今天的选题来源于一个群里讨论，看似很小，但又很关键，因为我们每个人，每个组织都会碰到，直接关系到一个组织的决策质量和决策效率。
即 如何分辨 无效抱怨 和 价值建议。
我们都知道扁鹊与蔡桓公的故事。扁鹊一遍又一遍的警告蔡桓公身体有问题，而蔡桓公则不以为然，认为这只是扁鹊的臆想并图谋不轨。最终扁鹊最后一次见蔡桓公，也不说了，扭头就走。而蔡桓公则病入膏肓。
这是一个双输的局面，是一个经典的组织沟通问题。
即我们应该如何的发现千万种反馈中那些有价值的部分，而去屏蔽并减少那些无效的部分？
组织需要依靠反馈迭代，而过多的噪音则会降低组织的迭代的效率，还会影响决策正确率，更会让组织内部“不明真相”的队员被“抱怨”声影响“军心“。
但痛苦的是，一旦我们开始阻止“负面声音”反馈的渠道，就容易进入一个培养巨婴的状态。一个组织不再以解决问题为先，而是以好消息和领导爱听为先，那么就进入了自毁+自蠢的循环。
所以，我们必须探索一套方法，让组织内部的负向声音能被过滤，能被传播，同时还能被理解，并鼓励负向的声音自由表达。
那么在我过去的顾问工作中，听到的各类反馈每天就有两位数，我甚至有一个文档，专门记录合作伙伴员工的吐槽。而那些善于处理负向的组织，有一些方法，我做了一些整理，在这里分享：
1. 看表达内容的属性
抱怨是令人郁闷的，郁闷的原因是，抱怨往往是情绪的发泄和毫无用处的人身攻击，它不提供任何决策意义，这样的信息就可以屏蔽掉，它往往会刺激团队成员和决策者理性减弱而进入情绪捍卫的状态。
但有效建议往往是不同，它有如下的特点：
a.现实情况的反馈，最好是数据化的
b.站在某个视角的发问，好问题是好开始（不用有答案）
c.具体的策略和行动建议
d.对未来有逻辑的推演
那么以上四种，我认为是有效建议，它的逻辑就是发现现实，开放大脑，行动验证，未来畅想。- 这样的信息，我们应当关注。
但因为这个组织毕竟都是由人组成的，所以任何表达其实都会或多或少夹在情绪，并夹杂信息，那么很难说是二元的。
那么除了一定的宽容，就要看这个问题的提出方法和最终落脚点，也就是第二点：
2. 看反馈的落脚点
无效的抱怨，总是以情感发泄、激发负面情感、无价值信息，落脚点往往是冲突和发泄。
而有效建议的落脚点，总会回归到问题的发现和解决上，以及让所有人能回归理性讨论。
所以情绪的落脚点是促成对立和发泄，而有效建议的落脚点是组织进化和现实发现。
如果一个反馈落脚点是好的，那么就该关注吗，不，不够。
因为还没办法实操，那么就有了下一步：
3. 反馈问题的分级与共识的空间
就像亨廷顿所说：世界上各种政治制度的核心是效率与参与的平衡。有的组织制度是精英决策，而有些则是代议制，这就会有完全不同的决策效率和精准度的平衡。
因为一个组织里的决策资源总是有限的，而把有限的决策资源用于重要的反馈，才是关键。
而一个问题的反馈如何通过一个逻辑能逐渐磨合成共识，其实可能比问题本身的价值还重要。
因为没有磨合共识的空间，就等于组织处在针锋相对的状态，那么也就失去应用好反馈意见的能力，进入撕裂斗鱼状态。
而当反馈意见到最终落地的闭环是失效的，那么无效的抱怨就会增多，真正提出有价值建议的人就会减少，而愿意思考的人也会减少。
所以，学会问题分级并形成决策，有空间去鼓励反馈，至关重要。它直接关系到了那些反馈问题的质量和数量。
而随着情绪发泄地变多，会劣币驱逐良币。
就好像有的孩子为什么一和父母沟通就很情绪化，并且有无名业火？是因为他小时候遭受了太多无端的打压，故形成了一种自保。其实他在工作中，反而是好好先生。
一个组织也同理。
我们需要让组织的成员知道，什么样的问题，在什么场合，什么流程反馈并且通过什么机制解决是最有效的，并且要设计得足够简单。这既要依靠管理者自上而下的原则约定，又需要个体能发挥自主性。
当然我们不应该过度的理想化，认为人人都有这个参与能力，但也正是如此，我们也通过这个机制真正筛选出了那些能跟我们走的长远，且有能力的人。
所以问题的分级以及讨论问题的空间和流程，对于组织反馈建议的能力至关重要。
问题分级和决策流程的文章写过很多，这里就不赘述。无论是贝索斯的夺命问号，还是字节疯狂的中台信仰，或者百度的CEO面对面其实都是各个组织在此探索的方法。
但我们必须知道这个问题的核心还是组织设计，即如何能精简组织设计，降低人数，并海军陆战队化。就像人体一样，当你发胖，你无论怎么做运动，还都是缓慢的，不如管住嘴。
就像musk，用20%的员工，基本保持了x平台的运转。好老板都是成本控制和组织建设的超级高手。那种大规模的迅速扩张，一定是组织效率的诅咒。（这是另外的话题，我们有机会再讨论）。
而xspace用了500人，干了波音50000人的事。
所以，组织的认知密度和人与人之间的信息需求其实决定了情绪化的密度，而是否有能力将问题分级并用某种机制进行理性探讨和消化，则是组织设计的问题。- 我认为这是这个问题的根本。
4. 文化建设
但制度终归是硬性的，而基于制度的认知，才是刻在每个人骨子里的真正效率。
就好像基督教+工商文明是一个绝配，而东亚的国家无论怎么Copy西方的宪政，都会有点不得要领，需要学习很久。
这就是因为，人文的认知是最难改变的，它是每个人的默认操作系统，而一个组织如果想提升反馈意见的含金量，重要的是组织文化的建设。- 这个不改变，则永远在一个比较低效非科学的等级文化里自证重复。
我们是不是认同人格平等？我们是不是会保护自由表达并鼓励自由表达？我们是不是会迷信权威和强权？我们是不是认同成王败寇而不追求科学的决策？
这些文化的特点，决定了我们是否能够有效地保证实事求是在组织内认同。
我认为一个组织的权威不应该是一个具体的人，而是一个人所保护的价值观和决策逻辑。因为只要是人就会犯错，那他为了自保就会造神，只要造神，这个组织就会进入某种扭曲，又开始自蠢。
乔布斯说：“我们不能让等级赢，我们要让好点子赢”
马斯克说：“第一性原理”
贝索斯说：“给用户在董事会放一把椅子，减少ego”
....
如果我们每个人内心住着帝王，而无法接受现实，那么就很难讲我们可以做一个有第一性的组织。
有句话很好，组织的管理者是一个在位的帝王，而每个成员都是一个在野的帝王。那就无论如何这个组织一定是抱怨声音四起，或抱怨声音被压抑，那都不是健康的状态。
让每个人都能学会协同和科学地表达减少抱怨，既是原因，也是结果，而这核心就是，我们的人文的文化内核认同什么。
所以我总说，顾问对于我来说，是一种人性的修炼，它告诉我，要求真，而不是赢。
因为输赢胜负其实都是我们走向求真路上的表象，只有规律，是值得打动我们的永恒，就像爱因斯坦的e =mc 2一样优雅。
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今天一个小问题，即我们如何对待组织内部那些抱怨和建议，并学习如何分辨他们，提升我们的组织效率，最后探讨到了文化的建设，这是件很有价值的讨论。
请让我总结：
1.确定反馈的性质
2.确定反馈的落脚点
3.确定反馈的分级和如何共识
4.确定鼓励高水平反馈的文化
开心，一个小探讨，也会有大发现。
如果我们能通过这篇思考，能做到让不同的公司组织那些健康的声音可以勇敢发声，并真正的理解为什么自由发声如此重要，那么也是有点作用了。
以上。
-辉
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