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采购供应链战略体系的构建对于企业的生存与发展至关重要。它直接关系到成本控制、产品质量、交付效率以及整体竞争力。本文将深入剖析一份关于采购供应链战略体系建设及最佳实践的 PPT，达芬奇与你一起学习其中的关键要点与成功经验。
1. 诊断与设计框架
1.1. 整体框架概述
采购体系诊断与设计涵盖战略层、运营层和支撑层三个层面。战略层从全价值链协同角度出发，审视采购职能在企业整体战略中的地位与作用，着重考虑外部环境因素对采购决策的影响。运营层聚焦于采购体系的专业化管理，包括先期采购、生产采购和一般采购等核心业务流程。支撑层则涉及组织架构绩效、人员技能素质以及管理信息系统等方面，为采购业务的高效运作提供坚实保障。这三个层面相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的采购体系诊断与设计框架。
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1.2. 各层面详细解析
战略层作为采购体系的顶层设计，明确采购在企业中的战略意义、定位、协同机制以及聚焦方向。它确保采购活动与企业整体战略目标保持一致，为采购决策提供战略指导。运营层通过优化采购流程、管理供应商关系以及控制采购成本等活动，实现采购业务的高效运作和精细化管理。支撑层为战略层和运营层提供必要的支持和保障，包括构建合理的组织架构、提升人员素质以及建立高效的管理信息系统等。
2. 战略意义
2.1. 采购供应链的重要性
采购供应链体系在整车企业的核心竞争能力中占据举足轻重的地位。从质量方面来看，整车质量问题的 80% 以上与外协件质量密切相关，优质的采购供应链管理能够有效保障零部件质量，从而提升整车品质。在研发领域，越来越多的产品研发需要供应商早期共同参与，采购供应链的协同能力直接影响研发效率与创新成果。成本方面，直接物料成本占整车比重高达 50% - 60%，采购成本的控制对于企业盈利能力至关重要。此外，市场竞争加剧要求企业提升产品开发速度和客户服务响应速度，采购供应链的高效运作能够为企业赢得市场竞争优势。
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2.2. 行业现状与问题分析
当前，部分企业在理解采购供应链管理的战略意义方面存在不足。缺乏体系视角和战略高度，对采购功能的理解片面，偏重于执行操作，忽视了战略寻源和资源培育开发。采购职能在价值链价值创造中较为被动，未能充分发挥其应有的作用。以某企业为例，产品溢价能力较低，IPTV（千车故障数）比合资厂高出近 2 倍，凸显出当前企业在控制成本、提升质量水平方面面临的严峻挑战。与国际领先企业相比，在采购管理理念、规模效益发挥、供应商体系建设以及成本控制等方面存在明显差距。
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2.3. 国际领先企业实践
国际领先企业将采购视为支撑企业价值创造和差异化竞争定位的战略核心职能。例如，丰田、日产等企业通过充分发挥规模效益优势，积极寻求有效办法提升采购规模效益，实现了 QCD（质量、成本、交付）的同步提升。它们建立了层级化供应商体系，减少一级供应商数量，增强供应链成本透明度。同时，积极培育自身具备主导控制力的核心供应商体系，确保供应链安全和可持续竞争能力。这些企业在采购管理中注重与供应商的深度合作，通过技术共享、联合开发等方式，实现了供应链整体竞争力的提升。![]()
3. 战略定位
3.1. 采购体系模式选择
目前，企业在采购体系模式选择的战略定位上存在诸多问题。尚未形成契合自主品牌发展实际的差异化清晰定位，在技术能力和供应商管理能力尚不匹配的情况下，盲目选择大牌国际供应商，未能充分发挥其优势。以大众 DY 项目为代表的合资企业低成本车对现有采购体系带来冲击，企业需要从公司整体战略角度出发，对供应链提出明确要求，以更有效平衡 QCD。欧美和日韩企业均已形成自身差异化采购体系模式，如欧美系注重结果导向，强调对供应链各环节的直接介入和控制；日韩系重视稳固的长期合作关系，通过多种方式实现整体降本。而中国自主品牌在这方面仍有待探索和明确。![]()
3.2. 模式选择的关键维度
采购体系模式选择需从供应商结构、信息透明化达成方式、持续改进方法和技术管控深度四个方面进行综合判断。在供应商结构方面，核心供应商发展方式、所占比例以及依存度等因素对采购体系的稳定性和竞争力具有重要影响。信息透明化达成方式包括通过交叉参股、开放财务数据或运用市场竞争获取成本数据等不同途径。持续改进方法涉及共赢合作或简单商务压价等策略的选择。技术管控深度则决定了企业对供应链技术的掌控程度，如管控一级供应商技术或直接管控一级和二级供应商技术能力等。![]()
4. 战略协同
4.1. 跨部门协同的重要性
采购体系优化必须置于全价值链协同中进行通盘考虑，梳理采购的外部环境至关重要。目前，企业在采购供应链管理的跨部门战略协同方面面临诸多挑战。产品规划缺乏持续性和稳定性，产品定位不明确，导致供应商掌控能力弱，影响采购协同效应。先期采购管理涉及多个部门职能，但协同机制不畅，容易出现问题。跨部门协同观念和责任意识有待加强，责任主体不明确，导致工作效率低下，质量问题频发。例如，平台长未能充分发挥跨部门协同作用，各部门之间缺乏有效的沟通与协作机制。![]()
4.2. 实现协同的策略与方法
为实现战略协同，企业应加强产品规划，提高单品销量，从提高平台化、模块化、通用化设计入手，减少产品复杂度。明确产品定位，在产品设计初期锁定目标客户群和竞品，加强目标成本管理。梳理部门职责定义，强化跨部门项目工作小组，明确产品工程师在先期采购中的重要作用。增强平台长的协同能力，使其能够有效调动资源，确保跨部门 QCD 均衡和成本目标的实现。通过这些措施，打破部门壁垒，实现采购与研发、生产、质量等部门的紧密合作，提升企业整体运营效率。![]()
5. 战略聚焦
5.1. 供应链资源管理
明确供应链资源作为企业核心资产，需要通过有效的管理、开发、维护和持续改进来实现其价值最大化。企业应认识到供应链资源的重要性，将其视为提升企业竞争力的关键因素。当前，部分企业存在产品、组织和能力不聚焦的问题，对供应链资源的开发维护和持续改进重视不足。例如，在供应商选择上缺乏战略规划，未能充分培养和利用优质供应商资源，导致在质量、成本和交付等方面面临风险。![]()
5.2. 采购战略发展路径
采购战略发展路径的制定应围绕公司整体战略和当前采购业务现状展开。通过对零部件进行战略品类划分，实施差异化供应商战略，推进采购一体化等措施，实现采购职能的战略转型。例如，根据零部件的技术生产特点、供应市场情况以及对企业的重要性，将其划分为战略核心部件、高价值部件、通用件等不同品类，针对不同品类制定相应的采购策略。同时，加强与供应商的深度合作，共同开展技术研发、成本控制和质量提升等工作，实现供应链的协同发展。![]()
6. 供应链体系建设
6.1. 合理的品类管理策略
品类管理领域存在的主要问题是尚未形成完善的 “品类管理” 理念，缺乏基于品类定位的管理策略制定。企业在寻源流程中往往侧重于招投标 / 询比价和商务谈判，忽视了数据分析和品类采购策略制定这一关键环节。为改进这一状况，企业应引入 “品类管理” 理念，基于行业经验、采购模块定义和采购支出结构，梳理品类结构，评估品类的重要性。针对不同品类定位制定差异化的品类策略，包括供应商选择、成本控制、合作方式等方面的策略。通过系统化的 “战略采购七步法” 实施品类策略，提高采购决策的科学性和有效性。![]()
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6.2. 差异化的供应商管理
当前，企业在供应商管理方面存在对供应商分类管理不足、供应商全生命周期管理流程不完善等问题。未建立核心供应商体系，供应商能力提升机制不健全，影响了供应链的稳定性和竞争力。领先企业通过建立清晰的品类划分定义，实施差异化供应商管理战略，有效推进了供应商全生命周期管理。企业应借鉴领先实践，建立符合自身特点的供应商分级分类体系，明确核心供应商标准，加强与核心供应商的战略合作。完善供应商全生命周期管理机制，从供应商准入、日常管理、绩效考核到淘汰退出，实施全过程的差异化管理，提高供应商管理水平。![]()
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6.3. 层级化的供应体系
层级化供应体系建设方面，企业面临缺乏对低层级供应商管理、成本模型分析能力不足以及核心战略供应商规划布局不完善等问题。这些问题导致企业在成本控制、技术创新和质量把控等方面面临挑战。行业领先企业通过建立层级化供应商管理体系，对二级和三级供应商层面进行资源优化，实现了采购成本的降低和零部件质量的提升。企业应基于品类策略，评估进行层级化供应商管理的目标品类和意义，制定二级供应商管理方式和内容。建立成本模型分析能力，增加成本透明度，通过层级化供应商管理体系和紧密的核心供应商关系，提升供应链管理效率和效益。![]()
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6.4. 供应链持续改进提升
企业在供应链持续改进提升方面存在供应商能力提升和改善职能不健全、缺乏与品类分析联动的供应商提升机制等问题。丰田等领先企业通过知识共享、组建供应商协会、提供实际帮助等方式，持续培养和改进其核心供应商体系。企业应学习领先做法，完善供应商提升职能，建立跨部门的供应商提升团队。在供应商全生命周期管理基础上，结合品类策略，制定有针对性的供应商培育和培养计划，实现供应链的持续优化和升级。![]()
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【未完待续，下文内容，请参考下一篇文章】
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