我于2008年加入迈瑞，一开始做的是机械开发方面的工作，随后担任过技术经理，也承担过项目管理方面的工作，后来走上了部门管理的岗位。2023年，我离开了熟悉的研发体系，开始了个人在供应链管理领域的新挑战。
过去一年左右的时间里，我对新岗位的工作有了更深刻的认识，也想借此机会与各位同事谈谈自己的几点体会，希望能为大家提供一些参考。
在过去十多年的时间里，我一直在南京迈瑞从事机械开发相关的工作，期间担任过研发的质量接口人，也有新产品开发的项目管理经验，因此对于南京迈瑞的灯床塔业务相对比较熟悉，但对于“产品如何从设计走向制造，最终服务于终端客户”是缺乏深入理解的。
2023年，南京迈瑞正好有一个供应链岗位空缺，基于业务的需要以及个人职业发展的意愿，我主动争取到供应链系统从事产品供应方面的工作。
来到新的岗位上，我发现研发和供应链的工作是有本质区别的。在研发，我们更多聚焦在“技术的开发和研究、技术在产品上的实现”层面，大多情况下从事的是“从0到1”的设计工作。而在供应链，我们做的更多是“从1到N”的量产工作。
研发项目团队把产品设计出来后，对于供应端来说，如何把质量和成本控制好，是一件非常有挑战的事情。这方面的工作，我原来在研发通过DFX（Design for X，面向产品生命周期的设计）工作，也有所接触，但真正躬身入局，要把这件事情做好，则完全是另外一件事情。
在转岗初期，供应链系统的领导及同事给了我相当大的支持，不仅安排了导师，也为我准备了供应链领域的详细资料，帮助我快速地完成基础知识的储备。另外，生产、工程、计划等各个领域的同事也都让我参与到日常运作的实操过程中。这两个方面的输入让我能够较快地适应了新岗位，实现快速上手。
在过去一年左右的时间，我对公司的业务运营有了更全面的理解，也深知业务的成功除了产品要设计得好，同等重要的是能供应出好产品。
在来供应链之前，我们常常认为：产品已经设计出来了，装配、生产的要求也确定了，“按道理它就应该被实现，不应该再出问题才对”。但当我深入了解供应链系统的各个领域后，才发现之前的观点是缺乏全局性思维的。
当前，我主要负责灯床塔业务的供应链管理。为匹配公司的业务目标，供应出好产品，我们主要考虑在以下三个方面重点发力：
在生产领域，针对“多品种、小批量”的业务特点，我们如何做好人员的培训和产能的快速提升，同时在制造质量上有较高的保证，这是第一项挑战。
在工程和采购领域，公司近年来一直在推行DFX的设计理念，对于工程和采购职能的同事而言，需要跟研发同事配合好，在项目开发阶段就把物料的采购认证和生产的规划设计做好。而站在我的角度，则是要思考如何加强这两个团队与研发的协同，把物料认证和生产设计从“接棒”变为“协同开发”。
在计划领域，今年以来灯床塔业务的整体形势发生了一定的变化，我们如何基于业务的变化，做好供应计划的设计，协同营销做好预测和需求的匹配，既能满足订单交付需求，实现经营目标，又能做到精益生产，实现最优的运营目标，这是我们想要找到的最优解，我们也一直在持续探索中。
当前，随着公司不断向前发展，我们不仅有相对成熟的业务，也有微创外科等快速发展的新兴业务，势必将为全体同事创造更多的发展机会。
作为“过来人”，我特别能理解年轻同事在有了一定的工作年限和相应的经验之后，容易遇到所谓的迷茫期或瓶颈期。因为我也经历过这个阶段，这其实是一件特别正常的事情。
有的同事可能在某个领域工作时间比较久，对相关的流程、工具、方法、平台都比较熟悉，因此会有种“一览众山小”的感觉，认为自己在这个领域已经“到头了”。但如果我们再钻得深一点，不断地审视和剖析日常工作中仍待改善的机会点，相信还是有许多可为的空间。
有的同事则更倾向于做“从0到1”的事情，觉得这样的成就感会更高一些。但其实“从1到N”也是非常重要的一个阶段，也能创造相应的价值。
迈瑞的业务范围很广，研发、营销、用服、供应链乃至职能部门都对人才有比较多的需求，所以年轻同事的选择面还是非常广的。同时，公司也非常鼓励跨职能、跨系统的内部人才流动。只要业务有需求，个人有意愿，且具备相应的能力和素养，还是有比较多的发展机会的，这是非常好的制度基础。
正所谓“守得云开见月明，静待花开终有时”，在当前的工作岗位上做好能力和阅历的积累，当机会来临的时候，保持开放的心态，积极拥抱变化，我们一定能迎来更好的发展前景。
展望未来，公司将朝着既定目标稳步向前。作为公司的一员，我期待着与更多志同道合的同事们一起为公司各项事业的高质量发展而努力奋斗，让我们凝心聚力，紧密协同，携手为“普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀”作出新的更大贡献！
