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一、流程型组织的起源与设计
1. 流程型组织的起源
在当今时代，顾客强势、竞争加剧和变化常态化成为三种主要力量，促使企业重新思考组织形式。哈默的流程再造思想强调从根本上重新设计面向客户的业务流程，以适应现代竞争的需求。组织结构也经历了从直线制到流程型的演变，流程型组织以客户为中心、以流程为主线驱动工作，具有诸多优点，如不依赖个人英雄人物、促进跨部门协作、实现企业资源共享等。企业在业务多样化、职能专业化和组织多层化时，应考虑推行流程型组织，以提升组织效能，满足客户需求，提高管理效率。![]()
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2. 流程型组织的设计全景图
流程型组织设计围绕战略展开，包括结构、人才、文化和机制等方面。以客户为中心，通过识别支撑战略目标的关键业务能力，再造流程架构，设计出高效的流程体系。在职位设计上，注重责任落实，精简职位，实现 345 薪酬。授权体系中，管理权与指挥权分离，采用集体领导与决策，确保组织的高效运作。同时，建立以客户为中心、团队合作和流程文化，促进组织的持续发展。![]()
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3. 华为以客户为中心的流程型组织设计原则
华为以客户需求为导向，构建流程化组织，确保所有工作朝向客户需求，避免迷失方向。按照主干流程构建公司的组织及管理系统，提高组织的弹性和活力。基于流程分配责任、权力和资源，淡化功能组织权威，使业务流程更加顺畅。在流程建设中，对标业界标杆，不断改进，实现高效率、低成本，为客户创造更大价值。![]()
4. 华为流程架构的设计
华为的流程架构包括价值类、使能类和支撑类流程，从客户到客户实现端到端贯通。通过水平分解，明确各流程的定位和协同关系；纵向分层，确保架构稳定，流程可执行。流程责任人体系运作有效，各级责任人明确职责，推动流程的建设与优化。![]()
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5. 华为以客户为中心的流程型组织结构
华为的组织结构包括代表处、地区部、片区联合会、总部等多个层级，各层级定位明确，协同运作。代表处是前端作战单位，具备综合作战能力；地区部是区域能力和资源中心；片区联合会负责组织建设和干部管理；总部则从管控中心转变为支持、服务和监控中心。通过 “铁三角” 等组织形式，实现客户需求的快速响应和满足，同时建立授权和监控体系，确保权力下放与制约平衡，保障组织的高效运作。![]()
二、华为研发体系的 IPD 流程与组织
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1. 开发模式的转变
华为从接力棒式串行开发转型为 IPD 开发模式，以应对传统开发模式带来的问题，如开发周期长、效率低、成本高、质量不稳定等。IPD 模式采用跨部门团队，汇集各领域专业智慧，实现产品开发的协同管理，缩短开发周期，提高产品质量，降低成本。2. IPD 开发模式的成效
IPD 模式显著缩短了产品投入市场时间，减少了开发浪费，提高了生产力和新产品收益。以华为为例，实施 IPD 后，产品研发周期大幅缩短，研发体系更加完善，能够支撑大规模研发与投资管理，确保产品稳定、高质量交付，满足客户需求。3. 结构化的产品开发流程
IPD 流程包括计划、开发、验证和发布等阶段，各阶段明确任务和责任人，通过决策评审点（DCP）控制投资风险，确保项目按计划推进。同时，设置技术评审点（TR），保证产品质量。跨部门团队在流程中协同工作，提高了开发效率和产品质量。4. IPD 产品开发管理中的商业决策机制
商业决策机制通过 DCP 决策评审点，在产品开发各阶段进行投资决策，关注市场竞争力和投资回报，确保资源有效利用。IPMT 高层决策机制规范了决策流程和成员行为准则，提高了决策质量和效率。5. 项目管理体系建设实践
华为构建了完善的项目管理体系，包括项目生命周期模型、组织模型和知识域等，通过项目管理流程和工具，确保项目按时、按质完成。责权利对等的重量级团队，如 IRB/IPMT 和 PDT，在项目管理中发挥关键作用，实现投资决策到商业变现的有效转化。![]()
6. PDT 的两种模式
PDT 有集中式和分布式两种模式，企业可根据地域、项目规模、管理技能和经验等因素选择合适模式。集中式模式便于沟通和计划控制，分布式模式有利于发挥各级管理者的优势，但需注意解决沟通和计划建立的问题。7. PDT 运作的优点、挑战及对策
PDT 运作打破部门壁垒，实现高效协作，同步开展工作，缩短开发周期，降低成本。但也面临目标不一致、双重领导等挑战。华为通过推行重量级团队模式、明确成员职责、加强考评管理等对策，确保 PDT 有效运作。8. IPD 组织变革中的重要事项
IPD 组织变革引入角色概念，避免流程与岗位过度耦合，确保团队高效运作。公司及产品线产品管理组织设置合理，包括 C - IPMT、PL - IPMT 等，明确各层级职责，端到端管理产品生命周期。同时，通过 KPI 指标体系，对各层级组织进行绩效评估，牵引组织持续改进。三、华为营销体系的 LTC 流程与组织
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1. 营销体系流程化组织变革的动因
华为营销体系变革旨在成就客户、成就一线、成就企业持续有效增长。通过以客户为中心的营销变革，应对客户需求变化和竞争挑战，提升员工能力，激活员工意愿，实现各体系协同，提高组织运作效率和客户满意度，确保企业可持续盈利。2. 以订单为核心转型为以客户为中心的管理模式
华为启动 CRM 变革，从以订单为核心的管理模式进化为以客户为中心，深入洞察客户需求，建立稳定客户关系，提升客户满意度，实现可持续发展。3. 面向客户的端到端 “营 + 销” 流程
MTL 流程对应客户认知阶段，LTC 流程对应采购阶段，企业通过敏锐市场洞察和精准营销策划，实现从线索到回款的全流程管理，提高销售效率和客户满意度。![]()
4. LTC 流程全景图
LTC 流程包括营销战略、执行和管理等流程，通过市场洞察、目标管理等活动，实现线索管理、机会点把握和合同执行的有效运作，确保项目成功交付和回款。5. LTC 流程中的关键环节
营销战略流程中，通过市场分析和目标管理，制定合理策略和计划，实现规模增长和客户满意度提升。管理授权与行权流程明确决策点和评审点，确保流程可控。流程集成实现与研发、供应链等部门的高效协同，提升整体运营效率。流程绩效指标体系关注客户满意度、财务绩效和运营绩效，推动经营结果达成。![]()
6. 铁三角组织的定位与价值
铁三角是销售一线最小作战单元，依托 LTC 流程，为客户创造价值，提升项目成功率。客户经理负责洞察行业变化、开发客户关系；解决方案责任人帮助企业制定市场战略、实现市场格局管理；交付责任人确保契约化交付，提高客户满意度。7. 铁三角与平台部门的协作
铁三角与后端平台部门通过区域经营单元整合，以流程集成拉通业务活动，明确接口关系和职责分工，实现协同工作，共同服务客户。8. 铁三角组织的项目管理机制
共同的 KPI 确保铁三角团队协作，能力管理提升团队专业能力，决策与授权机制明确责任，资源池可收费性激励资源合理配置，利益机制实现企业与员工双赢。9. 铁三角成员的角色认知
客户经理是销售项目主导者、客户关系维护者和全流程交易质量责任者；方案经理负责市场规划、机会点管理、解决方案制订和品牌营销；交付经理是交付团队领导者、风险管控者和项目经营责任者，各角色协同合作，实现客户需求满足和项目成功。四、华为流程型组织的进化方向
华为的流程型组织在发展中不断演进。随着业务拓展，华为认识到仅靠一线力量不够，需提升一线指挥员战略规划能力。为此，华为进行机构改革，培养 “少将连长”，下放指挥权力。但这对流程建设带来新挑战，未来华为将探索如何使流程型组织更灵活高效，吸收其他组织形式优点，应对技术发展带来的影响，持续优化管理体系，适应不断变化的市场环境。![]()
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