最困难的项目最多也只有三到四个人。（只有两个PM，这真美妙，哈哈，虽然我也算个PM，但我还是觉得一个产品有两个PM很美妙 - h）![]()
例如，他们的播客是由一个人从头到尾构建的。他是一名品牌设计师，但他负责音频工程，并进行各种研究，以打造最具互动性和趣味性的播客。他们从来不让产品经理过问太多，除非有非常难的分支决策，才让产品经理来介入。（这个播客是我每天都在用的产品，非常棒。）而对于AI产品来说，有时候有太多的用户需求需要去选择和开发，这个时候就需要产品经理介入来进行优先级排序，比如是选择更能提升生产力，还是选择更能具有产品吸引力，这需要产品经理进行持续的策略探讨。
未来Perplexity还将用高水准的要求招聘两名的产品经理。
我总结，保持团队人数的控制其实至关重要，尤其是创新型产品，而在AI时代，个人的工具越来越强，保持人数少的认知协同效率，才是一个企业关键创新的效率关键。
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有时候看到一个企业动辄几万人的架构，管理的成本可能早已淹没能带来的价值，因为让几万个大脑都能在创新微妙的电光火石之间找到共振，这是极难的。
而围绕企业核心的价值，保持极简的团队配置，则是轻装向前的关键。
Perplexity的用人理念很有趣，他们有一个词汇叫做：超级贡献者。创始人Jonny说：“如果让我猜测，技术型产品经理或具有产品品味的工程师将随着时间的推移成为公司中最有价值的人。而反对公司出现很多所谓的“敏捷组织专家”，去推动团队协同，更多的让团队间进行自发的组合。
而对于超级贡献者来说，主动性和灵活性将是最重要的。在我理解，所谓超级贡献者，就像一个过去的超级工匠和有执行能力的达芬奇一样的人物，而因为AI的到来，他基于本能的创造能力将被最大范围内的激发。组织是个很关键的话题，而Perplexity不是围绕产品、用户类型和用户旅程以及搜索结果来构建组织和团队，而是以减少“协调阻力”为目标，构建诸多形态的团队。
这里解释一下，黏菌组织的特点是多样性和适应性，也就是他们鼓励公司内部的小组织都以自己的需要构建团队，可以各种各样和随时变化。黏菌是一种真核生物，会根据不同的阶段有不同的形态。 - 这类似马云老师曾经说的拥抱变化，但马云老师的继任者们可能扩张的过于快，从而代价太大变的无法拥抱变化...这是另外的话题，以后写。
那么Perplexity的核心的理念是，由于规模扩大，不确定性和分歧会导致协调成本上升，而招聘管理者并不能解决此类问题。因为激励机制，各级人员会向上隐瞒信息，而管理者其实也是如此。
所以解决此问题的方法，就是时刻保持大组织目标的一致性，即信息能在每个小组织里顺利流通，解决隐瞒信息的问题。
而随着AI的发展，我们一直鼓励员工在询问他人的时候先问AI，建立共识，降低协调成本，为每个人都提供讨论问题的基石。
这个思考至关重要，因为我们在公司中，往往都会忘记，公司本身就是产生问题的原因，而把问题聚焦在人或者效率上，这是不聪明的。
有趣的是，即然Perplexity是一个AI搜索引擎，那么这个团队在设计的过程中，必然也需要依赖AI。所以这群人一开始并不知道如何组建公司，如何发布产品，如何撰写邀请文案...他们每一步一开始都会问问AI。
其实这个意义重大，因为当你使用AI的时候，你的组织思维方式其实是一个逐渐和AI融合的状态，同时，你也能清楚的知道，AI还在哪里不够好。
随着这个过程，你们每天用着自己设计的工具，同时也在改造这个工具，这种倾向性，会让你的组织更理解AI，也更清楚，人们可能需要一个什么样的AI。
如果你的AI产品你日常用起来都会崩溃，那自然不能服务好用户。
Perplexity还是会使用OKR来管理小团队的目标，并且，所有的目标都是可衡量的，或者是采用布尔值（X目标是否完成）。其实这些都没什么新鲜的，但有趣的是有一点我想分享给阅读本篇的管理者。即他们会激进设立OKR后，通常只能完成70%。而他们就会根据偏差的30%，来反思自己的人员配置和资源与现实之间的差距。所以OKR并不仅仅是一个管理工具，而是一个测量工具。
这简直太棒了，我经常听各种团队把OKR当作超越KPI的管理工具，但还没有人说当作测量工具来表述。（也可能是我不完全信任OKR）。因为我始终觉得，所有业绩的获得，核心都是需要逻辑驱动，而不是靠鞭策团队而获得。所以如果把OKR只是当作目标管理工具，那仍然是一种拍脑袋的本色。而ORK的制定其实也反映某种逻辑的认知，那么如果用它来测试团队和现实之间的差距，则就成了一种发现现实的工具。要知道，一个业务之所以能成，和两个能力强相关：发现现实和开放反思。- 所以OKR其实是发现现实工具最好的一种方法。当然，这也取决于这个团队本身的自主性，如果这个团队本身还需要鞭策，那么就没有办法保证测试的科学性。所以你看，团队的选取、扩大、和工具的使用，都是一体。如果盲目扩大团队，让企业内部的自主浓度下降，那么再好的工具，也会变成鞭策工具。（这是悲剧的源泉！不要鞭策有自主性的年轻人！danm！）这点上很有趣，就是因为人才的全面性，所以他们更要求任何项目都是并行的，而不是依赖于串性的产品出需求、UX出交互界面、研发来推动工程这种，而是全团队并行推进。这里有个关键，就是目标的一致性很重要，更重要的，其实我理解是很多问题并不是一开始就知道的，需要大家在一起，通过不断的推进项目，才能懂得什么是最重要的事，什么是关键问题。设计的过程，就是研究的过程，而研究的过程，需要随时调整。但这要求组织形态和人才结构非常的强和灵活，这没那么简单，而一旦实现却能经常出现精品。
我原来在Yahoo的时候，曾经有过类似的经验，和一个很强的前端配合，即当我设计出界面的时候，他的前端架构已经完成了。想要达到这种状态，还是依赖于企业灵活的组织管理形态，否则就又进入了互相甩锅的逻辑里，非常的痛苦。这很好理解，即当功能和身份绑定的时候，大家就会引发政治问题，从而没办法开放讨论。- 这是个很有趣的点，我们在工作中总会碰到类似的问题，但文章并没有说是如何做的，但这确实是一个有价值的点。一个好产品的核心在于能够明确的收集现实的反馈，并给予决策充分的自由度，让每个人决策自己如何解决这个问题。其实我也有类似的感觉，即很棒的产品往往都是现实反馈不断训练出来的。我从来不觉得是设计者设计产品，而是设计者和用户共同训练出来的。而去中心化的决策，往往对团队要求很高，而一旦能保持小团队同时信息透明，往往就能拿到更好的团队共识和能解决问题的方法。
其实中心化决策和去中心化决策各有优劣，如何去使用，就是智慧。而在我们的文化中，学习去中心化决策，是下一代产品人的关键能力。因为中心化决策，是一个组织错误的重要发源地。以上就是我关于Perplexity产品设计流程的一些特点总结。
而也能感觉到，由于他们的组织不大，很多理想主义的方式得以使用，但一旦扩大规模，很多方法都将不那么有效。这就是组织设计的关键手活，即你知道根据业务的核心逻辑，如何构建有效的组织，保证个体自由度和组织效率的平衡。ai时代的人才趋势，组织形态、决策的去中心化，OKR的用法...这篇文章适合特别是业务管理者，我想很多人总在问创新的土壤是什么，我想这篇文章是一个侧面。
当然，里面有一些我自己的解读，如果你想看Lenny的原文章，欢迎来这里：https://www.lennysnewsletter.com/p/how-perplexity-builds-product最后说一句，这个团队的品味真的很不错！同时整篇文章，一直在强调去产品经理，哈哈...OK,我同意。虽然我也是半个产品经理。最后请让我吐槽：Perplexity这个名字，这真是糟透了，我每次分享给他人的时候，还是要看一下拼写是否错误。以后每周日来分享一篇我读到的文章，也不错，总被周日下午被老头环的拉塌恩虐好些吧。。。不过下一篇，我要写一下公司组织是如何杀害每一个人的创新的，这很重要。h_合作伙伴
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