有人问，我公司有个很有能力的员工为所欲为，现在走了，可公司业绩也大幅下滑了，怎么办？
其实，无论再有能力的员工，如果他都不能在心态上、文化上、利益上跟公司保持一致了，那本来就应该让他走啊？
那你现在公司业绩大幅下滑，根本原因不是因为他走了，而是因为你没有把优秀员工的工作方法萃取出来，变成大家可复制的标准和流程。
也就是说，如果一家公司没有把优秀员工的个人能力变为组织能力，那无论这个人走不走，长期来看业绩下滑也是必然的。
很多公司就是这样，一直把能人当普通人用，当他走了，就把所有的经验方法和资源都带走了。
这个事，管理者要负主要责任，为什么呢？
作为管理者，一个很重要的职责就是要把团队内成功的方法萃取出来标准化，让团队80%的成员都掌握到80分，那你这个团队就非常优秀了。
做到这一点，你就不会因为某个人走了，业绩就立即大幅下滑，也不会存在团队水平良莠不齐的情况，而且还很好地解决了招人难的问题。
因为，你不需要再花大价钱去找有经验的能人了呀？只要有简单基础的小白，来你这里也可以很快地培训学习上手啊。
所以，一定要明确一个逻辑，人才培养一定要自己培养，不要老是想着去招别人培养好的人才，很贵，而且还不好用，不稳定。
那你可能要说，我也希望他能够把方法分享出来，能够去带徒弟，但是人家不愿意呀，就怕教会徒弟饿死师傅呀。
一方面，他愿不愿意取决于你的机制怎么设计，你不要违背人性。
如果他的收入全部是来自于他的个人业绩，那他一定会只干他自己的事情，当然不愿意分享经验，因为这是人性。
那你要顺应人性，你就要看他做分享、萃取、带教这件事，跟他的利益有没有绑定？
比如，如果带教合格人数是他的主要绩效指标，这个指标关联他的晋级晋升、股权期权、长期利益，有没有可能他就会考虑分享了呢？
另一方面，还要明确，为团队萃取方法流程这件事，其实主要责任人是主管，而不是这个业务工作能手。
有时候，主管提出这个要求后，这个业务能手老是推脱，主管就认定他不愿意分享，其实很有可能是他也不会做。
也就是说，他实干能做得很优秀，但他不一定会总结，而且大部分人技术型、专家型的人都存在这个问题。
这时候，就需要由主管牵头做，最好是亲自去看他是怎么做的，形成标准化流程，再不断核对完善。
因为，主管站位更高、信息更综合，所以，一定能总结得更好，培训更有说服力。
管理者一定要认识这项工作的意义，否则，不是你会把一个能人用死，就是有一天他把你干掉。
做为管理者很重要的一个责任，就是怎样把一个人的成功变成10个人的成功，让10个人的成功变成100个人的成功，这个管理的价值才能放大。
否则，你再厉害，你也就是两只手二十四小时，你那个优秀的员工，他再厉害也就是两只手二十四小时，他一个人不可能做出10个人的事情来。
所以，管理者一定要把不断总结团队的最佳实践常态化，把培养人才作为主要增长点，这样你才有可能打造一支很有战斗力的团队，而不会被能人要挟绑架。
