编者按【完整版】： 企业是否能够长青，关键在于企业家是否真正关注员工的幸福。不久前，笔者受邀参与了新京报关于Manner咖啡员工与顾客冲突的播客录制讨论。随后，我又阅读了关于一家名为“善因”的酒吧失败全过程的文章，并撰写了点评。这让我想起了一位老师分享的企业转型案例——Biggby Coffee。这是一家获得B Corp认证的企业，其创始人的觉醒与转型，源于高频的员工离职。这一过程漫长而深刻，展示了如何真正尊重员工，将他们视为独立的个体，并为他们谋求福祉。许多企业，甚至是社会企业，创始人常常被自己的使命感动，但他们往往忽略了一个事实：多数创始人已经在经济上毫无压力，作为既得利益者，他们容易忽视员工的困境。他们不去认真倾听员工的心声，而是用父权式的方式测试员工的服从性。即便最终达成了目标，员工在痛苦中工作，工作效率也因此受到影响，得不偿失。甚至于，员工未来可能对公司和所处的生态产生怨言，伤害公益生态的正义性。或许，所有社会企业和倡导商业向善的创始人和企业主都需要先回答一个问题：我的员工在这家公司是否感到幸福？他们是否能够不受经济压力困扰而愿意继续留在公司？我的供应商如何评价我？我的客户或资方对我的评价如何？社会企业和商业向善企业的驱动如果价值观与行为不一致，员工和利益相关方将感受到冲突，自然对现状不满。如果员工看不到希望，慢慢地，他们将不再发声，更不会为公司贡献建设性意见。公司也将因此失去创新力与激情。这篇文章，献给那些真正关心员工幸福的企业家。愿各位企业家在关怀中找到驱动员工和企业共同成长的秘诀，并在反思中让企业走得更远。她等到所有人都已经下班回家了，这才收拾自己的东西。很快，办公室就不再有任何她曾经在这里工作的痕迹。她把钥匙留在桌上，还放了一张便条，她不想任何人公司的人再联系她。她知道自己要永远切断与这些人的关系，甚至没有给同事们一个告别的机会。周一同事们会发现那张便条，然后意识到她已经离开。但对她来说，这些都不再重要。她实在无法再在这份工作上多待一天。她关上办公室的灯，驾车驶出停车场，驶入密歇根州的夏夜中。她并不是第一个因对公司文化心生厌倦而突然离职的员工，只是最新的一个。
2014年，Biggby Coffee 的总收入预计将达到8300万美元。在不到二十年的时间里，两位联合首席执行官鲍勃·菲什和迈克·麦克福尔将这家咖啡公司从密歇根州立大学东兰辛校区附近的一家小店扩展到覆盖九个州的200多家门店——而且增长势头依然强劲。公司年增长率在过去十年里一直徘徊在20%左右。几年前，公司实现了其早期的愿景，成为全美三大特色咖啡连锁品牌之一。公司的标语概括了鲍勃和迈克试图在业务中注入的理念：快乐、玩乐、交朋友、爱人和喝好咖啡。
公司创立之初，鲍勃渴望拥有一家餐厅，甚至是一个连锁品牌，而他对好咖啡的热爱也促成了这家公司的诞生。在1990年代中期，星巴克正在迅速崛起，鲍勃看到了市场机会。他在1995年3月15日开设了第一家咖啡店。不久之后，迈克被雇为咖啡师，鲍勃认为迈克可能是管理计划中第二家店的合适人选。两人在一个美好的春日见面，并讨论这个想法，两小时后，他们已经不再讨论迈克管理第二家店的问题，而是在为创建一个致力于品牌发展的新公司商讨合作条款。握手达成协议后，他们从员工关系，变成为了合伙人。BIGGBY COFFEE 概况，总部：密歇根州东兰辛；成立时间：1995年（1999年开始特许经营）；员工人数：总部63人；业务进展：在九个州拥有260家门店，雇佣约2800名员工；主体结构：私营营利性公司关于两位合伙人，乍一看，似乎是一对奇怪的搭档。鲍勃常常剃得干干净净，大多数时候穿着黑色T恤和牛仔裤（天气冷时会加一件连帽衫）。迈克则蓄着整齐的胡须，喜欢运动外套、花哨的裤子和更花哨的袜子。鲍勃在欧洲及其他地方辗转生活过多个地方，而迈克则在底特律郊区的米尔福德小镇长大。鲍勃对运动一窍不通，而迈克热爱运动，甚至发明了像"刺痛乒乓"这样令人欲罢不能的乒乓球变种游戏。尽管存在种种差异，但他们却是一个强大的团队。然而，他们在一些重要方面也非常相似。曾经，他们与一群企业经营业主一起参加了一次活动，活动中引导师给每个人发了一副列出可能的人生优先事项的50张卡片，如信任、健康或金钱。首先，每个人快速选出自己最重要的10个优先事项，放弃其他的。接着，他们再选出前五个、前三个，最后选出最重要的两个。尽管两人坐在房间的两边，鲍勃和迈克在选择人生最重要的优先事项时，都保留了相同的两张卡片：忠诚和传承。对这两个人来说，传承意味着建立一家伟大的公司，一家既庞大又对人们有益的公司。Biggby的增长率让他们在实现“庞大”方面一路顺利，而为了朝着“对人们有益”的目标迈进，鲍勃和迈克有意设计了一个他们认为非常进步的工作场所。公司总部配备了视频游戏、装满豆袋椅的房间以及一家装备齐全的Biggby咖啡馆，这不仅有助于培训，还可以让任何人随时为任何人制作饮品。他们最为自豪的是一项忠诚奖励计划：在Biggby Coffee总部每工作五年，员工就可以获得三个月的带薪假期，去做任何他们想做的事情。鲍勃和迈克带领Biggby经历了从生存模式到稳定，再到积极增长的过程，他们开始认为，他们之所以能做到这些，是因为他们行事专断。成功的记录让他们相信自己在决策方面有着独特的能力，因此他们坚持每一个决定都必须经过他们的批准。然而，当公司进入第二个十年时，他们越来越清楚地认识到，如果一个传承随着你的离去而终结，那就不是真正的传承。他们需要建立一个能够在没有他们直接参与的情况下运营公司的领导团队。带着这样的想法，鲍勃和迈克在办公室里建造了一个有围墙的私人套房，试图迫使人们向经理或董事提问，而不是向首席执行官提问。他们通过每周有几天完全不在办公室来进一步限制员工对自己的访问。但与他们的特许咖啡经营店不同，Biggby从未为他们的公司办公室创建过正式的培训系统和协议。他们雇用了有个性的人，然后把他们扔进了众所周知的深海。那些自己会游泳的人留下来，很可能会得到晋升。那些不会游泳的人最终则自己离开。鲍勃和迈克并没有让员工轻松，他们也知道这一点。但鲍勃和迈克对人还算好。除非特殊原因，否则没有人会被主动解雇。因此，当他们发现2014年那个夏天的另一起不明原因的管理层离职时，他们的反应是，“我想知道她怎么了！在一个毫无防备的时刻，领导者们可能会承认怀疑他们的公司文化有问题——尽管表现令人印象深刻。对于这家公司而言亦是如此，同时深深困扰着创始人。2014 年 10 月，迈克与他的兄弟和儿子一起前往附近的南曼尼图岛进行了一次周末露营之旅。在沙滩上徒步一天并在海滩上放松身心后，一行人围着篝火圈享用晚餐，篝火圈为几个地点提供服务。没过多久，一对来自邻近地点的夫妇加入了他们。在最初的几分钟的寒暄中，迈克记得得知那个女人是一名律师，而那个男人是“某种顾问”。当话题转向职场文化时，迈克开始仔细倾听。这位顾问谈到了一组公司在过去15年中以14比1的比例跑赢标准普尔500指数的公司。这些公司部分通过对员工和其他利益相关者表现出深切关怀，并追求超越利润的明确目标，取得了成功。迈克听到了一家面包公司如何帮助前囚犯顺利重返社会，以及一些制造商如何帮助员工提升情商，不仅衡量每日生产的产品数量，还关注诸如离婚率等问题。他听到了让工作真正有意义的商业理由，这种方式能够提高员工的参与度和生产力。他还听到了那些设定了高标准、追求崇高目标的公司，如何在传承方面受到了积极的影响。他回想起自己和鲍勃在开设第一家店时的起步，回想起这对被多次告知“一事无成”的“班级小丑”如何取得了成功。他为自己证明老师是错误的而感到自豪。他向世界展示了，不一定要取得好成绩或逐级爬升才能获得成功。他至少向自己证明了，成功可以来自追随激情和欲望，做一些“酷事”。他甚至相当确定，追随自己的激情不仅是成功的另一条路径，可能正是成功的关键所在。但他开始怀疑，在某个时刻，增加税单上的收入不再能够被称为“做酷事”，而应该被称为“贪婪”。迈克开始思考Biggby的更高目标。他和鲍勃已经实现了成为最大特色咖啡连锁品牌之一的愿景，但他们从未设立一个新的目标。迈克有一个非常明确的个人愿景：成为底特律红翼队的老板。但他心中隐隐觉得不安。与他那晚听到的例子相比，他的愿景以及未来对Biggby的增长目标显得空洞无物。Biggby能做些什么来改变世界呢？ 02 他的愿景，以及Biggby未来的任何增长目标，都让他感到空洞无物。Biggby能做些什么来改变世界呢？第二天早晨，迈克把自己的名片递给了那位顾问。几周后，当他们通过电话再次联系时，迈克在仅仅15分钟后结束了通话——他决定加入改变。他只需要让鲍勃也同意这个想法。鲍勃对迈克的热情表现出了他一贯的怀疑态度。鲍勃不会形容自己为温暖和亲切。他对“环保主义者”和“树枝和坚果一族”抱有偏见，这种文化和目标的东西在他看来也有相似的味道。然而，他信任迈克，于是同意进行一次文化评估，以了解Biggby在员工和其他利益相关者眼中的表现。评估过程开始了，鲍勃和迈克准备迎接结果。2015年2月，Bob 和 Mike 收到了那份报告，报告内容直截了当。公司员工反映称，任何错误或与CEO意见不一致的情况都会遭到粗言秽语的训斥、言语虐待、严厉的责骂，有时甚至会出现扔东西和打墙的情况。分析揭示了缺乏关怀和欣赏的毒性环境，员工普遍感到被低估和薪资不足，报告中包含了大量员工的尖锐直接引用：
“ Biggby 工作……就像是无法摆脱的虐待关系。
“Biggby Jenga 塔，随时可能倒塌。
“‘Be happy’ 已经成为公司里的讽刺笑话。
报告最后建议，对 Bob、Mike 以及四位关键董事级员工进行领导力培训，并成立一个新的员工委员会来改善公司的薪酬结构。报告还建议 Bob 和 Mike 在全体员工面前朗读报告中最糟糕的部分，以让大家知道他们的声音被听到了。
当 Mike 第一次读到报告时，他将眼镜放在桌上，擦去了眼泪。他无法相信自己领导的公司竟然会有如此评价。
这是他读过的最困难的东西。在讨论过程中，Bob 和 Mike 认识到他们面临两个选择：把报告丢进垃圾桶，继续像没发生过一样，或者接受报告的建议，迎接随之而来的混乱。他们都认为，正确的做法显而易见，而且开始的时机应该是下周五的月度员工社交活动。
员工社交活动主要是为了让员工放松和释放压力。部门轮流策划活动和游戏，通常只有30分钟用于工作讨论。因此，在一个充满了50多人的办公室里，大家的心跳仍因有趣的游戏而加速，突然间，他们匿名的话被他们最不敢告诉的老板读了出来。
当 Bob 和 Mike 读完之后，沉默如雷。大声说出这些话，并在公众面前承诺，具有强大的力量。对 Bob 和 Mike 来说，这是一种释放的感觉——就像有人最终承认自己是个酗酒者一样。
领导团队对一切暴露在公开面前感到震惊。没有人知道接下来会发生什么，变化会是什么样子，或者需要多长时间。这对 Bob 和 Mike 尤其如此。那一刻，唯一清楚的事情是：魔鬼已经放出来了，现在无法再把它收回去。
鲍勃和迈克立即将单方面决策权移交给了由他们和四名主管级员工组成的新领导团队。领导力培训于次月开始，顾问观察了他们的会议，并向小组发送了他们各自表现的详细笔记。小组还阅读了利兹·怀斯曼 (Liz Wiseman) 的《倍增者》(Multipliers)，这是一本仔细研究领导风格如何削弱或增加团队智慧的书籍。这本书帮助鲍勃和迈克看到了他们对人们产生的巨大影响。他们从未考虑过，员工会觉得通过表现得好像他们的观点是唯一重要的，他们导致了自己在公司永远不会受到任何反对、讨论或自由思想。值得称赞的是，他们变化很快；几乎一夜之间，他们从指挥和控制变成了在会议上几乎什么也不说。但长期的功能障碍并没有就此消失，严重的信任问题仍然困扰着这个团队。联席首席执行官的沉默让所有人都感到痛苦，因为四位董事试图填补空缺，同时紧张地注视着鲍勃和迈克，就像高草丛中的瞪羚一样，警惕着哪怕一丝危险的迹象。他们用一种形式的功能障碍换来了另一种形式的功能障碍。接下来，小组阅读了西蒙·斯涅克 (Simon Sinek) 的《领导者最后吃饭》，该书的重点是如何创造安全感并消除工作场所的恐惧。斯涅克认为，做到这一点的最佳方式是与人建立关系，而不仅仅是与员工建立关系。当时，鲍勃和迈克不知道大多数员工的名字——他们认为这是别人应该知道的，鲍勃已经成为在走廊里与人擦肩而过时快速、不具名地打招呼的大师。迈克开始有意打电话给董事和其他人，以建立关系，但接电话的人对他的动机非常怀疑。鲍勃改善沟通和信任的努力遇到了不愿意直接回答的人，因为他们害怕承认错误会带来后果。虽然进展的迹象很少，但这项研究让鲍勃和迈克对他们可以建立的东西有了新的愿景，他们比以往任何时候都更想要它。于是，领导团队还尝试了两种做法。第一个是在会议开始时进行个人情绪高低签到，努力了解办公室外的个人起伏。他们一开始有些胆怯，但不久之后，一些领导团队分享了他们深刻的个人挣扎，表现出脆弱，让其他人可以放心地放松警惕。第二个做法是在会议结束时留出几分钟进行汇报。这创造了一个机会，可以更实时地表达感受和解决挫折。有很多挫折，但在顾问的注视下，团队努力保持最佳行为。这非常紧张，但彼此之间旧的交往方式正在让位于更真实的联系，至少对领导团队来说，每个团队成员的个人成长都是显而易见的。领导团队还阅读了鲍勃·查普曼和拉吉·西索迪亚的《每个人都很重要》【中文版名为《共情》推荐各位读者】这本书介绍了一家公司，该公司收购了陷入困境的制造公司，并几乎完全通过文化转型来扭转局面——没有解雇任何人。这本书中的一段话对迈克的打击特别大。书中描述了首席执行官鲍勃·查普曼 (Bob Chapman) 的觉醒，他称其为“领导者肩负着重大责任，要像对待家人一样照顾托付给你的人”。麦克意识到，他绝不会像对待同事那样对待自己的孩子，因为他关心孩子的情绪稳定和发展。他关心他们的成长和学习。他爱他的孩子。麦克以前绝不会说他爱同事，但突然间，他改变了这种看法，他对待同事的方式也改变了。他开始意识到，员工的未来就是公司的未来，也是他自己的未来。 03 迈克以前从来不会说他爱工作中的某个人，但突然之间，他的想法改变了——他待人处事的方式也改变了。迈克开始尝试一种他以前从未尝试过的做法：告诉员工他们做得很好。他想到自己教儿子学走路的方式，不是通过大喊大叫或责备儿子，而是鼓励他每一个不稳的脚步。迈克看到人们在他给予即便是小小的赞扬时变得兴奋，这很快成了他角色中的亮点。情况逐渐开始改善。迈克与员工的电话交流变得更加正常，不仅接电话的人更加频繁地接听，他还觉得能听到电话那头开始传来的温暖。至于鲍勃，在不断向员工提供工作不受威胁的保证，并试图了解真相的过程中，他开始看到诚实和透明的一线曙光。甚至有一位主管坦言，尽管与鲍勃和迈克建立了强大的关系，但他一直担心自己随时可能被解雇。他已经带着这种恐惧生活了15年，在参与了几个月的领导力培训后，他终于感到安全到可以冒险说出来。六个月过去了，虽然管理团队仍在艰难寻找新的领导方式，员工薪酬委员会在重新设计公司晋升和加薪系统后，初期的令人印象深刻的工作进展陷入了停滞。委员会对迈克在流程开始时提供的薪酬预算计算方式以及各种未来情景下的可能情况有许多详细的问题。简而言之，委员会想要查看公司的完整预算，并了解总支出在工资和福利上的计算方式。迈克一直相信公司应该保持透明，因为人们对财务的理解越多，他们就越有动力控制成本和增加收入。在公司成立的头几年，管理层主动与员工分享财务信息，让他们了解公司的状况。然而，随着公司发展，这种透明感开始变得尴尬，因为鲍勃和迈克这两位唯一的所有者的收入与其他人相比相差悬殊。因此，在没有正式公告或政策变更的情况下，迈克简单地停止了分享，预算很快变成了他的专属领域。任何想要花费一分钱的人都必须获得他的批准，而他几乎对所有请求都说不。迈克一直知道自己最终会重新开放账本。毕竟，如果你是一家大上市公司，你不得不披露所有这些信息，而迈克想要建立一家大公司。但迈克对委员会的请求感到矛盾。一方面，文化发展的方向似乎要求透明；另一方面，他和鲍勃的总薪酬从未如此之高。他还担心员工们可能无法理解组织价值的衡量方式——一个公司不能在不增长价值的情况下增长，而价值完全取决于积极的现金流。员工们是否准备好接受这种信息？迈克决定长期利益超过短期风险，熬夜几天准备了一个详细的演示文稿，以帮助员工理解他即将分享的内容。在2015年8月的员工社交活动上，公司办公室的所有员工，从董事到新员工，都挤进了大而五彩斑斓的会议室。迈克走上前面的小舞台，准备好他的演示文稿，开始展示一切。他展示了公司收入如何在所有类别中支出。他带领大家了解从医疗保险到内部咖啡馆，再到他珍视的休假计划的各项投资。他公开了每个部门董事、经理、主管和入门级员工的薪资，并揭示了留给共同首席执行官的大笔金额。演示结束后，迈克屏住了紧张的呼吸，扫视着房间，期待着随之而来的批评。他打开了提问环节，但没有听到一连串的评论，无论是愤怒还是其他。会议结束时，他感到困惑和沮丧。他已经暴露了自己，却没有显著的反应。为了得到反馈，迈克拉过一位在公司工作了十多年的董事，问了一个他焦虑的根本问题：“那总薪酬数字对你来说意味着什么？”“没什么，”那位董事说，“我认为创办一家这样规模的公司的人应该赚很多钱。我觉得其他人也会这么认为。”迈克感到一阵释然。接下来的24小时里，这种释然转变为解放。预算不再是他一个人的负担了。透明之后，迈克没有观察到任何负面后果。没有关于薪酬的戏剧性争论。但透明的预算确实为公司带来了积极的后果。最直接的好处是赋予了薪酬委员会完成工作的权力，并准备了建议书，这需要通过领导团队的最终批准。2015年10月的一个早晨，紧张的薪酬委员会走进了会议室，这里曾见证了鲍勃和迈克多年来最糟糕的行为。他们反复排练他们的演示，以确保有一个万无一失的提案，互相提出问题，尽力模仿鲍勃和迈克的风格。他们感到必须做对——整个办公室都在等待他们的结果。领导团队也为会议做了准备。他们感受到巨大的压力，必须接受薪酬委员会的计划，并担心如果不能接受会对文化（和公司）产生什么影响。大家试图掩饰自己的紧张感，当门在他们身后轻轻关上时，会议室的谈话对办公室外的其他人来说是听不见的——除非像过去一样有人开始大喊大叫。当委员会的演示结束时，房间里长时间的紧张沉默。迈克用小心翼翼的措辞打破了沉默。他告诉委员会，他无法回忆起自己在所有员工演示中，有过一次像今天这样无可挑剔的工作。尽管提案涉及整体薪酬成本的显著增加，但他非常乐意批准这一提案，没有任何修改。其他领导团队成员也同意。房间里充满了释然和胜利感，渗透到玻璃窗外的员工身上，他们努力表现出对会议的漠不关心。交易的细节在接下来的11月员工社交活动上分享，新薪酬结构于2016年1月1日生效。这是公司的一次飞跃。新的薪酬结构不仅向员工提供了他们在改善事情方面拥有真实发言权的证据，而且辩论的过程极大地提高了办公室的财务素养。那些最初认为自己有权获得奖金和加薪的员工，现在成为了公司财务的精明管家，并在必要时热衷于教育他们的同事。最重要的是，这证明了新的领导风格可以为公司带来比鲍勃和迈克单独做出的更好的结果。匿名文化调查在2015年让鲍勃和迈克面对现实之后，于2016年春季再次进行，显示出显著的改善。虽然还有很多工作要做，但文化的解毒作用正在显现。距离迈克在南马尼图岛的睡袋中挣扎着寻找Biggby的使命已经过去了18个月，现在是时候专注于定义这一使命了。这个过程始于2016年7月，进展缓慢得令人抓狂。领导团队在每周会议中专门开了一整小时讨论公司的使命，数十名员工参与其中，进行深入的哲学辩论，讨论得让人脑袋疼。一次又一次，会议总结显示出一种挫败感，每当进展似乎触手可及时，会议就结束了。尽管使命的过程似乎进展缓慢，但却带来了一些意想不到的好处。迈克惊讶地发现，讨论使命的过程终于为人们提供了一个明确的结构来反对他和坚定地提出异议。迈克和鲍勃学会了希望团队能够挑战他们，而在使命会议中，这个团队开始出现。几次这样的经历之后，人们在其他会议中也感到更安全地提出异议。随着夏季的炎热逐渐让位于秋天的辉煌，一个新的公司使命开始显现出来：“Biggby Coffee的存在是为了支持你建立一个你热爱的生活。”这个短语本身很快获得了支持，但棘手的问题在于如何定义“你热爱的生活”。辩论最终提炼出了四个关键组件：1) 归属感，2) 情感和身体的活力，3) 知道自己想成为谁，4) 能够超越基本需求。阐明“你热爱的生活”的组成部分是一回事，但测量这些组件则是另一回事。为了使使命得以操作化，它必须是可测量的。因此，辩论继续进行，每周一次，一小时一次，随着树叶飘落，霜冻来临。最终，领导团队确定了可以用来测量四个元素的指标，通过自我评估来实施。例如，他们会评估一个人对家庭、朋友和工作的归属感，并通过确定一个人是否将10%的收入投资于未来来评估是否超越了基本需求。自我评估是使命操作化的关键。领导团队计划利用自我评估来帮助Biggby Coffee的利益相关者审视自己的生活，识别需要改进的具体领域。Biggby随后将利用这些结果开发实用工具，帮助人们提高他们的分数，从而支持他们建立一个他们热爱的生活。 04 阐明“你热爱的生活”的组成部分是一回事，但测量这些部分则是另一回事。为了使使命得以操作化，它必须是可测量的。虽然花了六个月的时间，但当领导团队于 2016 年 12 月正式采用这一目标时，鲍勃和迈克对此感到非常自豪。大声说出这个目标感觉很好，除了薪水之外，它还会给人们一个令人信服的理由来上班。对于迈克来说，它终于回答了他一直在思考的问题：Biggby 能做什么来改变世界？迈克相信自我评估将有助于人们摆脱束缚，让他们相信自己能做他们梦想的事情。对 Biggby 系统内 2,800 多名高中和大学年龄的咖啡师产生这样的影响，更不用说 Biggby 的所有特许经营权所有者、经营者和其他利益相关者……这是迈克能想到的最伟大的目标。到目前为止，鲍勃不会说他只是在公司文化变革工作中扮演角色。他了解培训材料，并且从一开始就积极参与转型过程。但直到迈克那次决定性的露营之旅两年多之后，鲍勃才感受到公司刚刚采取的目标所带来的希望。在自我评估即将完成时，鲍勃发现自己正在阅读投影仪屏幕上的大量问题，这些问题很快将要求 Biggby Coffee 的每个人都回答，他一边阅读一边在脑海中做出反应。自我评估的第一部分是“归属感”，它深入到生活的具体领域。工作。“当然，我属于这里，”鲍勃想——但那时，他是老板，他可能已经根据自己的个性建立了这个世界，所以也许这不算数。朋友。鲍勃当然有朋友，但这个问题让他想起了一张薄薄的名片盒，上面写着足以让他感到归属感的深厚关系。家庭。好吧……随着围绕着他的讨论继续进行，鲍勃的思绪飘忽不定。他的童年随着他的家人在 17 年内搬了 13 次家而展开。他很早就学会了在自己周围筑起一道情感的墙，以保护自己免受一次又一次离开他人的痛苦。随着时间的推移，这道墙保护了他免受所有人的伤害。鲍勃的父亲与第二任妻子住在圣地亚哥，他偶尔会打电话建议他们和家人一起去度假。“不可能”，鲍勃总是想。鲍勃的兄弟住在柏林，鲍勃的母亲住在佛罗里达州的彭萨科拉，鲍勃有意无意地利用地理距离作为减少接触家人的借口。尽管如此，当鲍勃允许自己进行片刻的感伤反思时，他意识到他从未体验过大家庭的温暖，现在他已婚并成为一个了不起的儿子的继父，他想体验——不仅是为了他自己，也是为了他儿子。当鲍勃思考关于归属感的自我评估部分时，他突然意识到：他的父亲、兄弟和母亲不可能都是导致他缺乏家庭归属感的独立原因。不，不可能是他们。“一定是我，”他意识到。鲍勃当时什么也没说，但他感受到了团队正在创建的工具的力量。那是鲍勃·菲什全力以赴的时刻。会议结束，鲍勃回到办公室，关上了门。他知道自己该做什么。他在办公桌前坐了一会儿，深吸了一口气，然后拿起手机。2017 年 12 月初的一个早晨，Biggby Coffee 公司办公室的员工收到一封全员电子邮件，指示所有人到大会议室参加强制性特别会议。没有人见过这样的事情。自从鲍勃和迈克在近三年前的员工会议上宣读调查结果以来，大楼里的紧张气氛从未如此明显。会议室很快就坐满了人，在找到额外的椅子后，四位董事登上了舞台。他们解释说，在另一个房间里，有六个人（占团队的 10%）被解雇了，他们的话听起来像是排练过的。团队解释说，他们根据 16% 的增长目标制定了 2017 年的预算，支出也随之增加，但到了年中，增长大幅放缓。一系列因素导致了这一结果。首先，出于对密歇根州业主兼经营者的忠诚，鲍勃和迈克带头暂时关闭了密歇根州市场，不开设新店。公司办公室的整体绩效仍然存在问题。是的，花在修复文化和确定目标上的时间意味着没有时间做其他事情。鲍勃和迈克在那个夏天就看到了问题的出现，并试图通过战术性财务削减来解决这个问题，但到年底，很明显他们的努力还不够。增长率将略高于 7%，预计仅 2018 年前两个月就亏损 25 万美元。鲍勃和迈克几周前就与领导团队分享了这一信息。在特许经营的公司办公室，预算削减意味着裁员——没有其他可以削减的了。在公司历史上，裁员只有两次。第一次是在早期，当时第一家也是唯一一家商店每小时只有 4 名顾客。鲍勃花光了积蓄，刷爆了信用卡，卖掉了汽车，试图维持下去，但这还不够。第二次是在大约 10 年后增长停滞的时候。在这两次裁员中，人们都会被解雇，但没人谈论这件事。这次不同。领导团队苦苦思索该怎么做，以及如何以符合 Biggby 来之不易的文化成果和不到一年的目标的方式去做。在之前裁员的时候，没有人知道离职人员是刚买了房子还是即将生孩子。但由于公司办公室一直在开展文化工作，每个人都对其他人了解很多。这使得裁员的决定变得更加困难。经过一系列痛苦的谈话，领导团队决定，每位离职员工都将获得感谢，并补偿他们未使用的休假时间，以及他们在公司工作一年的一周工资。他们还决定同时向整个公司通报这一决定，为员工创造机会提出问题，了解发生了什么以及为什么发生，分享此刻的悲伤，并共同决定如何防止将来裁员。当董事们在大房间里解释这一切时，反应不一。有一两个人大胆地评论道：“我妈妈上个月被解雇了，她只得到了同事们送的玛格丽塔酒。她的经理们不在乎。”还有一场谈话说，每个人都知道 Biggby 的表现落后了，而且由于所有人都在谈论支持人们建立自己喜欢的生活，所以没有人想让其他人为表现不佳负责。但在房间里，很明显，视而不见并不等同于真正支持人们。尽管有人感谢领导团队的学习机会和关怀，但损失已经造成。对许多人来说，裁员粉碎了安全感，大大降低了他们对领导层的信任。一些人找到了新的证据，证明 Biggby 并没有支持他们建立自己喜欢的生活。一位董事主动送一位即将离职的员工到她的车旁。在她开车离开之前，这位员工转过身问这位董事：“你怎么能这样对我？”接下来的一周天气非常寒冷，鲍勃周一晚上待在密歇根州道格拉斯的家中，外面一直下着雪。空气中弥漫着大蒜和西红柿的味道，鲍勃在桌子上摆放餐具：一个是他的，一个是他妻子的，她一边做饭一边唱歌，一个是他的继子，他从大学回家过寒假，还有一个是他母亲的。在去年冬天全力以赴之后，鲍勃非常有意识地努力与家人建立关系。他终于和父亲一起度过了那个假期，最近他邀请母亲搬到密歇根，住在离他家不到两英里的地方。现在她经常和鲍勃和他的家人一起吃晚饭。第二天早上，鲍勃冒着雪开车回到办公室。在去年的目标制定过程中，有一件大事没有完成，领导团队决定在 2017 年底之前完成它：阐明公司的新愿景。在过去的三个月里，他们一直在公开会议上讨论这个愿景，随着这一年很快就要结束，压力越来越大。愿景需要回答“我们什么时候能实现什么目标？”这个问题。对于“支持人们建立自己热爱的生活”这样一个主观的目标，一开始很难找到一个很好的方法来回答这个问题，更不用说答案了。Biggby 将如何扩大其影响力？为来喝咖啡的客户提供“您热爱的生活”培训？这似乎有点邪教化。开设一个培训中心并向人们销售课程？那是完全不同的业务。此外，如果 Biggby 成功了，世界将会发生怎样的变化？公司能否衡量无家可归、贫困、犯罪、抑郁和自杀的减少情况？Bob 有时感觉这个过程就像在兜圈子，或者完全失控了。有人曾提出，目标可以像涟漪效应一样。如果 Biggby 创造了一种文化，有效地支持人们建立自己喜欢的生活，那么消息就会传开，其他商业领袖也会想看看 Biggby 在做什么。后来有人指出，除非 Biggby 也以惊人的速度增长，否则这种涟漪效应不会起作用。增长乏力不仅是 Biggby 内部培育“热爱生活”文化的障碍——最近的裁员就清楚地表明了这一点——而且它也不是这个概念的一个很好的销售工具。如果另一位尚未理解关爱文化或强大目标重要性的公司领导者的增长率高于 Biggby，那么变革的理由就会被削弱。因此，为了扩大其目标，Biggby 必须建立一种能够可靠地实现卓越人力和财务成果的文化。团队开始将此称为 Biggby 效应。有了知识框架，剩下要做的就是确定具体数字。人力方面是第一位的：“到 2028 年 12 月 31 日，在 Biggby Coffee 工作至少一年的员工中，90% 的人将在“你热爱的生活”自我评估中获得积极的个人分数。”Biggby 将在未来四年内将这一目标推广到整个特许经营系统，并开始衡量人们对生活的热爱程度（根据他们前一年制定的标准定义）。他们将调整培训和发展协议以及其他内部系统，直到实现目标。但领导团队在进入今年最后一次会议时，尚未就既足够雄心勃勃以推动 Biggby 效应，又远非现实的增长目标达成一致。上周裁员带来的痛苦要求团队进行一种前所未有的严谨而激烈的辩论。会议几次差点结束，因为人们既要克服沮丧情绪，又要克服精神上的疲惫。随着时间的流逝，团队面临着无法信守承诺完成当年流程的现实可能性，会议的气氛发生了变化。有人呼吁追求卓越，不是因为它似乎触手可及，而恰恰因为它还没有实现。领导者们用其他特许经营店取得的成就和他们实现目标的速度数据来支持这些观点。最后，其中一位经理提议将目标设定为 10 年内所有零售咖啡馆的销售总收入超过 10 亿美元。迈克简直不敢相信自己的耳朵。事实上，他最近一直在做一些自己的个人愿景工作，因此他感受到了雄心勃勃的目标的力量。他决定继续拥有红翼队，但现在他有了另一个心愿。三十年后，他将 76 岁，准备退休。他将在奥兰多或拉斯维加斯，因为这两个城市只有足够大的场地容纳 10,000 多人参加 Biggby Coffee 年度特许经营会议。迈克将做最后的演讲，整个房间将为他持续不断的起立鼓掌，因为房间里挤满了成千上万的人，他们感谢 Biggby 支持他们建立自己热爱的生活。迈克将走出那个房间，退休，知道这一切都是值得的。回到大会议室，他默默地等待着其他几个人表示支持 10 亿美元的目标，然后热情地补充说，他不相信如此有才华的团队无法想出如何实现这一目标。他们进行了投票，提案获得通过。当时是下午 4 点。2017 年 12 月 14 日星期四，会议结束。领导团队筋疲力尽。但在离开之前，他们停下来细细品味这一刻。Mike、Bob 和 Biggby 家族全体成员阅读了他们面前屏幕上投影的文字：“大多数人上班是因为他们不得不上班，而不是因为他们想上班。他们觉得雇主除了他们为公司所做的工作之外，并不关心他们。这种冷酷无情的工作环境降低了他们、他们的家人和社区的生活质量，导致慢性病、家庭冲突以及我们面临的许多其他棘手问题。Biggby Coffee 的存在是为了支持人们建立他们热爱的生活。在这一目标的共同努力下，我们的咖啡师、业主/经营者和总部员工将创造一种文化，让我们所有人都有意识地建立我们热爱的生活。这种文化将超越 Biggby 国家，延伸到我们的家人、朋友和社区。随着 Biggby 的发展，这种影响不断扩大。世界将注意到这一点，工作场所也将开始改变。为了实现这一目标，我们必须成长，我们必须以身作则。到 2028 年，Biggby Coffee 将成为一家价值 10 亿美元的公司，其总部员工、业主/经营者和咖啡师都将过上他们热爱的生活。工作场所将发生变化。一切都从 Biggby 开始。”阅读愿景令人谦卑。Mike 特别意识到 Biggby 仍处于自身转型的中期；公司永远不会完全“意识到”。但他也相信，如果他们忠于旅程，始终寻求在今天做到最好，并学习在明天做得更好，那么他们就是在为他人开辟道路。这段旅程并不顺利或容易，事实上，它可能比根本不开始这段旅程要困难得多——但他毫不怀疑这是正确的选择。Biggby Coffee 找到了自己的目标。现在真正的工作可以开始了。 Biggby Coffee 的文化建立，还产生了巨大的社会价值不止于员工的幸福和发展，据说这家公司，还实现了价值链的社会价值化，他采用更负责任的价值链，宁愿更高成本去支持和采购来自欠发达地区或者绿色相关的咖啡豆来支持社区发展和赋能。而这种社会价值的产生，是员工价值更高层次的自我追求，或者使命，企业社会目的的呈现。
